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面对世界电信通信行业的激烈竞争和残酷淘汰，创建于1987年，以六个人、两万多元创业资本起家的中国民营企业——华为技术有限公司（以下简称“华为”），却在短短20多年时间里，不断突破欧洲、美国和日本的电信业巨头的“围剿”，逐步成长为拥有15万员工、业务遍布全球170多个国家和地区、步入行业第一阵营序列而成为位居全球一二的國际化大公司，成功改写了全球通信制造业的格局，创造了当今世界通信制造业的奇迹。是什么使华为从一家无资本、无人员、无技术的小公司跃居全球通信制造业的顶端、造就了令世界为之瞩目的“华为现象”？
带着这些思考，黄河公司企业文化调研工作组一行来到位于广东省深圳市龙岗区坂田华为基地进行了为期3天的参观学习和考察，通过参观企业展厅、产品生产车间，以及进行华为企业文化和人力资源管理的专题学习，了解到华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”的企业文化。
本文旨在以探究和分析华为企业文化特色及其对企业管理发展的影响入手，结合黄河公司管理发展现状，分析本企业文化建设当前存在的问题与不足，借鉴和汲取先进企业文化元素，促进黄河公司企业文化的提升与完善，以更好地推动黄河公司管理提升与良性发展。
一、华为文化管理的分析与思考
在长期管理发展的历程中，华为逐步形成了“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”为主要内容的企业文化，坚持以核心价值观为导向，将企业文化指导、渗透、运用于企业战略发展、技术研发、生产营销、人力资源管理等各项管理工作中，同时不断进行企业文化的自我修正与完善，使之始终符合企业管理与发展的需求，从而达到了文化管理的良好态势。
1.纵“观”全局，寓文化于管理
（1）始终坚持核心价值观不动摇，持续增强企业核心竞争力。华为核心价值观“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”，为华为成长发展构筑了坚不可摧的群体意识壁垒。华为核心价值观在企业管理发展实践中不断证明并固化，成为华为人的共同信条和价值认同。这主要表现在：“以客户为中心”，始终是华为战略制定、企业管理和竞争发展的出发点和落脚点，其产品研发、人力资源管理、市场开发、服务文化等莫不由此而出，使公司行为始终符合核心价值观要求。
（2）以核心价值观为主线，构建符合企业战略发展需求的组织管理体系。华为以核心价值观为内核，开展制度建设、构建组织管理体系，修订完成了《华为基本法》，明确了公司的前途与方向。在此基础上，启动了职业化管理的流程制度，以IBM的IPD、ISC（集成供应链）变革咨询为主轴，在多个方向与美、欧、日10多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化市场的管理平台，并在“以客户为中心”的价值观导向下，着力构建“一切为了客户”的组织管理体系，以期更加符合企业发展需求，使之不断提升服务全球客户的能力。
（3）以核心价值观为主导，持之以恒推进科技创新与技术研发。华为从成立以来，就高度重视创新，尤其是科技创新和技术研发：自1987年到2013年，华为每年坚持投入销售收入的10%以上用于研发；2013年，研发费用更是高达307亿元，占销售收入的13%以上，具有7万研发人员，近于华为员工总数的一半。华为累计创中国专利44168件，国际PCT专利14555件，外国专利18791件，并成立170多个国际标准组织。创新文化带来的技术进步，促使华为在通信行业占据了科技高地，成为华为在通信行业技术、产品、市场等领域“抢先半步”的关键支撑。
（4）以核心价值观为传承的“奋斗者文化”，使华为团队始终保持强大的凝聚力和战斗力。团队凝聚力和战斗力是无形的精神力量。优秀的企业文化无一例外都是以人为本的文化，以核心价值观将企业价值与员工价值有机结合起来，通过合理开发和配置人力资源，最大程度地调动每一位员工的力量，从而形成强大的团队凝聚力和战斗力，推动企业的持续发展。纵观华为发展历程，建立在“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观基础上的“奋斗者文化”，是其长期发展中始终保持强大团队凝聚力和战斗力的秘诀所在。
2.“道”亦有道，化无形为有形
（1）注重顶层倡导，形成强有力的企业文化领导力。没有优秀领导者就不可能创造出优秀的企业文化。一定程度上，企业文化就是企业领导者管理思维和哲学在企业战略推进和持续发展中的具体体现。可以说，企业文化从产生到发展、从理念到实践，始终离不开领导层的倡导、宣贯与执行。
尤其值得肯定的是，华为文化不仅体现了任正非的管理思想与管理哲学，更是华为领导层对企业管理理念的价值认同与文化统一。从任正非到华为CEO团队每一次的年度致辞、公开演说、内部讲话和各种致员工的公开信，以及领导团队对企业文化的身体力行，都是在不断变化的市场形势下对华为精神和价值观的深化与宣贯，从而以强大的精神感召力和行为示范力促进企业成员对华为价值观的高度认可，不断激发团队凝聚力与战斗力，为企业发展发挥着不可估量的作用。
（2）强化宣贯渗透，增强全员对企业文化的认同感与执行力。华为十分注重对员工进行企业文化教育与培训，设立了专门的企业文化培训机构。华为人力资源部还定期开设“华为大讲堂”，针对中高层管理人员进行文化培训，并通过各级管理人员将企业文化在管理机构中传承与渗透，不断强化企业文化的影响力。从网站到纸媒，从传统模式到微博、微信等传媒新领域，处于电信通信行业顶端的华为着力打造多层面的文化平台。“金牌员工”评选、爱心公益行动以及各类创意新颖的活动等，充分显现了华为文化的正能量，不仅增强了华为员工的文化认同，更增添了每一位华为人的文化自豪感。
3.一“脉”相承，于反思中发展
（1）自我批判是华为文化不断提升的有效途径。为始终保持文化的先进性，华为在公司刻意倡导和配置反对的声音，即在组织体系上构建与“红军”力量唱反调的“蓝军”。“蓝军”的主要作用就是专门对“红军”任何领域、任何流程、任何时间空间的决策行为等唱反调、挑毛病，意在让组织清醒地意识到事物的反面，从而增强组织行为的正确性。而且从“蓝军”选拔任用优秀干部也是华为人力资源的特色，因为“只有找到华为死穴的人，才能改进组织。” （2）“包容开放”是华为文化自我完善的良好品质。华为的文化不是固步自封的，而是充分体现了包容性与开放性。随着企业国际化、全球化进程的不断推进，华为海纳百川的包容品质与博采众长的开放心态，加强与全球客户的合作、沟通与共赢，使华为文化由“中国品牌”走向“全球视野”。华为近年来提出的“灰度、均衡、自我批判、开放进取”等观点，就是对华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”核心价值观的补充与完善，使华为文化得到进一步的升华与发展，更具广泛的文化影响力与竞争力，从而助推华为全球化发展之路。
二、华为企业文化调研的启示与思考
此次调研，切实感受到自身在企业文化建设工作中存在的差距与不足，同时也得到多方面的启示与思考，对今后开展企业文化建设工作具有一定的借鉴作用。
1.要注重培育企业核心价值观。企业必须在愿景与使命的引领下，培育符合本企业的核心价值观，并以之为文化基因构建形成企业文化体系；同时，要注重核心价值观对企业员工的渗透、影响与宣贯，将核心价值观主导运用于企业决策、战略、管理、经营与团队建设等各方面，从而促进提升企业的团队凝聚力、持续战斗力与整体竞争力。
2.要注重企业文化建设与企业管理相生互融。要高度重视企业文化的建设与运用，形成领导层倡导、管理层贯彻与全员参与的企业文化建设生态，使企业文化体现在企业管理的全领域与全过程，全面指导与运用到企业战略制定、生产经营、人力资源管理等各个方面，实现企业文化与企业管理的有机契合，杜绝文化与管理“两张皮”现象，达到“文化管理”的良好状态。
3.要注重强化对企业文化建设的投入力度。强化企业文化建设投入是推进企业文化发展、发挥企业文化作用的支撐与保障。要重视对企业文化机构设置、宣贯培训、阵地建设、企业形象、文化活动等方面的管理投入与资金支持，促使文化管理、文化设施与文化活动不断提升，确保企业文化持续向前推进。
4.要注重企业文化的动态管理。企业文化形成后具有一定的刚性和稳定性，当企业发展的内外部环境发生变化时，企业文化不及时跟进与发展反而会成为企业管理发展的阻力。因此，要注重企业文化的动态管理，结合企业管理发展需求和市场环境变化，及时对企业文化建设、执行与成效进行诊断与评估，分析企业文化与企业管理发展不相适应的地方，及时加以改进、修正与提升，使之与企业管理发展目标一致、协调适应、同频共振，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展。
带着这些思考，黄河公司企业文化调研工作组一行来到位于广东省深圳市龙岗区坂田华为基地进行了为期3天的参观学习和考察，通过参观企业展厅、产品生产车间，以及进行华为企业文化和人力资源管理的专题学习，了解到华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”的企业文化。
本文旨在以探究和分析华为企业文化特色及其对企业管理发展的影响入手，结合黄河公司管理发展现状，分析本企业文化建设当前存在的问题与不足，借鉴和汲取先进企业文化元素，促进黄河公司企业文化的提升与完善，以更好地推动黄河公司管理提升与良性发展。
一、华为文化管理的分析与思考
在长期管理发展的历程中，华为逐步形成了“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”为主要内容的企业文化，坚持以核心价值观为导向，将企业文化指导、渗透、运用于企业战略发展、技术研发、生产营销、人力资源管理等各项管理工作中，同时不断进行企业文化的自我修正与完善，使之始终符合企业管理与发展的需求，从而达到了文化管理的良好态势。
1.纵“观”全局，寓文化于管理
（1）始终坚持核心价值观不动摇，持续增强企业核心竞争力。华为核心价值观“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”，为华为成长发展构筑了坚不可摧的群体意识壁垒。华为核心价值观在企业管理发展实践中不断证明并固化，成为华为人的共同信条和价值认同。这主要表现在：“以客户为中心”，始终是华为战略制定、企业管理和竞争发展的出发点和落脚点，其产品研发、人力资源管理、市场开发、服务文化等莫不由此而出，使公司行为始终符合核心价值观要求。
（2）以核心价值观为主线，构建符合企业战略发展需求的组织管理体系。华为以核心价值观为内核，开展制度建设、构建组织管理体系，修订完成了《华为基本法》，明确了公司的前途与方向。在此基础上，启动了职业化管理的流程制度，以IBM的IPD、ISC（集成供应链）变革咨询为主轴，在多个方向与美、欧、日10多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化市场的管理平台，并在“以客户为中心”的价值观导向下，着力构建“一切为了客户”的组织管理体系，以期更加符合企业发展需求，使之不断提升服务全球客户的能力。
（3）以核心价值观为主导，持之以恒推进科技创新与技术研发。华为从成立以来，就高度重视创新，尤其是科技创新和技术研发：自1987年到2013年，华为每年坚持投入销售收入的10%以上用于研发；2013年，研发费用更是高达307亿元，占销售收入的13%以上，具有7万研发人员，近于华为员工总数的一半。华为累计创中国专利44168件，国际PCT专利14555件，外国专利18791件，并成立170多个国际标准组织。创新文化带来的技术进步，促使华为在通信行业占据了科技高地，成为华为在通信行业技术、产品、市场等领域“抢先半步”的关键支撑。
（4）以核心价值观为传承的“奋斗者文化”，使华为团队始终保持强大的凝聚力和战斗力。团队凝聚力和战斗力是无形的精神力量。优秀的企业文化无一例外都是以人为本的文化，以核心价值观将企业价值与员工价值有机结合起来，通过合理开发和配置人力资源，最大程度地调动每一位员工的力量，从而形成强大的团队凝聚力和战斗力，推动企业的持续发展。纵观华为发展历程，建立在“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观基础上的“奋斗者文化”，是其长期发展中始终保持强大团队凝聚力和战斗力的秘诀所在。
2.“道”亦有道，化无形为有形
（1）注重顶层倡导，形成强有力的企业文化领导力。没有优秀领导者就不可能创造出优秀的企业文化。一定程度上，企业文化就是企业领导者管理思维和哲学在企业战略推进和持续发展中的具体体现。可以说，企业文化从产生到发展、从理念到实践，始终离不开领导层的倡导、宣贯与执行。
尤其值得肯定的是，华为文化不仅体现了任正非的管理思想与管理哲学，更是华为领导层对企业管理理念的价值认同与文化统一。从任正非到华为CEO团队每一次的年度致辞、公开演说、内部讲话和各种致员工的公开信，以及领导团队对企业文化的身体力行，都是在不断变化的市场形势下对华为精神和价值观的深化与宣贯，从而以强大的精神感召力和行为示范力促进企业成员对华为价值观的高度认可，不断激发团队凝聚力与战斗力，为企业发展发挥着不可估量的作用。
（2）强化宣贯渗透，增强全员对企业文化的认同感与执行力。华为十分注重对员工进行企业文化教育与培训，设立了专门的企业文化培训机构。华为人力资源部还定期开设“华为大讲堂”，针对中高层管理人员进行文化培训，并通过各级管理人员将企业文化在管理机构中传承与渗透，不断强化企业文化的影响力。从网站到纸媒，从传统模式到微博、微信等传媒新领域，处于电信通信行业顶端的华为着力打造多层面的文化平台。“金牌员工”评选、爱心公益行动以及各类创意新颖的活动等，充分显现了华为文化的正能量，不仅增强了华为员工的文化认同，更增添了每一位华为人的文化自豪感。
3.一“脉”相承，于反思中发展
（1）自我批判是华为文化不断提升的有效途径。为始终保持文化的先进性，华为在公司刻意倡导和配置反对的声音，即在组织体系上构建与“红军”力量唱反调的“蓝军”。“蓝军”的主要作用就是专门对“红军”任何领域、任何流程、任何时间空间的决策行为等唱反调、挑毛病，意在让组织清醒地意识到事物的反面，从而增强组织行为的正确性。而且从“蓝军”选拔任用优秀干部也是华为人力资源的特色，因为“只有找到华为死穴的人，才能改进组织。” （2）“包容开放”是华为文化自我完善的良好品质。华为的文化不是固步自封的，而是充分体现了包容性与开放性。随着企业国际化、全球化进程的不断推进，华为海纳百川的包容品质与博采众长的开放心态，加强与全球客户的合作、沟通与共赢，使华为文化由“中国品牌”走向“全球视野”。华为近年来提出的“灰度、均衡、自我批判、开放进取”等观点，就是对华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”核心价值观的补充与完善，使华为文化得到进一步的升华与发展，更具广泛的文化影响力与竞争力，从而助推华为全球化发展之路。
二、华为企业文化调研的启示与思考
此次调研，切实感受到自身在企业文化建设工作中存在的差距与不足，同时也得到多方面的启示与思考，对今后开展企业文化建设工作具有一定的借鉴作用。
1.要注重培育企业核心价值观。企业必须在愿景与使命的引领下，培育符合本企业的核心价值观，并以之为文化基因构建形成企业文化体系；同时，要注重核心价值观对企业员工的渗透、影响与宣贯，将核心价值观主导运用于企业决策、战略、管理、经营与团队建设等各方面，从而促进提升企业的团队凝聚力、持续战斗力与整体竞争力。
2.要注重企业文化建设与企业管理相生互融。要高度重视企业文化的建设与运用，形成领导层倡导、管理层贯彻与全员参与的企业文化建设生态，使企业文化体现在企业管理的全领域与全过程，全面指导与运用到企业战略制定、生产经营、人力资源管理等各个方面，实现企业文化与企业管理的有机契合，杜绝文化与管理“两张皮”现象，达到“文化管理”的良好状态。
3.要注重强化对企业文化建设的投入力度。强化企业文化建设投入是推进企业文化发展、发挥企业文化作用的支撐与保障。要重视对企业文化机构设置、宣贯培训、阵地建设、企业形象、文化活动等方面的管理投入与资金支持，促使文化管理、文化设施与文化活动不断提升，确保企业文化持续向前推进。
4.要注重企业文化的动态管理。企业文化形成后具有一定的刚性和稳定性，当企业发展的内外部环境发生变化时，企业文化不及时跟进与发展反而会成为企业管理发展的阻力。因此，要注重企业文化的动态管理，结合企业管理发展需求和市场环境变化，及时对企业文化建设、执行与成效进行诊断与评估，分析企业文化与企业管理发展不相适应的地方，及时加以改进、修正与提升，使之与企业管理发展目标一致、协调适应、同频共振，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展。