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格兰仕再次拧动“魔方”。2008年3月18日，著名家电企业格兰什集团再次进行大规模结构调整：将格兰仕集团拆分为微波炉、空调、日用电器、生活电器、工贸五大业务集团，并明确这五大集团各自发展，以后不排除走合资公司甚至独立上市的道路。
这是最后一次吗?梁庆德们当然希望如此。不过，从现有的情况看，这种期许未必能实现。伴随着产品线不断拉长，规模的日益扩大，如今的格兰仕已经不仅是微波炉的代名词。“大”并非总是好的，韦尔奇主政前的通用电气便是最好案例，而现在的格兰仕就正在忍受“大”带来的烦恼。通过多元化进入空调和电磁炉等小家电领域后，伴随而来的，格兰仕这几年从来没有停止对其经营结构进行“玩魔方”式的调整，原本简单的格兰仕愈发让人读不懂。我们不禁要问，格兰仕到底怎么了?魔方又要何时才能“拼好”?
成长的烦恼
作为中国制造的代表，格兰什值得尊重。在梁庆德的带领下，格兰仕1978年从一家乡镇羽绒制品厂起步，1992年进入微波炉行业，此后经过上余年时间的打拼，格兰什微波炉产销量从中国第一做到世界第一，连续10年蝉联微波炉出口销晕和创汇双冠。微波炉的成功人人增加了格兰什大规模进军家电产业的信心。
2001年，格兰仕涉足空调行业。2005年，格兰仕投巨资建成全球最人的专业化空调研发基地，占地达3000亩，计划将空调年产销规模扩张到1500万台，拿下继微波炉之后第二个“世界冠军”。
2005年，格兰仕进车生活电器行业、主攻电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。此后两年，格兰仕生活电器以超过100％的增长率扩张，其电烤箱、电饭煲、电磁炉等产品销量在世界同行业中位居前列。
2007年，格兰仕在微波炉、空调、生活电器三大行业全面爆发：集团总销售收入达到250亿元，同比猛增60％；其中出口达到创纪录的10亿美元，同比增长30％；拳头产品微波炉全球销量达2200万台，占有全球50％以上市场份额，继续雄踞世界第一；空调以全球25％以上的产销增量当选2007冷冻年发国际市场先锋品牌。
格兰仕头顶上一个个“第一”的光环让其成为中国乃至世界家电产业的制造“巨人”。不过，认人遗憾的是，格兰什仅仅只是一个“制造巨人”，而不是一个“品牌”巨人，这，或许正是让中国不少民营发展到一定规模后难有更大作为的最大障碍。
是的，格兰仕拥有自己的品牌“GALANZ”，但你可能不知道，在格兰仕工厂里，大量产品生产出来却贴上别人的标签。当然，这种贴牌生产在中同制造业相当普遍，格兰仕也正是靠给世界品牌“打上”成长起来的一员，在世界市场上品牌的缺失也就不足为怪。不过，即便在国内市场，格兰什似乎也缺乏做响自己品牌的秋极性。相信很多人都知道格兰仕的“老邻居”——美的那句“原来生活可以更美的”的口号，而格兰仕给人的印象呢?可能除了价格战后的廉价货，便是大规模制造能力。这显然有违格兰仕自己“高质量、低价格”的品牌定位。
不仅如此，为了降低成本，格兰仕一方面对采购成木的控制近乎苛刻。比如在价格方面，格兰仕利用巨大的采购规模优势，极力打压原材料价格。格兰仕巨大的采购规模和按时付款的信誉迫使供货商不得不跟其合作。只是，过度打压上游价格的做法不利于格兰什树立“伟大品牌”形象。比如国际著名公司在采购时，最关注的是质量和服务，其次才是价格，在价格上遵循“市场平均水平”的满意原则，这就是我们常说的“共赢”，让整条产业链各个环节有钱可赚。而格兰仕的价格战以“摧毁产业链价值”的方式把产业链上各个环节的利润极力降低，不可否认让格兰仕在较短的时间内获得了较高的市场占有率，但是这种做法从长远来看是不利的，也不是一个“伟大品牌”的行为。
另一方面，为了实现销售价格最低，格兰仕大力挤压代理商利润。格兰什在渠道上设置一级代理商、二级代理商，格兰仕的二级代理商根本没有资源去拼市场，而美的代理商都是与厂家直接合作。同时，由于一个地区格兰仕不只给一个代理商做，导致代理商之间“火拼”厉害，近乎微利。如此格兰仕还能期望无利可图的代理商对自身品牌说多少好话?
显然，格兰什所获得“世界冠军”有些另类，外在冠军丝毫掩饰不住“脆弱”的“内心”——竞争力。
深陷囫囵
实际上，从这次调整方案和目的来看，这样的改变并没有什么新奇之处。早在5年前，格兰仕的决策者就发现商家在市场一线的竞争——打价格战，已经影响到了制造厂商的利润，商家基本上无利可图，人手和材料成本上已无法再降。那时就提出向“以中、高档机型为主；不仅要销售数量，还要销售质量；要为厂家利商家朋友创造共同利益”转型的策略。2006年，格兰什又提出“百年品牌、世界品牌”的发展心想，“要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”
然而惯性无法让企业很快掉头。原来的组织架构不能适应新战略的需要，2007年初，格兰仕对组织结构做了大调整，在全国成立了50多家销售子公司，总部将管理重心下移，精简层次利流程，引进了一批空降兵利国际化人才，给格兰仕带来较成熟的运营管理办法，但远未达到决策层的期望。此后，管理人员先后以各种原因离职，频繁的人员动荡令其疲态尽显。
事实上，格兰什的问题根本不在于调整的思路对不对，而是操作过程中产生的系统不配会和磨合成本太高。销售体系的规范化不是靠一步到位的人员和机构调整就能完成，格兰仕的薄利多销原则并没有及时改变，高度中央集权式的管理风格也无法适应新的管理结构。“老板文化”依然性势，职业经济人团队并未真正形成。组织系统竞争力较弱，最终导致了格兰仕寻求突破与转型不令人满意的表现。
不过，幸好格兰什保留了早年在家电行业白手起家的那颗坚强的心，近几年一系列调整的不顺，并没有让其失去突围的信心和决心。
过去，格兰仕用惯了“大生产、大流通、大销售，总成本领先”和“价格屠宰”这两招，将微波炉这一单项产品做到了极致，也曾希望同样的策略强攻下国内空调第一的宝座。2000年格兰仕正式宣布进军空调和小家电行业，被不少人认为是在模仿同城对手美的。因为两者皆为小家电企业出身，都曾经想把空调行业作为突破口，实现向大家电的转型，这样企业的规模、销售额、品牌影响力都有可能有比较人的提升。
然而，进入空调领域七八年，除了外销保持强劲增长外，内销始终不足，未能跻身强势品牌行列。2007年空调一线品牌和销售前十名里都没有格兰什。格兰什借助微波炉打下的国际市场基础，外销超过200 万台，不过这也是在低价和亏损中实现的。
更要命的是，空调产品的需求波动性和原材料价格冲击，使得“总成本领先”循环难以实现，这个问题将同样出现在小家电领域。小家电利润30％左右，作为新的增长点，格兰仕已将电烤箱、电饭煲、电磁炉做到了规模化，但沿用微波炉模式很难适应小家电行业本身的多品种、小批量的本质特征。格兰仕还提出强攻冰箱、洗衣机市场，切入被外资品牌垄断的高端洗衣机市场。
格兰仕似乎已经坚定了从价格转向价值诉求的决心，其空调生产线正在转向生产附加值更高的光波和超低噪音空调，中低端微波炉也在减少产量。不过，依靠做最高端的产品，以中偏商的价格来占领市场，对于格兰仕而言，犹如脱胎换骨。
其实，从OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化战略，对于格兰什这样主要依靠白有资金的企业走一步险棋，但格兰什似乎也只有孤注一掷地冒险突围，以保持公刊的成长性。除了资源限制之外，各产品领域都需要不同的营销手段主市场定位，格兰仕正在尝试与当地的经销商、代理商以股份合作制的形式建立经营平台前移、权力下放的突击队，同时，将渠道进一步渗透到三四级及农村市场，能否成功，还需要时间来证明。
困难千万重
对于一个外贸依存度高达70％，以OEM为三要生存方式的格兰仕来说，出口政策的每一次调整都可能对其产生重大影响。从2004年开始，首先是国家的退税率，从17％降到了13％；其次是原材料开始暴涨；再有人民币升值给出口企业带来的压力。
但这只是表面现象，梁庆德几年前就发现，“企业经过多年高速发展所积累下来的管理弊端，在宏观经济环境恶化情况下的总爆发，这才是问题的症结所在!”
虽然到2006年格兰仕连续12年占有中国微波炉市场占有率第一的位置，但是，市场份额高达70％的盛况却一去不返，等待格兰仕的是竞争对手的节节逼近。在过去的10年间，这家典型的“世界工厂”型企业凭借生产规模带来的价格利剑，并制定了这个行业的游戏规则。
不过，梁庆德也注意到，市场和竞争的大环境在不断发生变化。可是，新掌门人梁昭贤把2007年定位为“品牌年”，目标很明确：让格兰仕由“世界工厂”变身为“世界品牌”。并为此采取了一系列行动：与央视结成战略合作伙伴，全力打造微波美食节目；火力推进“家电生活馆’——格兰仕的品牌专营店建设，拟建立1000家以上的家电生活馆；营销管理架进行构入变阵。
格兰仕的变革可谓顺势而为。目前，国内家电业的竞争已经到了非常惨烈的地步，渠道的挤压，原材料成本的上升，家电企业的利润被不断摊薄，单纯的价格竞争已经无法维系企业的持续健康发展。
不过，种种迹象也表明，所谓的做“世界品牌”，对格兰仕来说不过是个噱头，它改变的，仅仅是市场竞争的办式。从“世界工厂”转做“世界品牌”，格兰仕炒作的成分似乎更多，它还没有也不可能在短期内走出制造工厂的模式。当然，格兰什这样做的好处也显而易见：通过开家电生活馆，可以提升品牌形象，掌握渠道主动权，减少是间商的盘剥，使产品从单纯的价格手段的竞争，上升到对消费者的宣导层面，更加贴近消费者，在经营及价格方面也更加自主。令人担忧的是，要建家电生活馆，提商品牌影响力，格兰仕既需要在市场上进行人规模的投入，又要维持庞大的生产制造开销，它的盈利会不会下降，现金流会不会出现困难?
更为关键的足，做世界品牌，格兰什要走的，正是几年前台湾和韩国企业已经走过的路，不过很遗憾，这条路走成功的企业凤毛麟角。道理很简单，你要打自己的品牌，就是抢OEM客户的市场，人家怎么可能任你随心所欲?它很可能在第一时间就断了你OEM的订单，如果订单没了，而在全球市场上运作自己的品牌又需要时间，这时企业的出路何在?这，正是诸多OEM企业最难逾越的坎。
魔方求解
对于这次调整，格兰仕常务副总裁俞尧昌的解释是，“这是适应格兰仕由‘世界工厂’向‘世界品牌’发展的战略转型。”
不过，到目前为止，OEM企业转型做自有品牌，并在国际市场上取得较好成绩的，除了宏基，第二家的候选名单实在太少。宏基成立于上世纪70年代，最初主要为IBM、富士通利东芝等知名企业贴牌生产电脑。上世纪90年代初，宏基开始尝试创立自己的全球品牌。没多久，宏基发展自有品牌与为IBM等生产商提供合约产品产生了严重冲突。为了既拉住国外的大订单，维持制造工厂的庞大外销，又在个球市场进一步打响自己的品牌，2000年末，宏基着手大规模重组，将制造部门与自有品牌的经营彻底分拆，才有了如今的稳健发展。
今天，全球大市场正在被切分为一个又一个的小市场。以一种从外向内的逆向思维，定义一个清楚的价值主张对工业企业和原始设备制造厂家来说尤其重要。市场的精细化意味着竞争门槛的提高，依靠设计、创新和消费者沟通能力占领市场的企业，比如索尼、苹果和三星，其市场表现正越来越出色。在家电产品功能性日趋减弱的情况下，优秀的设计、创新能力以及对消费者品味的把握能力，成为新一轮家电企业竞争和生存的关键。在把握行业趋势方面，格兰仕是否有所准备呢?
事实上，随着规模的不断扩大，这些年来正是我国民营企业的转型期，也是发展过程中问题不断呈现的时划。在这期间，企业家们只有两个选择：要么出局，要么涅槃重生。而转型的关键两点：无非是管理结构的重组以及伴随国际化的品牌的重塑。在这方面，已经有海尔的步步为营，联想的跳跃式发展，以及TCL、明基在国际市场上的拌败的经典案例。像格兰仕这样的世界工厂型的企业要打造世界品牌，或许应该考虑以下方面：
首先，要有全面的战略规划。品牌不是孤立存在的，更不是喊出来的，一个优秀的品牌要获得消费者的认同，一定是慢慢积淀的过程。格兰什宣称，要从“世界工厂”转向“世界品牌”，到目前为止，仍然是“战术”方面的转变，从根本上说，还是把品牌打造当作炒作或者宣传在做。
其次，要从多方面整合自己的能力。加人研发投入，改善产品质量，仅仅是打造全球品牌的第一步。品牌需要以质量和创新为依托，还要重视消费者的反馈和感受。格兰什不妨新创立一个高端品牌，赋予，其新的品牌内涵，以此来提升品牌附加值。
第三，问问自己，是否具备运作世界品牌的能力?中国的制造企业打造世界品牌，最难逾越的是文化及整合全球资源的能力。因此，中国企业全球化，思路上一定要全新破局。每个企业家都要自问：你有世界性的经营思想吗?有全球的视野吗?你有驾驭全球资源的能力吗?你有长远的国际化的准备及长期的规划吗?更重要的是，你有对企业战略坚持到底的决心吗?
再者，审视国内人家电行业，在小家电领域，既有数十家年产规模超4亿元的大中型企业，也有成千家年产值少于8000万元的小组装厂，其中60％集中在广东。产品同质化、搭大品牌便车等现象很普遍。而在电熨斗、吸尘器、剃须刀、美容等细分市场上，外资品牌统领半壁江山。格兰什必须更准确地为自己的产品定位，寻找能发挥规模经济和微波炉市场优势的相近产品做重点突破，在多元化中找到聚焦点。
这是最后一次吗?梁庆德们当然希望如此。不过，从现有的情况看，这种期许未必能实现。伴随着产品线不断拉长，规模的日益扩大，如今的格兰仕已经不仅是微波炉的代名词。“大”并非总是好的，韦尔奇主政前的通用电气便是最好案例，而现在的格兰仕就正在忍受“大”带来的烦恼。通过多元化进入空调和电磁炉等小家电领域后，伴随而来的，格兰仕这几年从来没有停止对其经营结构进行“玩魔方”式的调整，原本简单的格兰仕愈发让人读不懂。我们不禁要问，格兰仕到底怎么了?魔方又要何时才能“拼好”?
成长的烦恼
作为中国制造的代表，格兰什值得尊重。在梁庆德的带领下，格兰仕1978年从一家乡镇羽绒制品厂起步，1992年进入微波炉行业，此后经过上余年时间的打拼，格兰什微波炉产销量从中国第一做到世界第一，连续10年蝉联微波炉出口销晕和创汇双冠。微波炉的成功人人增加了格兰什大规模进军家电产业的信心。
2001年，格兰仕涉足空调行业。2005年，格兰仕投巨资建成全球最人的专业化空调研发基地，占地达3000亩，计划将空调年产销规模扩张到1500万台，拿下继微波炉之后第二个“世界冠军”。
2005年，格兰仕进车生活电器行业、主攻电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。此后两年，格兰仕生活电器以超过100％的增长率扩张，其电烤箱、电饭煲、电磁炉等产品销量在世界同行业中位居前列。
2007年，格兰仕在微波炉、空调、生活电器三大行业全面爆发：集团总销售收入达到250亿元，同比猛增60％；其中出口达到创纪录的10亿美元，同比增长30％；拳头产品微波炉全球销量达2200万台，占有全球50％以上市场份额，继续雄踞世界第一；空调以全球25％以上的产销增量当选2007冷冻年发国际市场先锋品牌。
格兰仕头顶上一个个“第一”的光环让其成为中国乃至世界家电产业的制造“巨人”。不过，认人遗憾的是，格兰什仅仅只是一个“制造巨人”，而不是一个“品牌”巨人，这，或许正是让中国不少民营发展到一定规模后难有更大作为的最大障碍。
是的，格兰仕拥有自己的品牌“GALANZ”，但你可能不知道，在格兰仕工厂里，大量产品生产出来却贴上别人的标签。当然，这种贴牌生产在中同制造业相当普遍，格兰仕也正是靠给世界品牌“打上”成长起来的一员，在世界市场上品牌的缺失也就不足为怪。不过，即便在国内市场，格兰什似乎也缺乏做响自己品牌的秋极性。相信很多人都知道格兰仕的“老邻居”——美的那句“原来生活可以更美的”的口号，而格兰仕给人的印象呢?可能除了价格战后的廉价货，便是大规模制造能力。这显然有违格兰仕自己“高质量、低价格”的品牌定位。
不仅如此，为了降低成本，格兰仕一方面对采购成木的控制近乎苛刻。比如在价格方面，格兰仕利用巨大的采购规模优势，极力打压原材料价格。格兰仕巨大的采购规模和按时付款的信誉迫使供货商不得不跟其合作。只是，过度打压上游价格的做法不利于格兰什树立“伟大品牌”形象。比如国际著名公司在采购时，最关注的是质量和服务，其次才是价格，在价格上遵循“市场平均水平”的满意原则，这就是我们常说的“共赢”，让整条产业链各个环节有钱可赚。而格兰仕的价格战以“摧毁产业链价值”的方式把产业链上各个环节的利润极力降低，不可否认让格兰仕在较短的时间内获得了较高的市场占有率，但是这种做法从长远来看是不利的，也不是一个“伟大品牌”的行为。
另一方面，为了实现销售价格最低，格兰仕大力挤压代理商利润。格兰什在渠道上设置一级代理商、二级代理商，格兰仕的二级代理商根本没有资源去拼市场，而美的代理商都是与厂家直接合作。同时，由于一个地区格兰仕不只给一个代理商做，导致代理商之间“火拼”厉害，近乎微利。如此格兰仕还能期望无利可图的代理商对自身品牌说多少好话?
显然，格兰什所获得“世界冠军”有些另类，外在冠军丝毫掩饰不住“脆弱”的“内心”——竞争力。
深陷囫囵
实际上，从这次调整方案和目的来看，这样的改变并没有什么新奇之处。早在5年前，格兰仕的决策者就发现商家在市场一线的竞争——打价格战，已经影响到了制造厂商的利润，商家基本上无利可图，人手和材料成本上已无法再降。那时就提出向“以中、高档机型为主；不仅要销售数量，还要销售质量；要为厂家利商家朋友创造共同利益”转型的策略。2006年，格兰什又提出“百年品牌、世界品牌”的发展心想，“要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”
然而惯性无法让企业很快掉头。原来的组织架构不能适应新战略的需要，2007年初，格兰仕对组织结构做了大调整，在全国成立了50多家销售子公司，总部将管理重心下移，精简层次利流程，引进了一批空降兵利国际化人才，给格兰仕带来较成熟的运营管理办法，但远未达到决策层的期望。此后，管理人员先后以各种原因离职，频繁的人员动荡令其疲态尽显。
事实上，格兰什的问题根本不在于调整的思路对不对，而是操作过程中产生的系统不配会和磨合成本太高。销售体系的规范化不是靠一步到位的人员和机构调整就能完成，格兰仕的薄利多销原则并没有及时改变，高度中央集权式的管理风格也无法适应新的管理结构。“老板文化”依然性势，职业经济人团队并未真正形成。组织系统竞争力较弱，最终导致了格兰仕寻求突破与转型不令人满意的表现。
不过，幸好格兰什保留了早年在家电行业白手起家的那颗坚强的心，近几年一系列调整的不顺，并没有让其失去突围的信心和决心。
过去，格兰仕用惯了“大生产、大流通、大销售，总成本领先”和“价格屠宰”这两招，将微波炉这一单项产品做到了极致，也曾希望同样的策略强攻下国内空调第一的宝座。2000年格兰仕正式宣布进军空调和小家电行业，被不少人认为是在模仿同城对手美的。因为两者皆为小家电企业出身，都曾经想把空调行业作为突破口，实现向大家电的转型，这样企业的规模、销售额、品牌影响力都有可能有比较人的提升。
然而，进入空调领域七八年，除了外销保持强劲增长外，内销始终不足，未能跻身强势品牌行列。2007年空调一线品牌和销售前十名里都没有格兰什。格兰什借助微波炉打下的国际市场基础，外销超过200 万台，不过这也是在低价和亏损中实现的。
更要命的是，空调产品的需求波动性和原材料价格冲击，使得“总成本领先”循环难以实现，这个问题将同样出现在小家电领域。小家电利润30％左右，作为新的增长点，格兰仕已将电烤箱、电饭煲、电磁炉做到了规模化，但沿用微波炉模式很难适应小家电行业本身的多品种、小批量的本质特征。格兰仕还提出强攻冰箱、洗衣机市场，切入被外资品牌垄断的高端洗衣机市场。
格兰仕似乎已经坚定了从价格转向价值诉求的决心，其空调生产线正在转向生产附加值更高的光波和超低噪音空调，中低端微波炉也在减少产量。不过，依靠做最高端的产品，以中偏商的价格来占领市场，对于格兰仕而言，犹如脱胎换骨。
其实，从OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化战略，对于格兰什这样主要依靠白有资金的企业走一步险棋，但格兰什似乎也只有孤注一掷地冒险突围，以保持公刊的成长性。除了资源限制之外，各产品领域都需要不同的营销手段主市场定位，格兰仕正在尝试与当地的经销商、代理商以股份合作制的形式建立经营平台前移、权力下放的突击队，同时，将渠道进一步渗透到三四级及农村市场，能否成功，还需要时间来证明。
困难千万重
对于一个外贸依存度高达70％，以OEM为三要生存方式的格兰仕来说，出口政策的每一次调整都可能对其产生重大影响。从2004年开始，首先是国家的退税率，从17％降到了13％；其次是原材料开始暴涨；再有人民币升值给出口企业带来的压力。
但这只是表面现象，梁庆德几年前就发现，“企业经过多年高速发展所积累下来的管理弊端，在宏观经济环境恶化情况下的总爆发，这才是问题的症结所在!”
虽然到2006年格兰仕连续12年占有中国微波炉市场占有率第一的位置，但是，市场份额高达70％的盛况却一去不返，等待格兰仕的是竞争对手的节节逼近。在过去的10年间，这家典型的“世界工厂”型企业凭借生产规模带来的价格利剑，并制定了这个行业的游戏规则。
不过，梁庆德也注意到，市场和竞争的大环境在不断发生变化。可是，新掌门人梁昭贤把2007年定位为“品牌年”，目标很明确：让格兰仕由“世界工厂”变身为“世界品牌”。并为此采取了一系列行动：与央视结成战略合作伙伴，全力打造微波美食节目；火力推进“家电生活馆’——格兰仕的品牌专营店建设，拟建立1000家以上的家电生活馆；营销管理架进行构入变阵。
格兰仕的变革可谓顺势而为。目前，国内家电业的竞争已经到了非常惨烈的地步，渠道的挤压，原材料成本的上升，家电企业的利润被不断摊薄，单纯的价格竞争已经无法维系企业的持续健康发展。
不过，种种迹象也表明，所谓的做“世界品牌”，对格兰仕来说不过是个噱头，它改变的，仅仅是市场竞争的办式。从“世界工厂”转做“世界品牌”，格兰仕炒作的成分似乎更多，它还没有也不可能在短期内走出制造工厂的模式。当然，格兰什这样做的好处也显而易见：通过开家电生活馆，可以提升品牌形象，掌握渠道主动权，减少是间商的盘剥，使产品从单纯的价格手段的竞争，上升到对消费者的宣导层面，更加贴近消费者，在经营及价格方面也更加自主。令人担忧的是，要建家电生活馆，提商品牌影响力，格兰仕既需要在市场上进行人规模的投入，又要维持庞大的生产制造开销，它的盈利会不会下降，现金流会不会出现困难?
更为关键的足，做世界品牌，格兰什要走的，正是几年前台湾和韩国企业已经走过的路，不过很遗憾，这条路走成功的企业凤毛麟角。道理很简单，你要打自己的品牌，就是抢OEM客户的市场，人家怎么可能任你随心所欲?它很可能在第一时间就断了你OEM的订单，如果订单没了，而在全球市场上运作自己的品牌又需要时间，这时企业的出路何在?这，正是诸多OEM企业最难逾越的坎。
魔方求解
对于这次调整，格兰仕常务副总裁俞尧昌的解释是，“这是适应格兰仕由‘世界工厂’向‘世界品牌’发展的战略转型。”
不过，到目前为止，OEM企业转型做自有品牌，并在国际市场上取得较好成绩的，除了宏基，第二家的候选名单实在太少。宏基成立于上世纪70年代，最初主要为IBM、富士通利东芝等知名企业贴牌生产电脑。上世纪90年代初，宏基开始尝试创立自己的全球品牌。没多久，宏基发展自有品牌与为IBM等生产商提供合约产品产生了严重冲突。为了既拉住国外的大订单，维持制造工厂的庞大外销，又在个球市场进一步打响自己的品牌，2000年末，宏基着手大规模重组，将制造部门与自有品牌的经营彻底分拆，才有了如今的稳健发展。
今天，全球大市场正在被切分为一个又一个的小市场。以一种从外向内的逆向思维，定义一个清楚的价值主张对工业企业和原始设备制造厂家来说尤其重要。市场的精细化意味着竞争门槛的提高，依靠设计、创新和消费者沟通能力占领市场的企业，比如索尼、苹果和三星，其市场表现正越来越出色。在家电产品功能性日趋减弱的情况下，优秀的设计、创新能力以及对消费者品味的把握能力，成为新一轮家电企业竞争和生存的关键。在把握行业趋势方面，格兰仕是否有所准备呢?
事实上，随着规模的不断扩大，这些年来正是我国民营企业的转型期，也是发展过程中问题不断呈现的时划。在这期间，企业家们只有两个选择：要么出局，要么涅槃重生。而转型的关键两点：无非是管理结构的重组以及伴随国际化的品牌的重塑。在这方面，已经有海尔的步步为营，联想的跳跃式发展，以及TCL、明基在国际市场上的拌败的经典案例。像格兰仕这样的世界工厂型的企业要打造世界品牌，或许应该考虑以下方面：
首先，要有全面的战略规划。品牌不是孤立存在的，更不是喊出来的，一个优秀的品牌要获得消费者的认同，一定是慢慢积淀的过程。格兰什宣称，要从“世界工厂”转向“世界品牌”，到目前为止，仍然是“战术”方面的转变，从根本上说，还是把品牌打造当作炒作或者宣传在做。
其次，要从多方面整合自己的能力。加人研发投入，改善产品质量，仅仅是打造全球品牌的第一步。品牌需要以质量和创新为依托，还要重视消费者的反馈和感受。格兰什不妨新创立一个高端品牌，赋予，其新的品牌内涵，以此来提升品牌附加值。
第三，问问自己，是否具备运作世界品牌的能力?中国的制造企业打造世界品牌，最难逾越的是文化及整合全球资源的能力。因此，中国企业全球化，思路上一定要全新破局。每个企业家都要自问：你有世界性的经营思想吗?有全球的视野吗?你有驾驭全球资源的能力吗?你有长远的国际化的准备及长期的规划吗?更重要的是，你有对企业战略坚持到底的决心吗?
再者，审视国内人家电行业，在小家电领域，既有数十家年产规模超4亿元的大中型企业，也有成千家年产值少于8000万元的小组装厂，其中60％集中在广东。产品同质化、搭大品牌便车等现象很普遍。而在电熨斗、吸尘器、剃须刀、美容等细分市场上，外资品牌统领半壁江山。格兰什必须更准确地为自己的产品定位，寻找能发挥规模经济和微波炉市场优势的相近产品做重点突破，在多元化中找到聚焦点。