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当前跨国公司在上海的投资活动不仅仅局限于设立研发中心，而呈现出通过资本的输入以及并购的新动向。同时，外商在我国建立独资企业以及营销、研发、人力资源三大本土化战略、管理决策等方面独具一格的管理理念和成功经验，也对我国企业“走出去”具有借鉴意义。
纵观跨国公司在上海的投资，可分为三个阶段。第一阶段，外商刚刚来我国，对我国的实际情况和经济政策环境不够了解。于是普遍采取合资或合作经营的形式，减少投资风险；第二阶段，外商把生产经营实现本地化作为重点，并逐步把研发中心从海外转移到我国；第三阶段，也就是目前时期，外商更乐于通过资本的大量输入以及并购，成为独资企业。
跨国公司投资新动向
独资企业在增多
据商务部统计，外商投资中独资企业的数量增长速度相当快。在改革开放初期，外商独资企业不到30％，超过70％的部分采取中外合资、合作形式。至2002年，仅仅20年左右的时间，合同外资金额就达827.6亿美元，其中外商独资企业金额达572.55亿美元，占总投资额的69.2％。2006年，跨国公司在上海成立地区总部已达150家，世界500强企业达40家。
竞争越来越激烈
我国加人WTO以后，外商都看好中国这个大市场，我国也融入了世界经济一体化的大市场。上海的市场竞争相当激烈。如大众的桑塔纳轿车，在20世纪80年代占据我国汽车市场的“半壁江山”，但至2003年，由于通用、福特、丰田、本田等美国、日本汽车巨头的进入，大众汽车的市场占有率已不到四分之一。还如手机市场，外国品牌诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子、菲利浦、爱立信等和国内品牌激烈竞争。我国市场上的竞争者，国别非常分散，竞争十分激烈。
信息产业成重点
世界500强公司十分关注我国的信息产业，并成为投资重点，致使我国信息产业成为支柱产业。以电子产品制造业为例，从1998年至2005年，销售收入从3362亿、4302亿、6041亿、11885亿、13423亿、17579亿、24126亿、38411亿，一路高歌猛进，利润也从1998年163亿元增至2005年的1074亿元，对全行业起到了重要作用。2005年上海电子信息产品制造业完成工业总产值3473.7亿元，已占全市工业总产值比重的25.4％。
服务业开始涌入
据上海地区统计，截至2003年年底，各种保险公司和保险机构大约有50家，各类外资保险机构在沪代表达39家。外国金融机构也进入中国，截至2003年7月末，外资银行在华营业性机构也达184家，资产总额达379.65亿美元。其中人民币资产总额达495.97亿元。此外，外资零售业如美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙也抢滩登陆。外资专业公司包括管理咨询公司、会计事务所等也全面进入我国。
本土化战略深入
外商实施本土化战略，营销、研发、人力资源是三大王牌。
营销战略
第一，产品定位正确。跨国公司在制定产品定位时，突破传统思维，不把产品定位在适合每个消费者和每一种用途的“好产品”，而是定位在清楚、恰当并出人意料的战略定位，给产品以独特的个性和竞争优势。
第二，品牌深入人心。品牌战略是外商营销战略的一个重要组成部分。一是把品牌作为市场竞争的核心。如宝洁公司的飘柔洗发水，在美国名称为Pert—Plus,在亚洲地区改为飘柔，来迎合华人市场。二是推出“一品多牌”与“一品一牌”。 一品多牌策略是对同类产品使用两个以上的品牌，这一策略，可以针对某一细分市场满足不同层次消费者的需求，形成较大的市场空间。此外，有的外商采用“多品一牌”策略，即企业生产的两种或以上产品采用同一品牌，这一策略要求众多不同的产品都具有相同的质量水准，经得起市场检验。如“夏普”、“索尼”等品牌下，有彩电、洗衣机、DVD、空调等产品。三是品牌营销本土化，不仅产品研发根据中国消费者的特点作了改进，而且在营销上，深挖中国的传统文化，实施本地化品牌战略。
第三，促销策划高明。外商在促销上用尽浑身解数，在角逐中胜出。一是运用广告。在广告上做文章：借助权威机构的力量，树立品牌的良好形象。如在舒肤佳香皂广告中，经“中华医学会”认证。重视深厚的文化内涵，如“雀巢”咖啡，一句“味道好极了”，挖掘了“雀巢”咖啡带来的超前的文化。利用广告提高品牌亲和力,给消费者一种难忘的体验。二是在派送上下功夫。三是聘请“品牌代言人”。
第四，营销手段多样。例如，体验营销，提供最终的体验，给消费者留下难忘的记忆；互动营销，通过互联网、手机短信等直接与消费者进行互动，把握需求，然后反馈到企业进行研发、生产、销售；一对一营销，对不同的消费者采取不同方式的营销模式；一种种新颖营销层出不穷。
第五，定价灵活多变。外商在刚进入中国市场时，为培养消费者群，等待市场成熟，往往采用撇油定价策略。投资成熟期，外商为迅速占领市场，甚至采用低价渗透和倾销的策略。此外，许多外资企业虽然对产品确定统一定价，但对分销商采取灵活的差别折扣率，采用低价渗透法。
第六，销售渠道畅通。外商进入我国市场时，往往通过投入大量的经费吸引分销商与其合作来建立分销渠道。同时用广告等促销手段来吸引消费者，此外，还与可能影响消费者的其他机构进行合作。一是与零售商合作；二是设立专卖店；三是成立销售公司；四是网上销售；五是深度分销,主要形式是渠道扁平化，一种是总经销商直接送货到终端，去掉中间环节，使渠道变短,另一种是同一层面上增加新渠道人员，使渠道变深；六是合作销售。如飞利浦与TCL进行合作，利用TCL的销售渠道很快地使产品进入我国西部。
第七，用户满意策略。当前，大多数外商都在追求用户满意，形成忠诚的用户。外商投资企业十分重视用户管理，实施用户综合价值和满意度战略。
研发战略
（1） 研发总部向华迁移
外商投资企业研发总部进驻我国，主要有四个原因：一是亚太地区经济地位的日益重要；二是中国是世界上最大的发展中国家，市场巨大；三是我国的人力资源丰富，不仅劳动力市场人员丰富，而且，拥有大本学历以上的人员也相当丰富；四是在中国投资成本低廉。跨国公司通过在华建立研发机构，一方面把国外的技术中国化，占领中国广阔的市场；另一方面，把中国的技术力量融入到世界的技术中去，并向全球提供技术支持，开发新产品。
（2） 科技园区不断入驻
截至2003年底，跨国公司在华成立的研发中心已有400多家，其中很多入驻科技园区。如浦东张江高科技园区已成为我国规模最大，水平最先进的集成电路产业基地，而且形成比较完整的微电子产业链。
（3） 研发资金比例较高
据不完全统计，跨国公司垄断了全球近70％的技术转让和80％左右的新技术、新工藝，研发既是其核心职能之一，也是其全球竞争的主要源泉，是核心竞争力的表现。2003年，美国的研发经费总额超过2800亿美元，约占其GDP的2.8％左右，当年，仅GE公司一年24亿美元研发费的投入就相当于上海一年的科研费用。GE公司研发业务的30-40％是今后3-5年的产品技术，20％是今后10年或以后才能用到的产品。
（4） 研发合作形式多样
外商投资企业研发除自身研究外，与企业联盟，与大学科研机构联盟，形式多样。IBM、英特尔、微软、通用汽车、杜邦、爱立信、松下、诺基亚等著名跨国公司在北京、上海等大城市相继建立了独立的研究开发分支机构。跨国公司还尽可能利用当地研究开发资源，广泛开展与我国高校、科研机构的合作，并对我国高校提供资助，通过各种方式成立了多个研究室、研究中心和培训中心。
人力资源战略
以波音、惠普、宝洁、3M、摩托罗拉、沃尔玛、IBM等跨国公司为代表的一类企业，将员工视为重要的资产，赢得了广大员工高度的满意和忠诚。这些公司在共同利益、共同事业、整体关系上都是获得高分的企业。“共同利益”是指企业用物质激励方式来调动员工积极性的程度；“共同事业”是指企业用使命感、事业心、价值观调动员工积极性的程度；“整体关系”是指员工之间、员工与企业之间关系的亲密程度。
（1） 领导体系善解人意
跨国公司的领导人一般善于用精神的力量感召员工，并激发员工的责任感和事业心，在员工间建立一种信任与理解；其次鼓励下属独立思考，持不同意见，倡导尝试新的做法和主张；第三，尊重人才，善于发现员工身上的优点，并大肆表扬，如果员工犯了错误，会坦诚指出，批评指正帮助员工，而不是惩罚。
（2） 工作体系使人舒畅
强调团队精神，信奉合作的重要性。如IBM公司的核心理念是团结、合作和奉献。由此，一方面将团队、企业、个人之间的业绩清晰地展现出来，并实行以团队业绩为主，个人表现为辅的绩效工资；另一方面，避免个人间或团队间去争夺固定数量的奖金或分红，提倡优秀者都可获得奖励。
（3） 培训体系开发潜能
跨国公司十分重视员工培训，每年都投入大量资源为员工进行培训与发展。员工可以根据自己的需要来选择哪种培训内容和培训形式。惠普公司每年花2亿美元用于员工培训，而且每年追加3亿多美元预算支持员工深造，或取得更高的学位。
（4） 薪酬体系激励人心
跨国公司把薪酬体系看作员工贡献与企业回报之间的纽带，员工通过薪酬体系来分享企业的成功与失败。这些公司通过员工业绩工资、分红和持股，还有高福利获得企业回报。一般公司薪酬结构主要有三大部分：一是基本工资，主要包括岗位、资历、能力工资；二是绩效资金，主要有个人、团队、公司绩效；三是福利津贴，主要有对员工关怀，服务年限。
（作者系《上海企业》副主编）
纵观跨国公司在上海的投资，可分为三个阶段。第一阶段，外商刚刚来我国，对我国的实际情况和经济政策环境不够了解。于是普遍采取合资或合作经营的形式，减少投资风险；第二阶段，外商把生产经营实现本地化作为重点，并逐步把研发中心从海外转移到我国；第三阶段，也就是目前时期，外商更乐于通过资本的大量输入以及并购，成为独资企业。
跨国公司投资新动向
独资企业在增多
据商务部统计，外商投资中独资企业的数量增长速度相当快。在改革开放初期，外商独资企业不到30％，超过70％的部分采取中外合资、合作形式。至2002年，仅仅20年左右的时间，合同外资金额就达827.6亿美元，其中外商独资企业金额达572.55亿美元，占总投资额的69.2％。2006年，跨国公司在上海成立地区总部已达150家，世界500强企业达40家。
竞争越来越激烈
我国加人WTO以后，外商都看好中国这个大市场，我国也融入了世界经济一体化的大市场。上海的市场竞争相当激烈。如大众的桑塔纳轿车，在20世纪80年代占据我国汽车市场的“半壁江山”，但至2003年，由于通用、福特、丰田、本田等美国、日本汽车巨头的进入，大众汽车的市场占有率已不到四分之一。还如手机市场，外国品牌诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子、菲利浦、爱立信等和国内品牌激烈竞争。我国市场上的竞争者，国别非常分散，竞争十分激烈。
信息产业成重点
世界500强公司十分关注我国的信息产业，并成为投资重点，致使我国信息产业成为支柱产业。以电子产品制造业为例，从1998年至2005年，销售收入从3362亿、4302亿、6041亿、11885亿、13423亿、17579亿、24126亿、38411亿，一路高歌猛进，利润也从1998年163亿元增至2005年的1074亿元，对全行业起到了重要作用。2005年上海电子信息产品制造业完成工业总产值3473.7亿元，已占全市工业总产值比重的25.4％。
服务业开始涌入
据上海地区统计，截至2003年年底，各种保险公司和保险机构大约有50家，各类外资保险机构在沪代表达39家。外国金融机构也进入中国，截至2003年7月末，外资银行在华营业性机构也达184家，资产总额达379.65亿美元。其中人民币资产总额达495.97亿元。此外，外资零售业如美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙也抢滩登陆。外资专业公司包括管理咨询公司、会计事务所等也全面进入我国。
本土化战略深入
外商实施本土化战略，营销、研发、人力资源是三大王牌。
营销战略
第一，产品定位正确。跨国公司在制定产品定位时，突破传统思维，不把产品定位在适合每个消费者和每一种用途的“好产品”，而是定位在清楚、恰当并出人意料的战略定位，给产品以独特的个性和竞争优势。
第二，品牌深入人心。品牌战略是外商营销战略的一个重要组成部分。一是把品牌作为市场竞争的核心。如宝洁公司的飘柔洗发水，在美国名称为Pert—Plus,在亚洲地区改为飘柔，来迎合华人市场。二是推出“一品多牌”与“一品一牌”。 一品多牌策略是对同类产品使用两个以上的品牌，这一策略，可以针对某一细分市场满足不同层次消费者的需求，形成较大的市场空间。此外，有的外商采用“多品一牌”策略，即企业生产的两种或以上产品采用同一品牌，这一策略要求众多不同的产品都具有相同的质量水准，经得起市场检验。如“夏普”、“索尼”等品牌下，有彩电、洗衣机、DVD、空调等产品。三是品牌营销本土化，不仅产品研发根据中国消费者的特点作了改进，而且在营销上，深挖中国的传统文化，实施本地化品牌战略。
第三，促销策划高明。外商在促销上用尽浑身解数，在角逐中胜出。一是运用广告。在广告上做文章：借助权威机构的力量，树立品牌的良好形象。如在舒肤佳香皂广告中，经“中华医学会”认证。重视深厚的文化内涵，如“雀巢”咖啡，一句“味道好极了”，挖掘了“雀巢”咖啡带来的超前的文化。利用广告提高品牌亲和力,给消费者一种难忘的体验。二是在派送上下功夫。三是聘请“品牌代言人”。
第四，营销手段多样。例如，体验营销，提供最终的体验，给消费者留下难忘的记忆；互动营销，通过互联网、手机短信等直接与消费者进行互动，把握需求，然后反馈到企业进行研发、生产、销售；一对一营销，对不同的消费者采取不同方式的营销模式；一种种新颖营销层出不穷。
第五，定价灵活多变。外商在刚进入中国市场时，为培养消费者群，等待市场成熟，往往采用撇油定价策略。投资成熟期，外商为迅速占领市场，甚至采用低价渗透和倾销的策略。此外，许多外资企业虽然对产品确定统一定价，但对分销商采取灵活的差别折扣率，采用低价渗透法。
第六，销售渠道畅通。外商进入我国市场时，往往通过投入大量的经费吸引分销商与其合作来建立分销渠道。同时用广告等促销手段来吸引消费者，此外，还与可能影响消费者的其他机构进行合作。一是与零售商合作；二是设立专卖店；三是成立销售公司；四是网上销售；五是深度分销,主要形式是渠道扁平化，一种是总经销商直接送货到终端，去掉中间环节，使渠道变短,另一种是同一层面上增加新渠道人员，使渠道变深；六是合作销售。如飞利浦与TCL进行合作，利用TCL的销售渠道很快地使产品进入我国西部。
第七，用户满意策略。当前，大多数外商都在追求用户满意，形成忠诚的用户。外商投资企业十分重视用户管理，实施用户综合价值和满意度战略。
研发战略
（1） 研发总部向华迁移
外商投资企业研发总部进驻我国，主要有四个原因：一是亚太地区经济地位的日益重要；二是中国是世界上最大的发展中国家，市场巨大；三是我国的人力资源丰富，不仅劳动力市场人员丰富，而且，拥有大本学历以上的人员也相当丰富；四是在中国投资成本低廉。跨国公司通过在华建立研发机构，一方面把国外的技术中国化，占领中国广阔的市场；另一方面，把中国的技术力量融入到世界的技术中去，并向全球提供技术支持，开发新产品。
（2） 科技园区不断入驻
截至2003年底，跨国公司在华成立的研发中心已有400多家，其中很多入驻科技园区。如浦东张江高科技园区已成为我国规模最大，水平最先进的集成电路产业基地，而且形成比较完整的微电子产业链。
（3） 研发资金比例较高
据不完全统计，跨国公司垄断了全球近70％的技术转让和80％左右的新技术、新工藝，研发既是其核心职能之一，也是其全球竞争的主要源泉，是核心竞争力的表现。2003年，美国的研发经费总额超过2800亿美元，约占其GDP的2.8％左右，当年，仅GE公司一年24亿美元研发费的投入就相当于上海一年的科研费用。GE公司研发业务的30-40％是今后3-5年的产品技术，20％是今后10年或以后才能用到的产品。
（4） 研发合作形式多样
外商投资企业研发除自身研究外，与企业联盟，与大学科研机构联盟，形式多样。IBM、英特尔、微软、通用汽车、杜邦、爱立信、松下、诺基亚等著名跨国公司在北京、上海等大城市相继建立了独立的研究开发分支机构。跨国公司还尽可能利用当地研究开发资源，广泛开展与我国高校、科研机构的合作，并对我国高校提供资助，通过各种方式成立了多个研究室、研究中心和培训中心。
人力资源战略
以波音、惠普、宝洁、3M、摩托罗拉、沃尔玛、IBM等跨国公司为代表的一类企业，将员工视为重要的资产，赢得了广大员工高度的满意和忠诚。这些公司在共同利益、共同事业、整体关系上都是获得高分的企业。“共同利益”是指企业用物质激励方式来调动员工积极性的程度；“共同事业”是指企业用使命感、事业心、价值观调动员工积极性的程度；“整体关系”是指员工之间、员工与企业之间关系的亲密程度。
（1） 领导体系善解人意
跨国公司的领导人一般善于用精神的力量感召员工，并激发员工的责任感和事业心，在员工间建立一种信任与理解；其次鼓励下属独立思考，持不同意见，倡导尝试新的做法和主张；第三，尊重人才，善于发现员工身上的优点，并大肆表扬，如果员工犯了错误，会坦诚指出，批评指正帮助员工，而不是惩罚。
（2） 工作体系使人舒畅
强调团队精神，信奉合作的重要性。如IBM公司的核心理念是团结、合作和奉献。由此，一方面将团队、企业、个人之间的业绩清晰地展现出来，并实行以团队业绩为主，个人表现为辅的绩效工资；另一方面，避免个人间或团队间去争夺固定数量的奖金或分红，提倡优秀者都可获得奖励。
（3） 培训体系开发潜能
跨国公司十分重视员工培训，每年都投入大量资源为员工进行培训与发展。员工可以根据自己的需要来选择哪种培训内容和培训形式。惠普公司每年花2亿美元用于员工培训，而且每年追加3亿多美元预算支持员工深造，或取得更高的学位。
（4） 薪酬体系激励人心
跨国公司把薪酬体系看作员工贡献与企业回报之间的纽带，员工通过薪酬体系来分享企业的成功与失败。这些公司通过员工业绩工资、分红和持股，还有高福利获得企业回报。一般公司薪酬结构主要有三大部分：一是基本工资，主要包括岗位、资历、能力工资；二是绩效资金，主要有个人、团队、公司绩效；三是福利津贴，主要有对员工关怀，服务年限。
（作者系《上海企业》副主编）