中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2012)02-000-01
　　
　　一、作业长的素质是作业长制管理的关键
　　这主要是指作业长的能力问题。作业长除了专业技能外，其他的辅助技能也是非常必要的，比如沟通能力、人际关系处理能力、管理能力等等。一般情况下，作业长都会经过上岗培训，并通过考核才能上岗。然而上岗后实际工作成果差异很大。如看问题不全面，思维意识整体上有缺失；工作中主动协作沟通意识缺乏，横向的协调沟通解决问题的能力差；现场问题的处理能力不强，解决问题的方式方法单一；不擅长做人的工作，不会带队伍，管理员工的手段简单等等。
　　作业长的素质高低，驾驭能力直接表现在作业长能否控制全局。树立作业长的全局观念是作业长制最重要的问题。作业长应多从本厂的大局出发去思考问题、处理问题，要克服只顾小集体利益的狭隘思想。作业长要带头树立“一个厂就是一个作业班”的观念，要增强团队精神，要把“尽心尽职完成当班工作任务，并努力为下班创造良好生产条件”成为每一位员工的共识。因此作业长的全面管理职能必须强化，在组织好生产的同时，作业长要强化设备管理、质量管理、现场定置管理、安全管理、成本管理的职责，合理调配人力资源，既创造一流的生产水平，也树立一流的企业形象。
　　二、注重员工培训，提高员工自主管理能力
　　作业长制管理一方面强调员工的高度自觉性。作业长负责控制的线很长，不可能每时每刻与员工在一起，这就要求员工要有“敬业、爱岗”的精神。另一方面则强调员工的综合素质，“操检合一”是对员工素质的基本要求。因此要通过举办各类培训班，提高员工对设备点检、维护、检修的意识和技能；提高员工对工艺流程的掌握和控制。培训时要做到六个“优先”：1、优选培训时机；2、优选受训人员；3、优选培训内容；4、优选培训地点；5、优选培训方式、类型；6、优选施训单位、培训教师。培训还要与本厂的经营生产状况相结合、与人才培养工作相结合、与企业员工的个人素质、潜力、发展计划相结合。
　　实际上作业长制的一个基础就是员工的自主管理，就是员工按照“自己提出问题、自己了解问题、自己分析现状、自己研究方案、自己制订措施、自己实施措施、自己了解效果、申报成果、自己帮助企业标准化、制度化”等“八个自主”的精神，以共同愿景为基础自愿组合，成立员工自主管理小组，每个小组根据岗位实际确立年度活动目标、活动计划和对应措施，该干什么、怎样干、干到什么程度，员工自己心里有数。实践证明，自主管理极大地催生了基层员工的创造激情，只有这样，作业长才可以花更多的时间从事管理工作，提高管理效率。如果缺乏了自主管理这块基石，作业长、甚至是班长都会忙于应付，更加上能力欠缺，那么产生“作业长制不好”，甚至“想回到以前的工作状态中”的想法，也就不足为怪了。
　　三、量化考核是作业长制管理的保证
　　流程化管理离不开制度的加强和完善。作业长制强调的是自主管理，因此要保证生产任务高质量的完成，作业班要制定岗位工作量化考核细则，对员工工作量、工作质量进行量化测评和量化考核，使作业班对员工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。制定量化考核细则要注意以下几点：
　　1、操作量化考核，需要信息系统的支撑。因为量化考核实质就是数字考核，需要以数字说话，需要提供数据。虽然财务数据往往是最容易获得的，但是，要想真正的实现量化考核，对于数据的要求不仅仅是财务数据，非财务数据也是非常关键的，但目前在很多单位当中，很多信息是处于没有管理，没有整理的状态下的，实施量化考核必然对管理系统所能够提供的信息提出很高的要求。
　　2、合理选择考核指标，选择不当，会增加管理成本。现实中确实存在为了以数字说话，进行量化考核而导致的管理成本上升的现象。量化考核本身是为了提高、改进，但切切不可为了追求量化考核，而舍本逐末。
　　3、进行量化考核，设置指标并不是越多越好，越细越好，最重要的是能够突出重点，遵循2/8原则。对于非重点的工作，也不能不做要求，可以采取模糊判断，定性判断，非量化管理的方法。这样，即可以突出重点工作，又可以使员工忽视非重点工作。
　　另外，有的单位还存在作业班之间的协作问题，也就是局部利益与整体利益的矛盾问题。作业班的专业管理相对薄弱，基础管理较难以落实到位，管理工作过份依赖职能科室的问题，这都有赖于各单位认真思考，加强引导，确立员工相互帮助，合作竞争的观念，量化考核，加强管理，制定一套行之有效的监督机制。
　　目前八钢生产一线各厂在推行“作业长制”管理后取得明显成效，生产水平不断迈上新台阶，管理水平得到有效提升，员工的综合素质得到提高，企业的形象也逐步树立。但作业长制作为一种较为先进的现代管理方法，各厂也不必千篇一律，而是可根据自身的工艺流程、技术装备、人员素质等综合因素对作业长制进行延续与发展、丰富与完善，以确定本厂作业长制的具体内容和运作方式。