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摘要：文章针对煤炭生产的特殊性，结合实际，论述了对成本管理的认识，做好成本管理应处理的关系，以及加强成本管理的具体办法。
关键词：煤炭企业；成本管理；目标成本管理
在目前市场经济条件下，企业竞争激烈，优胜劣汰已成常事，煤炭企业为适应新形势，大部分国有煤矿正在走低成本扩张，把企业做强做大的路子，兼并收购，合并重组等资本运作手段，大量运用了企业管理，促进成本管理仍是各项工作的重头戏，是提高经济效益、增强企业活力的关键所在。
一、对成本管理的新认识
1.每个煤炭企业是微观成本管理的主体。在现代企业制度下，随着企业法人制度的建立和完善，作为一个独立的经济实体，外界条件大体相同，企业成本的升降直接影响经济效益的高低。因此，加强成本管理，降低商品煤综合成本在售价中的比重，就成为企业管理活动中举足轻重的大问题，要把过去上级主管部门强迫企业管成本，变成现在自身主动管。
2.成本与经济效益既对立又统一。企业要以经济效益为中心，突破口就是降低成本。因此从局部来看，降低成本与提高经济效益是统一的，但成本的升高或降低，必须服从、服务于整体经济效益的要求，决不能单纯为降低某一环节、某一时点的成本而忽视全局经济效益，为降低某一会计期间的成本而损害企业的长期利益。笔者认为，在建立现代企业制度过程中，成本管理不能单纯为降低成本而降低成本，有时在某个环节上或会计期间内增加必要的费用投资，从大局来衡量也是降低成本的重要举措。如为增大入洗量，增加销售量，扩大销售规模，提高商品煤的市场占有率而支付的销售费用，随着销量的增加，库存煤的减少，损耗降低、储存费用的减少，吨煤综合成本相应就降低，企业整体经济效益也相应会增加。因此，只要某种经营活动所带来的短期收益或长期收益符合经济效益最大原则，就应正确地分析、处理成本与经济效益的对立统一关系。
3.现在制造成本与过去完全成本的比较。“两则”（《财务通则》和《会计准则》）明确了用国际通行的制造成本法代替过去执行多年的完全成本法。后者在计划经济时期起到了一定的作用，但在市场经济条件下，把商品煤生产经营过程中发生的各项费用捆在一起，全部分配到商品煤成本中，只要产量增加，成本就相对降低。但商品煤销售受季节影响，若本期销售量低则反映的盈亏很不准确；当商品煤成本高于其售价时，销售收入越多，亏损越大，使经营管理者很难找到降低成本的切入点，并容易给后期带来潜亏包袱。
二、成本管理工作中需要妥善处理的几个关系
1.处理好成本与价格的关系。一般来说，商品煤生产过程所需的材料、配件费用、人工费用与商品煤销售成本具有正比的关系，而商品煤销售价与成本却不成正比。煤价下跌，要求成本进一步降低；煤价上涨，为多求盈利，经营着也要求成本尽最大可能降低。所以，成本管理的重要目标之一就是要求价格成本率逐步下降。
2.处理好成本与规模的关系。当原煤生产达到一定规模时，一般年设计能力为400万吨的矿井，每年产量达到230万吨以上，生产成本会相对降低，这体现了规模经济对降低成本的优势。
3.处理好成本与质量的关系。质优价廉的是相对的，成本管理要正确处理商品煤质量（尤其是发热量）与成本之间的关系，将成本与发热量之比最低作为成本管理的重要内容。
4.处理好成本与销售的关系。销售是市场经济条件下商品煤生产经营工作的龙头。只有销出去的商品煤成本降到最低才有真实意义，才能为企业带来实际上的利润。
三、制定成本目标，推行目标成本管理
在分析确定目标成本的可行性之后，就应进行全面、全过程、全员管理，分步地进行分解：
1.设计成本。新建矿井、技术改造挖潜矿井要制定目标设计成本，设计时必须根据委托方提供的各项基础资料，实事求是地设计出各项技术经济指标及各项消耗控制水平和目标设计成本，以此来衡量设计经济技术的精度高低。目前采高在1.2m—0.4m的矿井巷道中使用每米四排，护帮锚栓使用V字型，再结合使用尼龙网支护，这既有利于安全生产，又控制了成本消耗。
2.物资进货成本。在保证进货批量、质量要求的同时，必须制定主要材料配件的“单位供应成本”，制定价格控制目标，下达进货费用占供货的百分比。学习引进材料配件采购供应监督机制。
3.生产过程的制造成本。主要指在生产过程消耗和各种材料配件、辅助材料、燃料、动力、工器具摊销、人工费用和车间经费等。对采掘队、辅助队组和生产车间等应采用下达材料配件计划消耗降低成本。
4.管理费用。即为组织、管理商品煤经营活动而支付的各项费用，按年度总费用目标对职能部门分解、下达考核。
5.财务费用。为组织生产经营活动所支付的利息净支出、筹资费用和银行手续费等。
6.销售费用。为组织销售商品煤和提供劳务过程发生的各项费用及专设销售部门的各项费用，应该用制定销售费用占销售收入百分比和绝对额来控制。
四、确定成本管理的方法和途径
1.设计部门应当把设计成本看作同技术设计一样重要。从过去单纯的技术设计转向适应市场经济条件下的技术、成本设计，提高设计质量和设计精度，把单项工程设计中的设计成本所获得的效益同支付的设计费紧密挂钩。
2.坚持原煤生产全过程的制造成本最低原则。从各种投入抓起，采用优选法精心筛选质优价廉的投入，在同等消耗的情况下，提高单产、单进和采区回采率。车间辅助费用根据历史成本资料和年度实际情况执行车间费用最低化。生产技术上广泛采用新技术、新材料、新工艺，提高矿井生产技术装备水平。
3.压缩管理费用。管理费用逐年增加并不可怕，可怕的是占成本的比重逐年上升。在这方面，许多单位感到“棘手”，而束之高阁。笔者认为，必须适应建立现代企业制度的要求，提高管理效率，结合勤政、廉政建设、压缩非生产经营性管理费用，严格执行财务管理制度，建立内部监督约束机制，定期将管理费用支出分类向职工大会报告，自觉接受群众的监督。
4.财务费用长期居高不下，其主要一项是利息支出，压缩该项费用支出的关键：一是提高贷款资金的利润率；二是减少不合理资金占用，加速资产周转。
关键词：煤炭企业；成本管理；目标成本管理
在目前市场经济条件下，企业竞争激烈，优胜劣汰已成常事，煤炭企业为适应新形势，大部分国有煤矿正在走低成本扩张，把企业做强做大的路子，兼并收购，合并重组等资本运作手段，大量运用了企业管理，促进成本管理仍是各项工作的重头戏，是提高经济效益、增强企业活力的关键所在。
一、对成本管理的新认识
1.每个煤炭企业是微观成本管理的主体。在现代企业制度下，随着企业法人制度的建立和完善，作为一个独立的经济实体，外界条件大体相同，企业成本的升降直接影响经济效益的高低。因此，加强成本管理，降低商品煤综合成本在售价中的比重，就成为企业管理活动中举足轻重的大问题，要把过去上级主管部门强迫企业管成本，变成现在自身主动管。
2.成本与经济效益既对立又统一。企业要以经济效益为中心，突破口就是降低成本。因此从局部来看，降低成本与提高经济效益是统一的，但成本的升高或降低，必须服从、服务于整体经济效益的要求，决不能单纯为降低某一环节、某一时点的成本而忽视全局经济效益，为降低某一会计期间的成本而损害企业的长期利益。笔者认为，在建立现代企业制度过程中，成本管理不能单纯为降低成本而降低成本，有时在某个环节上或会计期间内增加必要的费用投资，从大局来衡量也是降低成本的重要举措。如为增大入洗量，增加销售量，扩大销售规模，提高商品煤的市场占有率而支付的销售费用，随着销量的增加，库存煤的减少，损耗降低、储存费用的减少，吨煤综合成本相应就降低，企业整体经济效益也相应会增加。因此，只要某种经营活动所带来的短期收益或长期收益符合经济效益最大原则，就应正确地分析、处理成本与经济效益的对立统一关系。
3.现在制造成本与过去完全成本的比较。“两则”（《财务通则》和《会计准则》）明确了用国际通行的制造成本法代替过去执行多年的完全成本法。后者在计划经济时期起到了一定的作用，但在市场经济条件下，把商品煤生产经营过程中发生的各项费用捆在一起，全部分配到商品煤成本中，只要产量增加，成本就相对降低。但商品煤销售受季节影响，若本期销售量低则反映的盈亏很不准确；当商品煤成本高于其售价时，销售收入越多，亏损越大，使经营管理者很难找到降低成本的切入点，并容易给后期带来潜亏包袱。
二、成本管理工作中需要妥善处理的几个关系
1.处理好成本与价格的关系。一般来说，商品煤生产过程所需的材料、配件费用、人工费用与商品煤销售成本具有正比的关系，而商品煤销售价与成本却不成正比。煤价下跌，要求成本进一步降低；煤价上涨，为多求盈利，经营着也要求成本尽最大可能降低。所以，成本管理的重要目标之一就是要求价格成本率逐步下降。
2.处理好成本与规模的关系。当原煤生产达到一定规模时，一般年设计能力为400万吨的矿井，每年产量达到230万吨以上，生产成本会相对降低，这体现了规模经济对降低成本的优势。
3.处理好成本与质量的关系。质优价廉的是相对的，成本管理要正确处理商品煤质量（尤其是发热量）与成本之间的关系，将成本与发热量之比最低作为成本管理的重要内容。
4.处理好成本与销售的关系。销售是市场经济条件下商品煤生产经营工作的龙头。只有销出去的商品煤成本降到最低才有真实意义，才能为企业带来实际上的利润。
三、制定成本目标，推行目标成本管理
在分析确定目标成本的可行性之后，就应进行全面、全过程、全员管理，分步地进行分解：
1.设计成本。新建矿井、技术改造挖潜矿井要制定目标设计成本，设计时必须根据委托方提供的各项基础资料，实事求是地设计出各项技术经济指标及各项消耗控制水平和目标设计成本，以此来衡量设计经济技术的精度高低。目前采高在1.2m—0.4m的矿井巷道中使用每米四排，护帮锚栓使用V字型，再结合使用尼龙网支护，这既有利于安全生产，又控制了成本消耗。
2.物资进货成本。在保证进货批量、质量要求的同时，必须制定主要材料配件的“单位供应成本”，制定价格控制目标，下达进货费用占供货的百分比。学习引进材料配件采购供应监督机制。
3.生产过程的制造成本。主要指在生产过程消耗和各种材料配件、辅助材料、燃料、动力、工器具摊销、人工费用和车间经费等。对采掘队、辅助队组和生产车间等应采用下达材料配件计划消耗降低成本。
4.管理费用。即为组织、管理商品煤经营活动而支付的各项费用，按年度总费用目标对职能部门分解、下达考核。
5.财务费用。为组织生产经营活动所支付的利息净支出、筹资费用和银行手续费等。
6.销售费用。为组织销售商品煤和提供劳务过程发生的各项费用及专设销售部门的各项费用，应该用制定销售费用占销售收入百分比和绝对额来控制。
四、确定成本管理的方法和途径
1.设计部门应当把设计成本看作同技术设计一样重要。从过去单纯的技术设计转向适应市场经济条件下的技术、成本设计，提高设计质量和设计精度，把单项工程设计中的设计成本所获得的效益同支付的设计费紧密挂钩。
2.坚持原煤生产全过程的制造成本最低原则。从各种投入抓起，采用优选法精心筛选质优价廉的投入，在同等消耗的情况下，提高单产、单进和采区回采率。车间辅助费用根据历史成本资料和年度实际情况执行车间费用最低化。生产技术上广泛采用新技术、新材料、新工艺，提高矿井生产技术装备水平。
3.压缩管理费用。管理费用逐年增加并不可怕，可怕的是占成本的比重逐年上升。在这方面，许多单位感到“棘手”，而束之高阁。笔者认为，必须适应建立现代企业制度的要求，提高管理效率，结合勤政、廉政建设、压缩非生产经营性管理费用，严格执行财务管理制度，建立内部监督约束机制，定期将管理费用支出分类向职工大会报告，自觉接受群众的监督。
4.财务费用长期居高不下，其主要一项是利息支出，压缩该项费用支出的关键：一是提高贷款资金的利润率；二是减少不合理资金占用，加速资产周转。