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千千氏需要“退步”。
这是千千氏创始人曾昭霞给公司下的最新结论。
千千氏不是单纯售卖发饰、化妆品、彩妆的企业，而是提供“一次消费、长期免费化妆盘发”的服务。所以顾客买的不是某款发夹，而是美丽的发型，以及由此带来的好心情。
——难道这个模式超前了？
截至2014年4月，千千氏已经发展到专营店超过1000家，并以每月近百家的速度持续增长，店面遍及全国20多个省、市和自治区。
——难道这个速度快过了市场的节奏？
一个企业需要从三个维度来确认自己的位置，一是对手们，二是行业大势，三是自身。曾昭霞对千千氏的解读也不例外。
打醒了敌人怎么办？
曾经千千氏的处境被这样描述：前有流行美，后有石头记，千千氏必须从十面埋伏中突围。
最近一些小伙伴们动作颇大：请范冰冰代言、扩张门店数量、媒体广告轰炸……千千氏从去年开始提出的“快·超跑”似乎惊醒了这个曾经波澜不兴的市场，也打醒了竞争对手们，大家都开始加速发力了。
曾昭霞却在这个时候思考起千千氏的一些“基础”问题。
他将之分为两块，一是用户基础。千千氏和用户是强关系还是弱关系？消费者们是来消费一次就再不回头了，还是会习惯性地每周跑几次门店来梳头、化妆，哪怕不消费只是来聊聊天？
让曾昭霞欣慰的是，在千千氏的全国加盟店中，几乎每天都在发生各种“暖心”的故事。店员会在业务繁忙的时候“打烊”，只为给顾客的女儿举办生日party；有顾客向曾昭霞“炫耀”，自己有三套千千氏的产品，一套放包里，一套放店里，一套放家里……
二是门店基础。规模出效应。在千千氏的主力市场——中国的二、三、四线城市，消费者往往以门店的"能见度"，来判断品牌是否足够“知名”。
门店扩张背后其实还有一个隐形基础：千千氏能不能和加盟商也发生“强关系”？
曾昭霞去年已经拒绝胡腾飞三次了，“做什么省代啊！几百万的加盟资金，门槛那么高！你才刚起步。”胡腾飞是千千氏的加盟商之一，欲拿下千千氏湖南省总代理，因为他到现在都记得，自己在攻打重庆巴南市场之时，“疯总”冯继东、文剑、熊老师、张向辉等亲自前来协同作战，每日只睡两三个小时，发了疯地跑市场、做培训；总部派来支援的招商经理，把业务甚至做到了意向客户家中，和意向客户同吃同住。在四顾千千氏之后，胡腾飞终于把钱“送出去”了。而曾昭霞却又在考虑是否将胡腾飞的钱“送回去”。
这些细节都是千千氏的动能所在，曾昭霞愿意花一点时间将之梳理清楚，不在乎放慢一点步子，甚至“退步”一点。
因为这些类似“道”的思考能让企业把握住方向，方向正确了，具体到执行的“术”的层面，千千氏的发力才能更稳准狠。
别和我谈O2O
除了以上的功课，曾昭霞最近还完成了“游学”计划，参观了硅谷，也去了华为、阿里巴巴等企业取经。在与商界大佬的各种交流中，互联网思维、O2O等热词不断冲击着他的思维。
在互联网思维、O2O们据说能“改造”煎饼、寺庙甚至青楼的今天，曾昭霞却表现得不为所动，这似乎真有点OUT了。
但如果仔细观察会发现，千千氏还是不一样了。
比如，千千氏出护肤品了，也出BB霜了。曾昭霞问自己，如果把千千氏的门店视为平台，扩充的相关品类还能做什么？假发？帽子？培训课程不也可以吗？
重视消费者，通过某种手段，聚集庞大的用户群体，然后开发其需求，这不是和互联网思维的“用户思维”如出一辙吗！
针对与消费者们的强关系，千千氏“千媛会”开始筹备。这是一个会员能直接聚集、沟通的线上平台。曾昭霞计划着把千千氏的各种产品放上去，会员们可以在网上选择、支付、下单，不用付邮费，到离家最近的千千氏门店就能提货，顺便还能盘个发。
这难道不就是打通了线下线上？
然后呢？
曾昭霞说，顾客可以在网上发布自己的发饰偏好，千千氏的设计师会“蹲点”收集灵感，甚至可以让顾客来为产品命名，所谓产品开发“众包模式”；曾昭霞甚至准备在千千氏尖叫大厦里给超级会员单独开辟私人会所。
其实，千千氏面对商业新胎动并不是无动于衷，但你很难说这些改变是不是就叫互联网思维，就叫O2O。曾昭霞的理论是，这些流行概念都是技术名词，都是浮云，不变的唯有商业本质，用曾氏表达法便是——让商品性感，让顾客尖叫。千千氏是以自己的方式拥抱变化，拥抱互联网。
赛道的另一个维度
曾昭霞也有苦恼。
公司发展壮大了，各种带着杰出背景的能人们加入千千氏了，不可避免地带来各种观念的碰撞，以及公司文化的被稀释。千千氏不解决这个问题，没有一个统一的声音，发展定会受影响。
比如有的空降兵高管来自外企，来到千千氏就想为之建立起一套各司其责、前后分工明细的系统。这和曾昭霞的“让一线呼唤炮火”、“阵地前移，协同作战”的策略明显不匹配。
曾昭霞先是立规矩。比如一个月出差多少天发补助，少于多少天，罚钱或俯卧撑、上狗熊榜。被“逼”到一线的高管到市场走一圈，立刻有了不一样的心得——
像店铺日志这种日常工作小细节，有的店长随便写写，要不没空索性不写，要不笼统来一句“客流不多提醒大家保持状态”，但有的店长的记录本每月、每周、每日都有单独一页，上半部记录计划，下半部记录执行情况和分析。后面的这位店长上任不过6月就被评为全国优秀店长。这样就引申出如何培养优秀店长的课题，千千氏特别设计的工作日记本灵感也来源此处。之后，再也没人嚷嚷要“分工明确”了。
曾经团队最强烈的一次观念碰撞持续了10多天，缘于对千千氏下一步发展计划有很多声音出现，有的认为应该继续快发展，有的认为一直持续快发展是不现实的，要放慢脚步或是保持现状。
曾昭霞一直沉默地观察，他其实清楚，认为持续的快发展不现实的观念是基于“避免失败”的逻辑，而千千氏需要的是“追求成功”的逻辑，“常人看到的都是问题，喜欢与弱者交往，所谓找成就和自信；牛人看到的都是机会，喜欢与强者交往，所谓找难受和动力”。最后他一锤定音：以后不再讨论确定的战略，只讨论执行。
统一了思想的千千氏又完成了一次自我成长与蜕变。在这之后，千千氏人完成了不少“不可能的任务”。
比如2014年千千氏正式启动A轮融资计划，据说这样的准备工作放在一般公司得花费半年多时间，这是千千氏第一次与投资机构打交道。首轮尽职调查从2月24日立项到3月3日正式启动，千千氏仅用了不到十天的时间，吸引了近40多家风险投资机构，争相“抛绣球”。目前已有10多个著名投资机构完成尽调，并进入到激烈地竞争当中。
比如年前在长隆举办的快造型峰会，参会人数上千人，从立项到实施仅花了15天，只是一个总裁秘书喻MM带着5个新人筹备、落实所有事项。参会的人形容“非常出彩，非常‘高大上’”。
这就是曾昭霞说的千千氏需要“退步”的结果。当年柳传志也曾提出“退出画面看画面”，之后才有联想拆分、进军海外、收购IBM等系列之举。在曾昭霞“回到原点，聚焦于事”的“退步”之后，千千氏将如何在商场征战中以退为进，从“快·超跑”到“快·领跑”？让我们拭目以待。
这是千千氏创始人曾昭霞给公司下的最新结论。
千千氏不是单纯售卖发饰、化妆品、彩妆的企业，而是提供“一次消费、长期免费化妆盘发”的服务。所以顾客买的不是某款发夹，而是美丽的发型，以及由此带来的好心情。
——难道这个模式超前了？
截至2014年4月，千千氏已经发展到专营店超过1000家，并以每月近百家的速度持续增长，店面遍及全国20多个省、市和自治区。
——难道这个速度快过了市场的节奏？
一个企业需要从三个维度来确认自己的位置，一是对手们，二是行业大势，三是自身。曾昭霞对千千氏的解读也不例外。
打醒了敌人怎么办？
曾经千千氏的处境被这样描述：前有流行美，后有石头记，千千氏必须从十面埋伏中突围。
最近一些小伙伴们动作颇大：请范冰冰代言、扩张门店数量、媒体广告轰炸……千千氏从去年开始提出的“快·超跑”似乎惊醒了这个曾经波澜不兴的市场，也打醒了竞争对手们，大家都开始加速发力了。
曾昭霞却在这个时候思考起千千氏的一些“基础”问题。
他将之分为两块，一是用户基础。千千氏和用户是强关系还是弱关系？消费者们是来消费一次就再不回头了，还是会习惯性地每周跑几次门店来梳头、化妆，哪怕不消费只是来聊聊天？
让曾昭霞欣慰的是，在千千氏的全国加盟店中，几乎每天都在发生各种“暖心”的故事。店员会在业务繁忙的时候“打烊”，只为给顾客的女儿举办生日party；有顾客向曾昭霞“炫耀”，自己有三套千千氏的产品，一套放包里，一套放店里，一套放家里……
二是门店基础。规模出效应。在千千氏的主力市场——中国的二、三、四线城市，消费者往往以门店的"能见度"，来判断品牌是否足够“知名”。
门店扩张背后其实还有一个隐形基础：千千氏能不能和加盟商也发生“强关系”？
曾昭霞去年已经拒绝胡腾飞三次了，“做什么省代啊！几百万的加盟资金，门槛那么高！你才刚起步。”胡腾飞是千千氏的加盟商之一，欲拿下千千氏湖南省总代理，因为他到现在都记得，自己在攻打重庆巴南市场之时，“疯总”冯继东、文剑、熊老师、张向辉等亲自前来协同作战，每日只睡两三个小时，发了疯地跑市场、做培训；总部派来支援的招商经理，把业务甚至做到了意向客户家中，和意向客户同吃同住。在四顾千千氏之后，胡腾飞终于把钱“送出去”了。而曾昭霞却又在考虑是否将胡腾飞的钱“送回去”。
这些细节都是千千氏的动能所在，曾昭霞愿意花一点时间将之梳理清楚，不在乎放慢一点步子，甚至“退步”一点。
因为这些类似“道”的思考能让企业把握住方向，方向正确了，具体到执行的“术”的层面，千千氏的发力才能更稳准狠。
别和我谈O2O
除了以上的功课，曾昭霞最近还完成了“游学”计划，参观了硅谷，也去了华为、阿里巴巴等企业取经。在与商界大佬的各种交流中，互联网思维、O2O等热词不断冲击着他的思维。
在互联网思维、O2O们据说能“改造”煎饼、寺庙甚至青楼的今天，曾昭霞却表现得不为所动，这似乎真有点OUT了。
但如果仔细观察会发现，千千氏还是不一样了。
比如，千千氏出护肤品了，也出BB霜了。曾昭霞问自己，如果把千千氏的门店视为平台，扩充的相关品类还能做什么？假发？帽子？培训课程不也可以吗？
重视消费者，通过某种手段，聚集庞大的用户群体，然后开发其需求，这不是和互联网思维的“用户思维”如出一辙吗！
针对与消费者们的强关系，千千氏“千媛会”开始筹备。这是一个会员能直接聚集、沟通的线上平台。曾昭霞计划着把千千氏的各种产品放上去，会员们可以在网上选择、支付、下单，不用付邮费，到离家最近的千千氏门店就能提货，顺便还能盘个发。
这难道不就是打通了线下线上？
然后呢？
曾昭霞说，顾客可以在网上发布自己的发饰偏好，千千氏的设计师会“蹲点”收集灵感，甚至可以让顾客来为产品命名，所谓产品开发“众包模式”；曾昭霞甚至准备在千千氏尖叫大厦里给超级会员单独开辟私人会所。
其实，千千氏面对商业新胎动并不是无动于衷，但你很难说这些改变是不是就叫互联网思维，就叫O2O。曾昭霞的理论是，这些流行概念都是技术名词，都是浮云，不变的唯有商业本质，用曾氏表达法便是——让商品性感，让顾客尖叫。千千氏是以自己的方式拥抱变化，拥抱互联网。
赛道的另一个维度
曾昭霞也有苦恼。
公司发展壮大了，各种带着杰出背景的能人们加入千千氏了，不可避免地带来各种观念的碰撞，以及公司文化的被稀释。千千氏不解决这个问题，没有一个统一的声音，发展定会受影响。
比如有的空降兵高管来自外企，来到千千氏就想为之建立起一套各司其责、前后分工明细的系统。这和曾昭霞的“让一线呼唤炮火”、“阵地前移，协同作战”的策略明显不匹配。
曾昭霞先是立规矩。比如一个月出差多少天发补助，少于多少天，罚钱或俯卧撑、上狗熊榜。被“逼”到一线的高管到市场走一圈，立刻有了不一样的心得——
像店铺日志这种日常工作小细节，有的店长随便写写，要不没空索性不写，要不笼统来一句“客流不多提醒大家保持状态”，但有的店长的记录本每月、每周、每日都有单独一页，上半部记录计划，下半部记录执行情况和分析。后面的这位店长上任不过6月就被评为全国优秀店长。这样就引申出如何培养优秀店长的课题，千千氏特别设计的工作日记本灵感也来源此处。之后，再也没人嚷嚷要“分工明确”了。
曾经团队最强烈的一次观念碰撞持续了10多天，缘于对千千氏下一步发展计划有很多声音出现，有的认为应该继续快发展，有的认为一直持续快发展是不现实的，要放慢脚步或是保持现状。
曾昭霞一直沉默地观察，他其实清楚，认为持续的快发展不现实的观念是基于“避免失败”的逻辑，而千千氏需要的是“追求成功”的逻辑，“常人看到的都是问题，喜欢与弱者交往，所谓找成就和自信；牛人看到的都是机会，喜欢与强者交往，所谓找难受和动力”。最后他一锤定音：以后不再讨论确定的战略，只讨论执行。
统一了思想的千千氏又完成了一次自我成长与蜕变。在这之后，千千氏人完成了不少“不可能的任务”。
比如2014年千千氏正式启动A轮融资计划，据说这样的准备工作放在一般公司得花费半年多时间，这是千千氏第一次与投资机构打交道。首轮尽职调查从2月24日立项到3月3日正式启动，千千氏仅用了不到十天的时间，吸引了近40多家风险投资机构，争相“抛绣球”。目前已有10多个著名投资机构完成尽调，并进入到激烈地竞争当中。
比如年前在长隆举办的快造型峰会，参会人数上千人，从立项到实施仅花了15天，只是一个总裁秘书喻MM带着5个新人筹备、落实所有事项。参会的人形容“非常出彩，非常‘高大上’”。
这就是曾昭霞说的千千氏需要“退步”的结果。当年柳传志也曾提出“退出画面看画面”，之后才有联想拆分、进军海外、收购IBM等系列之举。在曾昭霞“回到原点，聚焦于事”的“退步”之后，千千氏将如何在商场征战中以退为进，从“快·超跑”到“快·领跑”？让我们拭目以待。