品牌和平台，是流量发展的两个阶段。品牌是平台的根基，是流量孕育的IP雏形；平台是品牌发展的高阶状态，也是流量帝国辉煌的凯旋门。
　　品牌与平台的区别
　　爆品是流量的初步成型，是策略的“一点突破”，是商业的萌芽。爆品，不只是冲着打造品牌去的，爆品的野心是做平台。只有当“品牌平台化”，建立好锁住流量的矩阵之后，企业才算真正松口气。比如，小米手机与小米生态链；比如，罗辑思维与“得到”App。
　　品牌与平台的本质区别是“复制”。雷军的小米生态链的本质是“想再复制出无数个小米手机的成功”，罗振宇“得到”App的本质是“想再复制出无数个罗辑思维的成功”；京东切入图书、大家电、母婴用品，四面出击就是为了复制出无数个3C品类（计算机、通信和消费类电子产品三者的结合）的成功而已。当然，也有复制失败的，比如，想复制无数个乐视网的盲目狂奔的乐视集团，还有对品牌和平台没有深刻理解而盲目用运营平台的方式去做品牌的凡客诚品。
　　爆品的养成，初期任务是导流量、做品牌，要的是曝光和销量的双提升；后期任务是做平台，做矩阵，锁住流量，根本目标是降低流量获取的成本。
　　借助爆品做平台
　　究竟该如何借助爆品做平台？回答这个问题之前，我们要琢磨下，乐视为什么失败？小米为什么成功？乐视和小米，一个是生态化，一个是互联网思维。从爆品的视角来看，都是导流、圈粉、做客户。但是流量有那么好导么？粉丝有那么好圈么？客户有那么好伺候么？为了圈粉丝，乐视用钱砸，卖一台手机赔300块，卖一台电视赔700块，PPT融资，成本前置，这种玩法要求团队有极强的融资能力和足够好的运气。小米比较稳，靠产品圈粉。小米以高性价比的产品为武器，以爆品方法论攻城略地，所向披靡。
　　小米是以爆品驱动流量，以爆品打造平台的海盗组织，有高出品牌维度的平台思维，玩的是以生态为核心的协同策应，不能用工业化时代的传统定位法则来束缚和界定。亚马逊创始人Jeff Bezos说过一句话：“零售商分两种，一种是想法设法怎样多赚钱，一种是想法设法为顾客省钱。我们属于第二种。”亚马逊的打折产品占到总SKU的56%，而沃尔玛才17%，高性价比的产品是亚马逊和小米的导流武器和圈粉武器。其实这是一条比较稳妥的从品牌到平台的发展路径。依靠爆品所带来的流量和源源不断的粉丝，小米成了IP，成了平台。依靠小米的成功，再为“小米生态”输送流量。批量复制IP，批量圈粉，批量锁定流量。


　　抓住机遇
　　其实从爆品到平台的成功一跃，除了导流圈粉的爆品策略，还有一个关键原因就是抓住了某个时间节点的红利。比如，罗辑思维上线的时候，抓住了两个红利，第一个是微信红利，第二个是知识付费创业的红利。经济型酒店抓住了非黄金商圈的低房租红利，韩都衣舍抓住了淘宝红利，万达抓住了城市化进程加速和政府投资加速的红利。错过节点，也就错失了好的成长机遇，只能耐心等下一个红利来临。当然，能抓住一次红利，说明运气好，但每次红利都能抓住，说明操盘手的认知能力已经超越了竞争对手，甚至超越了整个行业。也就是说，打造爆品的时机很重要，对时间窗口、机会红利、速度价值的感知很重要。
　　哈佛商业评论做过总结：平台的本质是独特优质资源的独占和运营，是以外部互动为特点的生态系统治理，是从供给侧的规模效应到需求侧的网络效应。网络效应是平台的独特之处，也是互联网时代赢家通吃的原因。流量越多，粉丝越多，越多粉丝加入，平台的价值就越大。
　　初创平台瞄准时代红利，通过极具竞争力的产品，或者通过疯狂烧钱，迅速导入流量建立品牌，以品牌为入口去圈粉丝，粉丝规模越大，平台的黏性越强，可替代性越低，平台的门槛就越高，最终形成生态圈。小结一下：为什么说做爆品更是为了做平台？第一，爆品的直接目标是提升品牌曝光度和销量，初级目标是让品牌一夜风行，最终目标是形成一个稳固的锁住流量的矩阵。第二，从品牌到平台有很长的路要走，用资本还是用产品作为爆品养成的工具，本质上是爆品战略要考虑的问题。第三，只有洞察未来，才能布局、卡位、等風来。此外，还需要一点运气。
　　本文作者系顶级病毒营销实战专家，虎嗅CEO特训营、北师大经管学院特聘专家。著有《爆品方法论》等书。