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二十年前，四个平均年龄30岁左右的年轻工程师，筹资1000万元新台币(约合250万元人民币)成立了一家公司。二十年后，这家公司成为国际知名lT企业。拥有超过十万名员工和顶级的技术研发团队，在全球设立了二十多个分支机构。2008年的营收达到了229.93亿人民币，排名《财富》500强企业第363位!这家公司的名字叫华硕。
2009年4月1日华硕迎来了它成立20周年的纪念日。“不知不觉中华硕已经走过了二十个年头。华硕电脑董事长施崇棠在写给员工的内部信的开头．他这样感叹道。不论你是否喜欢这个品牌，毋庸置疑的是——谁都无法忽视它在IT业界中的地位和影响力。
但很少有人知道在华硕刚刚成立时．启动资金仅有1000万元新台币(约合250万元人民币)最初的办公地点是台北市长春路上一个面积不到30平方米昏暗的冰果室……那么华硕创立之初是如何抓住机遇的?它在过去二十年中经历了哪些事情才能有今日之地位?面对目前的全球金融风暴华硕将如何面对?本期《微型计算机IT时空报道》为你深度剖析华硕二十年来的发展历程和背后的故事。
创业之初的传奇故事
说起华硕的创立必须要提到两个人——童子贤和施崇棠。1989年．童子贤和华硕另外三位创始人徐世昌谢伟琦廖敏雄辞去宏碁电脑的职务共同集资1000万元新台币创立了华硕。
至于华硕品牌名称的来源最初创立者们是希望它可以成为华人之“硕”的品牌。而在英文名称上，他们想到了希腊神话中的天马(Pegasus取后四个字母)它是圣洁智慧以及完美的化身以它代表华硕产品的完美形象师法自然．妙趣天成。
在“专门为电脑主板制造厂进行研发设计并收取顾问费的小而美的华硕创立之时．Intel正经历从386处理器向486过渡的阶段。然而在当时．主板的设计必须依照Intel的公版芯片的采购则需要找处于垄断地位的芯片制造商。由于没有谁敢于向这种技术垄断挑战也就没有人把华硕的想法当回事．更没有人会去请他们来做研发和设计。选择的创业方向与当时的市场环境格格不八他们该怎么做?不甘受挫的四个创始人单凭书面资料在Intel未提供任何技术支持．也没有486处理器实物的情况之下竟然开发出了块486主板。
不过即使主板做好了．没有处理器他们依然无法检测这款主板是否算是成功。直到Intel台湾公司拿到当时亚太地区唯一的一个486处理器时童子贤等人才等到了一个机会。
在1989年12月的一天．Intel台湾分公司的实验室．华硕人拿出了自己研发的第一块486主板，周围的人并没有意识到这款主板开启了个新的时代。最初．处理器插下去后电脑并没有反应着急的华硕创立者立即在现场借来了电烙铁等工具当场对线路进行简单的修改。十几分钟之后，当屏这是第一款非Intel设计的主板。在此之前全球只有IBM能与Intel的技术同步．这标志着台湾的IT技术已经与Intel.IBM处于同一层次!从此．华硕成为Intel的技术合作伙伴。
MC：1990年之前．台湾专业和非专业的主板厂商一没有提前获得Intel新处理器技术资料的资格，二没有垄断性先进芯片的优先采购权．只能选择等待作为跟随者．或者高价向主板行业领军者的Micronics买主板赚取差价。华硕486／25主板的出现．打破了这一局面，也对后来台湾主板产业的形成造成了深远的影响。
登上主板市场最顶峰
486主板的成功．打响了华硕在IT行业的知名度．也为之带来了第一桶金。但随后他们遭遇到了企业发展的瓶颈，在市场激烈的竞争面前，都是技术出身的四位创立者在营销上的功夫显得捉襟见肘。华硕初入主板市场第一年即营收2.3亿元新台币1991年猛增至14亿元新台币．1992年则达到21.8亿但在1993年的营收只比1992年高出1.2亿元新台币。对于当时家正在高速成长的成功IT企业而言其增长速度猛然放缓到过去了两年的10-15％——这是一个危险的信号。面对华硕创立以来遇到的第一次危机，他们如何应对?童子贤想到了四人的老师——宏碁个人计算机事业处总经理施崇棠。
事实上．早在童子贤等四人决定离创办华硕时就曾力邀施崇棠。但施崇棠表示不愿在宏暮最困难的时间离开。为了邀请到施崇棠．童子贤等四人甚至多次半夜还。赖在施崇棠的家中。在被这种诚意所打动之后．1994年初，42岁的施崇棠离开宏碁，出任华硕董事长兼总经理。从此华硕进入了一个新的时代。
1995年，Intel宣布将进军主板市场．开始自产自销．引起台湾主板行业的大地震，主板厂商意识到，一旦Intel的计划得以实施．将必然对台湾主板行业造成沉重的打击。最为典型的例证就是．Gateway将主板的订单从当时主板行业的霸主Micronics转投给了Intel。于是多家厂商决定联合抵制转而开始采用其它处理器厂商的产品。占据全球主板份额高达70％的台湾主板厂商的反攻，使得Intel不得不延缓了它的计划。Intel从高调宣言到无奈退出．不仅使得当时主板最大厂商Micronics一蹶不振，也使得华硕凭借一流的研发创新实力取得了惠普等国际厂商的订单．销售遍布全球。1996年底．华硕总营收做到133.3亿新台币，一跃成为全球主板第一品牌和全球最大主板厂商。
MC：1995年主板厂商反击战的模式．在后来的日子里也多次发挥了功用。Intel的地位已经不如上世纪80年代到90年代初那样高高在上。华硕在这次危机后成为最大的受益者．因为幸运只青睐有准备的人，没有华硕对于技术的狂热追求．就没有这次的机会。
磐石上跳舞的“巨狮”
华硕电脑以主板起家二十年来“华硕”已成为主板的代名词，以“华硕品质．坚若磐石”享有“金板”之誉。是否华硕在成为主板市场第一之后主板领域的故事就结束了?霸主地位也意味着众矢之的．又怎么可能没有波折。
2000年以后．主板业竞争激烈，利润急剧萎缩。开始多元化发展的华硕并没有意识到，它在主板市场的地位并非牢不可破。2002年．华硕主板业务被精英与技嘉先后赶超从而引发了华硕的全面反击。
面对《微型计算机》记者的采访2001年加人华硕中国业务总部的主板产品经理王梅回忆说．华硕早期在国内发展遇到的问题，主要是市场上品牌很多竞争很激烈华硕在中国大陆最初几年的市占率曾经在五名开外那时候品牌端和渠道端的推广是我们面临的最大问题。我们曾协同经销商业务员一家家门店拜访培训曾经在38度高温下周内跑完一个省的渠道，感动客户。
在这样的背景下，施崇棠提出“巨狮理论”。进步理清了华硕的发展思 路：“‘狮’”代表市场定位，即首先要将自己定位为食物链上的最强大，一切运作都朝着这个目标前进：“巨”，则表示市场份额，需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。不但要以最高质量最先进技术最好的创新如雄狮般站在最有利的制高点更重要的是还要“巨”，要持续扩展市场占有率。在主板市场上，华硕这只巨狮不能仅仅居于顶端而应该在高中低每个产品段上都要成为巨狮。
从2002年开始华硕在高中低端分别研发出相对高端的产品。为了对抗竞争对手的低价挑战．华硕推出第二主板品牌华擎，不到一年时间．华擎就成为二线厂商之首，并在中低端市场以攻为守。这种开拓新战场的战略，当时也被批评这反而将冲击华硕原有品牌销售，而后来的发展几乎每一个《微型计算机》的读者都已熟知。相比之下其竞争对手的二线品牌逐渐销声匿迹。2003-2004年华硕主板全球整体份额从原来的30％．迅速增长为60％左右。从2005年开始，华硕的一句经典广告语震撼着每个消费者．在全球每三台台式电脑中．就有一台使用华硕主板。巨狮华硕已成雏形。
MC：在华硕．施崇棠最喜欢问下属这样一句话：“世界第一高峰是珠穆朗玛峰，那第二高峰是哪一个?”华硕要为天下人知而不被芸芸品牌所淹没．唯有“世界第一”这一条路可走一这样的潜在信息充分展现了儒帅施崇棠最为霸气的一面。华硕在主板市场的发展．并非顺风顺水，但能做到主板市场第一．显然与其创造的多个“世界第一”息息相关。
“银豹”全线出击
继“巨狮理论”之后，华硕制定了银豹策略。所谓“银豹策略”．指的是森林中尽管有百兽之王狮子，但仍然有狮子巡逻不到涉足很少的地盘，凭借敏捷与灵活．以创新技术迅速切入新的市场，银豹也可以在丛林中占有一席之地。 当华硕于1997年生产第一台笔记本电脑时．华硕90％多的营收来自于主板。也正是从这一年起．它正式开始多元化经营．全力塑造自有品牌。做品牌远不像代工那样背靠大树好乘凉．尤其是在笔记本电脑市场。那么他们是怎么做到的?
华硕笔记本电脑的起步相当艰难．第一款笔记本电脑P6300又厚又重．同行都不看好华硕作为配件厂商进人系统整机市场。由于华硕在笔记本电脑领域最初的目标非常简单．这台产品尽管出货量小．但因为投资少．库存少．结果在第一年就获得了小额盈利——这在当时台湾笔记本电脑市场几乎完全是伦飞宏碁和IBM三大厂商的天下的情况下算是踏出了第一步。
从1999年领先业界推出全球第一款超轻薄全内置笔记本电脑M8000系列开始从此追求技术与设计的平衡成为华硕笔记本电脑设计的重要特征之一。过去10年间，华硕已经多次将德国红点，iF和日本G-Mark设计大奖收入囊中。2007年底，华硕推出全球首款超便携电脑EeePC开启超便携电脑新时代。2008年华硕成功跻身世界前四大笔记本电脑品牌之列。
2000年．华硕电脑的营收中，主板和笔记本电脑分占全年营收的52％和21％，但在2008年笔记本电脑业务就为华硕贡献了47％的收入．而主板和显卡是19％Eee PC为22％手持设备约2％其他产品10％。这一变化来源于五年前施崇棠提出的五年计划——整合3C。当时．施崇棠先生在接受本刊执行主编吴吴采访时明确的提出，华硕把目标瞄准了“3C完整解决方案提供者的领导先锋”，因为结合了信息技术通讯及消费电子功能的3C整合产品将是市场未来的发展方向。时至今日除了笔记本电脑与主板之外华硕的业务已经涵盖有显卡，服务器．光存储网络通讯产品和智能手机等。
MC：华硕的多元化发展使之成为一家不单单依靠主板的市场地位而成功的企业．其中以笔记本电脑和Eee家族系列的成功最为典型。显然。“银豹”获得了和“巨狮”理论同样的成功。
新的挑战
世界上有不少优秀的通讯厂商PC厂商和消费电子厂商．但集合众多产品于一身．掌握了从板卡到网络通讯．再到消费电子技术的厂商却少之又少．不可否认华硕已经做到了这一点。那么华硕在今天面临的挑战有哪些?未来华硕的发展方向是什么?
2008年的金融危机对于IT行业同样造成了极大的负面影响。受汇率和库存的影响，2008年第4季度华硕出现了单季亏损。这一次的亏损也使华硕自身开始积极寻求自我调整。
“你们将如何应对?”华硕电脑全球副董事长，中国业务总部董事长曾锵声这样回答本刊记者的问题“危机未必不是机遇，趁着这个时机一方面把成本和库存降下来另一方面需要持续的创新。当初推出EeePC就是一个创新的例子。”在刚刚结束的CeBIT 2009展会上我们看到了华硕持续创新的一款代表产品——EeeKeyboard PC。
不过．创新性的产品需要时间的检验．眼下更为紧迫的问题是，在市场高度成熟产品同质化严重的情况下华硕应该从哪些方面着手追求差异化?曾锵声表示．“以EeePC为例简单地讲还是从使用情境去努力．比如功能更贴心操作更简单．电池时间更长。
微型计算机
华硕电脑在2008年达到了其品牌有史以来的最高峰——世界五百强中的第363位。这是所有人包括施崇棠先生也没有想到的，他在回顾华硕二十年的内部信中回忆道：“当时，只是单纯地想创立 间小而美的公司，从来没有想到，华硕会有今天这样的规模。”
纵观华硕二十年的发展历程，不难发现，技术实力的掌控和市场趋势的把握是华硕成功最重要的两个因素。因为掌控技术，才有了华硕主板“坚若磐石”的美誉；因为把握趋势，才有了华硕等记本电脑全球第四的地位。过去五年，华硕已经达成了成为3C完整解决方案的提供商这这一目标，施崇棠又提出了“未来希望成为数字新时代最受推崇的领导企业”的目标，虽然要实现这个目标并不比上一个目标轻松。
其实不止是华硕，在IT行业几乎所有成功的领导厂商都具备技术与市场的双重把握。而在全球经济不景气的当下，我们通过回顾华硕从零成长为全球500强的故事，也许能为目前浮躁、彷徨和迷惑的IT界带来一些思路和启迪。
华硕的动物公式
华硕很喜欢用动物来为自己的各种策略命名．被用以作为代号的动物，除了巨狮银豹之外还有常山蛇金鹅松鼠海狸和野雁。
自创业以来施崇棠一直在寻求适合华硕的企业文化．《共好)一书的三个元素——松鼠的精神，海狸的方式，野雁的天赋．在企业内部得以推广，他希望每个员工像松鼠那样，懂得为了个人的未来做有价值的储备，希望每个团队像海狸那样相互信任．配合默契．掌控达成目标的过程；团队的精神层面，则像野雁那样相互鼓舞患难与共。
华硕创业早期．制定了“常山蛇”式的流程管理。这个管理理念取法于《孙子兵法》“率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”企业增长速度过快．工作地点相距遥远，在快速凝聚内部力量方面，“常山蛇”式的流程管理发挥出巨大威力。
在2003年．华硕还提出了“金鹅计划”．旨在通过节流来实现利润的最大化。《证严法师说故事》一书中“贪心失金鹅”说了这样一个故事：有一天．一位贫困的妇人得到一只金鹅．开始她每次拔下几根金羽毛．后来贪心不足，一下将金鹅的羽毛全数拔光了．心想还能长出金毛。不料．那只鹅身上新长出来的羽毛却是一般的白羽毛。
(商业周刊)评论道，如果说索尼是日本的工程师之家，华硕无疑是台湾的工程师堡垒．而施崇棠是这个堡垒的精神领袖，策略导师。华硕电脑中国业务总部品牌总监郑威在接受本刊采访时这样说道：“刚接触这些文化的时候．令我最感动的是董事长的用心。文化的传递是一个公司最难的事情之一，为了能让全球各地的华硕人能够体会到同样的信息，施先生花了很多心力去思考。后来就有了这样的“动物园”。这些比喻简单易懂容易形成认同这样也更有执行下去的力量。
“1995年英特尔宣布要横扫主板市场，号称‘一二三’计划：一年要做1000万块主板，2000万颗芯片，3000万颗处理器。当时业界都觉得台湾没有机会了，但结果却证明，我们并没有被击败。回想起来，我认为“专注”是成功重要的关键……经过了这次挑战，我们在主板业界才算接近了‘狮’的地位。”
——华硕电脑董事长 施崇棠
“当时我们认为主板和笔记本电脑，对我们来说都属于电脑科学，没什么了不起，所以我们做出非常牢固可靠的产品。它(P6300)很重，许多人都说像坦克车，而这台电脑还上到俄罗斯‘和平号’空间站，创下笔记本电脑在太空无故障运转600多天的世界记录。”
——华硕电脑董事长 施崇棠
2009年4月1日华硕迎来了它成立20周年的纪念日。“不知不觉中华硕已经走过了二十个年头。华硕电脑董事长施崇棠在写给员工的内部信的开头．他这样感叹道。不论你是否喜欢这个品牌，毋庸置疑的是——谁都无法忽视它在IT业界中的地位和影响力。
但很少有人知道在华硕刚刚成立时．启动资金仅有1000万元新台币(约合250万元人民币)最初的办公地点是台北市长春路上一个面积不到30平方米昏暗的冰果室……那么华硕创立之初是如何抓住机遇的?它在过去二十年中经历了哪些事情才能有今日之地位?面对目前的全球金融风暴华硕将如何面对?本期《微型计算机IT时空报道》为你深度剖析华硕二十年来的发展历程和背后的故事。
创业之初的传奇故事
说起华硕的创立必须要提到两个人——童子贤和施崇棠。1989年．童子贤和华硕另外三位创始人徐世昌谢伟琦廖敏雄辞去宏碁电脑的职务共同集资1000万元新台币创立了华硕。
至于华硕品牌名称的来源最初创立者们是希望它可以成为华人之“硕”的品牌。而在英文名称上，他们想到了希腊神话中的天马(Pegasus取后四个字母)它是圣洁智慧以及完美的化身以它代表华硕产品的完美形象师法自然．妙趣天成。
在“专门为电脑主板制造厂进行研发设计并收取顾问费的小而美的华硕创立之时．Intel正经历从386处理器向486过渡的阶段。然而在当时．主板的设计必须依照Intel的公版芯片的采购则需要找处于垄断地位的芯片制造商。由于没有谁敢于向这种技术垄断挑战也就没有人把华硕的想法当回事．更没有人会去请他们来做研发和设计。选择的创业方向与当时的市场环境格格不八他们该怎么做?不甘受挫的四个创始人单凭书面资料在Intel未提供任何技术支持．也没有486处理器实物的情况之下竟然开发出了块486主板。
不过即使主板做好了．没有处理器他们依然无法检测这款主板是否算是成功。直到Intel台湾公司拿到当时亚太地区唯一的一个486处理器时童子贤等人才等到了一个机会。
在1989年12月的一天．Intel台湾分公司的实验室．华硕人拿出了自己研发的第一块486主板，周围的人并没有意识到这款主板开启了个新的时代。最初．处理器插下去后电脑并没有反应着急的华硕创立者立即在现场借来了电烙铁等工具当场对线路进行简单的修改。十几分钟之后，当屏这是第一款非Intel设计的主板。在此之前全球只有IBM能与Intel的技术同步．这标志着台湾的IT技术已经与Intel.IBM处于同一层次!从此．华硕成为Intel的技术合作伙伴。
MC：1990年之前．台湾专业和非专业的主板厂商一没有提前获得Intel新处理器技术资料的资格，二没有垄断性先进芯片的优先采购权．只能选择等待作为跟随者．或者高价向主板行业领军者的Micronics买主板赚取差价。华硕486／25主板的出现．打破了这一局面，也对后来台湾主板产业的形成造成了深远的影响。
登上主板市场最顶峰
486主板的成功．打响了华硕在IT行业的知名度．也为之带来了第一桶金。但随后他们遭遇到了企业发展的瓶颈，在市场激烈的竞争面前，都是技术出身的四位创立者在营销上的功夫显得捉襟见肘。华硕初入主板市场第一年即营收2.3亿元新台币1991年猛增至14亿元新台币．1992年则达到21.8亿但在1993年的营收只比1992年高出1.2亿元新台币。对于当时家正在高速成长的成功IT企业而言其增长速度猛然放缓到过去了两年的10-15％——这是一个危险的信号。面对华硕创立以来遇到的第一次危机，他们如何应对?童子贤想到了四人的老师——宏碁个人计算机事业处总经理施崇棠。
事实上．早在童子贤等四人决定离创办华硕时就曾力邀施崇棠。但施崇棠表示不愿在宏暮最困难的时间离开。为了邀请到施崇棠．童子贤等四人甚至多次半夜还。赖在施崇棠的家中。在被这种诚意所打动之后．1994年初，42岁的施崇棠离开宏碁，出任华硕董事长兼总经理。从此华硕进入了一个新的时代。
1995年，Intel宣布将进军主板市场．开始自产自销．引起台湾主板行业的大地震，主板厂商意识到，一旦Intel的计划得以实施．将必然对台湾主板行业造成沉重的打击。最为典型的例证就是．Gateway将主板的订单从当时主板行业的霸主Micronics转投给了Intel。于是多家厂商决定联合抵制转而开始采用其它处理器厂商的产品。占据全球主板份额高达70％的台湾主板厂商的反攻，使得Intel不得不延缓了它的计划。Intel从高调宣言到无奈退出．不仅使得当时主板最大厂商Micronics一蹶不振，也使得华硕凭借一流的研发创新实力取得了惠普等国际厂商的订单．销售遍布全球。1996年底．华硕总营收做到133.3亿新台币，一跃成为全球主板第一品牌和全球最大主板厂商。
MC：1995年主板厂商反击战的模式．在后来的日子里也多次发挥了功用。Intel的地位已经不如上世纪80年代到90年代初那样高高在上。华硕在这次危机后成为最大的受益者．因为幸运只青睐有准备的人，没有华硕对于技术的狂热追求．就没有这次的机会。
磐石上跳舞的“巨狮”
华硕电脑以主板起家二十年来“华硕”已成为主板的代名词，以“华硕品质．坚若磐石”享有“金板”之誉。是否华硕在成为主板市场第一之后主板领域的故事就结束了?霸主地位也意味着众矢之的．又怎么可能没有波折。
2000年以后．主板业竞争激烈，利润急剧萎缩。开始多元化发展的华硕并没有意识到，它在主板市场的地位并非牢不可破。2002年．华硕主板业务被精英与技嘉先后赶超从而引发了华硕的全面反击。
面对《微型计算机》记者的采访2001年加人华硕中国业务总部的主板产品经理王梅回忆说．华硕早期在国内发展遇到的问题，主要是市场上品牌很多竞争很激烈华硕在中国大陆最初几年的市占率曾经在五名开外那时候品牌端和渠道端的推广是我们面临的最大问题。我们曾协同经销商业务员一家家门店拜访培训曾经在38度高温下周内跑完一个省的渠道，感动客户。
在这样的背景下，施崇棠提出“巨狮理论”。进步理清了华硕的发展思 路：“‘狮’”代表市场定位，即首先要将自己定位为食物链上的最强大，一切运作都朝着这个目标前进：“巨”，则表示市场份额，需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。不但要以最高质量最先进技术最好的创新如雄狮般站在最有利的制高点更重要的是还要“巨”，要持续扩展市场占有率。在主板市场上，华硕这只巨狮不能仅仅居于顶端而应该在高中低每个产品段上都要成为巨狮。
从2002年开始华硕在高中低端分别研发出相对高端的产品。为了对抗竞争对手的低价挑战．华硕推出第二主板品牌华擎，不到一年时间．华擎就成为二线厂商之首，并在中低端市场以攻为守。这种开拓新战场的战略，当时也被批评这反而将冲击华硕原有品牌销售，而后来的发展几乎每一个《微型计算机》的读者都已熟知。相比之下其竞争对手的二线品牌逐渐销声匿迹。2003-2004年华硕主板全球整体份额从原来的30％．迅速增长为60％左右。从2005年开始，华硕的一句经典广告语震撼着每个消费者．在全球每三台台式电脑中．就有一台使用华硕主板。巨狮华硕已成雏形。
MC：在华硕．施崇棠最喜欢问下属这样一句话：“世界第一高峰是珠穆朗玛峰，那第二高峰是哪一个?”华硕要为天下人知而不被芸芸品牌所淹没．唯有“世界第一”这一条路可走一这样的潜在信息充分展现了儒帅施崇棠最为霸气的一面。华硕在主板市场的发展．并非顺风顺水，但能做到主板市场第一．显然与其创造的多个“世界第一”息息相关。
“银豹”全线出击
继“巨狮理论”之后，华硕制定了银豹策略。所谓“银豹策略”．指的是森林中尽管有百兽之王狮子，但仍然有狮子巡逻不到涉足很少的地盘，凭借敏捷与灵活．以创新技术迅速切入新的市场，银豹也可以在丛林中占有一席之地。 当华硕于1997年生产第一台笔记本电脑时．华硕90％多的营收来自于主板。也正是从这一年起．它正式开始多元化经营．全力塑造自有品牌。做品牌远不像代工那样背靠大树好乘凉．尤其是在笔记本电脑市场。那么他们是怎么做到的?
华硕笔记本电脑的起步相当艰难．第一款笔记本电脑P6300又厚又重．同行都不看好华硕作为配件厂商进人系统整机市场。由于华硕在笔记本电脑领域最初的目标非常简单．这台产品尽管出货量小．但因为投资少．库存少．结果在第一年就获得了小额盈利——这在当时台湾笔记本电脑市场几乎完全是伦飞宏碁和IBM三大厂商的天下的情况下算是踏出了第一步。
从1999年领先业界推出全球第一款超轻薄全内置笔记本电脑M8000系列开始从此追求技术与设计的平衡成为华硕笔记本电脑设计的重要特征之一。过去10年间，华硕已经多次将德国红点，iF和日本G-Mark设计大奖收入囊中。2007年底，华硕推出全球首款超便携电脑EeePC开启超便携电脑新时代。2008年华硕成功跻身世界前四大笔记本电脑品牌之列。
2000年．华硕电脑的营收中，主板和笔记本电脑分占全年营收的52％和21％，但在2008年笔记本电脑业务就为华硕贡献了47％的收入．而主板和显卡是19％Eee PC为22％手持设备约2％其他产品10％。这一变化来源于五年前施崇棠提出的五年计划——整合3C。当时．施崇棠先生在接受本刊执行主编吴吴采访时明确的提出，华硕把目标瞄准了“3C完整解决方案提供者的领导先锋”，因为结合了信息技术通讯及消费电子功能的3C整合产品将是市场未来的发展方向。时至今日除了笔记本电脑与主板之外华硕的业务已经涵盖有显卡，服务器．光存储网络通讯产品和智能手机等。
MC：华硕的多元化发展使之成为一家不单单依靠主板的市场地位而成功的企业．其中以笔记本电脑和Eee家族系列的成功最为典型。显然。“银豹”获得了和“巨狮”理论同样的成功。
新的挑战
世界上有不少优秀的通讯厂商PC厂商和消费电子厂商．但集合众多产品于一身．掌握了从板卡到网络通讯．再到消费电子技术的厂商却少之又少．不可否认华硕已经做到了这一点。那么华硕在今天面临的挑战有哪些?未来华硕的发展方向是什么?
2008年的金融危机对于IT行业同样造成了极大的负面影响。受汇率和库存的影响，2008年第4季度华硕出现了单季亏损。这一次的亏损也使华硕自身开始积极寻求自我调整。
“你们将如何应对?”华硕电脑全球副董事长，中国业务总部董事长曾锵声这样回答本刊记者的问题“危机未必不是机遇，趁着这个时机一方面把成本和库存降下来另一方面需要持续的创新。当初推出EeePC就是一个创新的例子。”在刚刚结束的CeBIT 2009展会上我们看到了华硕持续创新的一款代表产品——EeeKeyboard PC。
不过．创新性的产品需要时间的检验．眼下更为紧迫的问题是，在市场高度成熟产品同质化严重的情况下华硕应该从哪些方面着手追求差异化?曾锵声表示．“以EeePC为例简单地讲还是从使用情境去努力．比如功能更贴心操作更简单．电池时间更长。
微型计算机
华硕电脑在2008年达到了其品牌有史以来的最高峰——世界五百强中的第363位。这是所有人包括施崇棠先生也没有想到的，他在回顾华硕二十年的内部信中回忆道：“当时，只是单纯地想创立 间小而美的公司，从来没有想到，华硕会有今天这样的规模。”
纵观华硕二十年的发展历程，不难发现，技术实力的掌控和市场趋势的把握是华硕成功最重要的两个因素。因为掌控技术，才有了华硕主板“坚若磐石”的美誉；因为把握趋势，才有了华硕等记本电脑全球第四的地位。过去五年，华硕已经达成了成为3C完整解决方案的提供商这这一目标，施崇棠又提出了“未来希望成为数字新时代最受推崇的领导企业”的目标，虽然要实现这个目标并不比上一个目标轻松。
其实不止是华硕，在IT行业几乎所有成功的领导厂商都具备技术与市场的双重把握。而在全球经济不景气的当下，我们通过回顾华硕从零成长为全球500强的故事，也许能为目前浮躁、彷徨和迷惑的IT界带来一些思路和启迪。
华硕的动物公式
华硕很喜欢用动物来为自己的各种策略命名．被用以作为代号的动物，除了巨狮银豹之外还有常山蛇金鹅松鼠海狸和野雁。
自创业以来施崇棠一直在寻求适合华硕的企业文化．《共好)一书的三个元素——松鼠的精神，海狸的方式，野雁的天赋．在企业内部得以推广，他希望每个员工像松鼠那样，懂得为了个人的未来做有价值的储备，希望每个团队像海狸那样相互信任．配合默契．掌控达成目标的过程；团队的精神层面，则像野雁那样相互鼓舞患难与共。
华硕创业早期．制定了“常山蛇”式的流程管理。这个管理理念取法于《孙子兵法》“率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”企业增长速度过快．工作地点相距遥远，在快速凝聚内部力量方面，“常山蛇”式的流程管理发挥出巨大威力。
在2003年．华硕还提出了“金鹅计划”．旨在通过节流来实现利润的最大化。《证严法师说故事》一书中“贪心失金鹅”说了这样一个故事：有一天．一位贫困的妇人得到一只金鹅．开始她每次拔下几根金羽毛．后来贪心不足，一下将金鹅的羽毛全数拔光了．心想还能长出金毛。不料．那只鹅身上新长出来的羽毛却是一般的白羽毛。
(商业周刊)评论道，如果说索尼是日本的工程师之家，华硕无疑是台湾的工程师堡垒．而施崇棠是这个堡垒的精神领袖，策略导师。华硕电脑中国业务总部品牌总监郑威在接受本刊采访时这样说道：“刚接触这些文化的时候．令我最感动的是董事长的用心。文化的传递是一个公司最难的事情之一，为了能让全球各地的华硕人能够体会到同样的信息，施先生花了很多心力去思考。后来就有了这样的“动物园”。这些比喻简单易懂容易形成认同这样也更有执行下去的力量。
“1995年英特尔宣布要横扫主板市场，号称‘一二三’计划：一年要做1000万块主板，2000万颗芯片，3000万颗处理器。当时业界都觉得台湾没有机会了，但结果却证明，我们并没有被击败。回想起来，我认为“专注”是成功重要的关键……经过了这次挑战，我们在主板业界才算接近了‘狮’的地位。”
——华硕电脑董事长 施崇棠
“当时我们认为主板和笔记本电脑，对我们来说都属于电脑科学，没什么了不起，所以我们做出非常牢固可靠的产品。它(P6300)很重，许多人都说像坦克车，而这台电脑还上到俄罗斯‘和平号’空间站，创下笔记本电脑在太空无故障运转600多天的世界记录。”
——华硕电脑董事长 施崇棠