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财富500强企业的CEO，很多都是在上世纪70、80年代后期的商亚环境和挑战中成长起来的经理人精英，而那个时期发生的若干变革，促进了全球商业游戏规则的改变。
纵观全球财富500强榜单，我们赞叹这些企业取得的骄人业绩时，也应该把关注的视角转移到这些企业背后，特别是他们的首席执行官如何领导他们的企业。这些企业的成功离不开这些首席执行官在企业关键时刻的决策；离不开他们对企业大刀阔斧地重组和改造；离不开他们在关键时刻独辟蹊径、力挽狂澜，或者近乎神话般维持着一个企业长久的繁荣。但是，这些人何以伟大，他们是如何做出这些高明的判断和果敢的决策的，需要我们对这些人的成功人生进行考察。
戴尔：将客户置于核心
1984年21岁的迈克尔，戴尔在得克萨斯注册创立了PC’s Limited公司，也就是现在戴尔公司的前身。3年后，公司改为现在的名称——戴尔。在公司草创时，其注册资本仅为1000美元，是得克萨斯州法律所规定的最低额度。仅仅过了四年，公司就开始挂牌上市，募集到了3000万美元的资金。到1992年，戴尔公司跻身财富500强，27岁的迈克尔，戴尔也成为当时财富500强中最年轻的首席执行官。在20世纪90年代，戴尔公司成为股票价格最高的企业，股价上升了几乎900倍。到2007年，戴尔营业额则达到574亿美元，净利26亿美元。
迈克尔，戴尔是个犹太裔美国人，天资聪慧加上犹太人固有的精明及商业头脑造就了戴尔公司的成功，但是在戴尔本人看来，公司成功的关键却在于客户。按照戴尔的理念，公司从一开始就将全部经营活动，从设计到制造，再到销售，完全建立在倾听客户心声、与客户联动、满足客户需要的基础之上。这个经验看似简单，但在上世纪80年代，通过直销模式建立公司与消费者之间一对一关系是十分了不起的举措。
把客户需求放在第一位。戴尔公司的发展也并非一帆风顺。在1989年时，戴尔公司引进了一系列新产品，命名为奥林匹克，它是能够执行很多任务的台式计算机和服务器。但这批产品因为技术较复杂，导致市场销售惨淡，使戴尔遭受了自创建以来最严重的失败。迈克尔，戴尔后来回忆此事时说，我们朝前走，创造了纯粹是为了技术而技术的产品，技术设计的出发点不是为了方便客户。如果我们首先咨询客户，他们需要什么……我们就可能避免许多损失。
遭受了奥林匹克这一产品的失败后，戴尔开始吸取教训，把注意力放在与客户相关的技术上，他强调：企业和产品经理不能，也不应该将自己的看法强加给市场。要让客户尽可能早地参与到产品开发过程中来，因为客户总是拥有最后的发言权，客户拥有令企业吃惊的选择方式。如果企业在这一过程中忽视了客户的作用，往往会处于一个十分危险的境地，正如奥林匹克产品的失败。
将以客户为中心的理念演绎到极致，就是戴尔公司闻名全球的直销模式：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。这样做使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地做出回应。就是这样一种单一的战略，却迅速推向全球领域并成为一种广泛认同的模式。
以客户为中心设计企业内部结构。戴尔深信，仅仅以产品为中心并不能确保他所希望取得的高质量的客户关系。为了更好地服务于以客户为中心的这一理念，戴尔开始从企业内部结构上进行改造。进入21世纪以来，迈克尔，戴尔通过以客户为中心设计企业内部结构把客户中心又向前推进了一大步。首先，戴尔创建了几个不同的销售组织，每一个都专门针对某一特定类型客户的需求提供服务。随着公司规模的进一步扩大，他又按照大中型企业、教育和政府机构以及小企业和个人消费者将客户类型进一步细分。这种市场细分不仅强化了戴尔满足客户需求的承诺，而且确保了戴尔公司各级员工都有责任满足客户的需求。
戴尔没有在此基础上止步不前，他进一步拓展了客户细分模式，围绕不同类型的客户建立了各个完整的经营单位，每一个单位都有自己的销售、服务财务、IT、技术支持和制造车间。他相信，公司细分支持和强化了直销模式，因为细分使公司的反馈链条更为紧凑，也更小、更紧密，进一步强化了我们与客户之间的血肉关系。
随着戴尔公司的发展，它已经开始将一部分以客户为中心的内部细分单位剥离出来，成了事实上的小公司，每一个都有自己的组织团队。戴尔——这个无论用什么标准衡量都已经成为巨型公司的企业，正是凭借这一模式保持了小公司那样的灵敏的市场反应能力。这也正是戴尔公司取得锐不可当的优势的主要市场竞争武器。
沃尔玛：向对手学习
沃尔玛公司(Wal-Mart Stores，Inc.)是一家世界性连锁企业，为全球最大的公司(以营业额计算)，其控股人为沃尔顿家族。主要涉足零售业的沃尔玛连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首位。如果把沃尔玛喻作一个国家，它的收入介于乌克兰与哥伦比亚两国之间，可列为世界的第32位。
沃尔玛的创始人是山姆，沃尔顿。1945年，山姆，沃尔顿开了自己的第一家商店，1962年在阿肯色州本顿维尔开了第一家沃尔玛连锁店。1964年，沃尔玛已经拥有5家连锁店，1969年增至18家商店。1990年沃尔玛成为全美最大的零售商。2001年沃尔玛成为按营业额计算世界上最大的企业。这个庞大商业帝国的成果依靠的正是它的创始人山姆，沃尔顿的才智、胆识与远见，他由穷变富的独特故事也成为商界成功人士的一个典范。
沃尔顿早期的经营并不是很成功，其所经营的商店也与今天的沃尔玛连锁店不一样，甚至可以用“杂货铺”来形容当时的状况。在20世纪60年代初，一种新型自助服务的零售模式开始在美国兴起，沃尔顿抓住了这个机会，开始在自身的企业中复制并改进这种新的零售模式。
沃尔顿重视学习借鉴的作用。从踏进零售业这个行业开始，沃尔顿就养成了一个习惯，那就是笔记本不离手，通过到处参观走动，以此来向其竞争对手学习，把最好的思想引入到自己的商店中来。对于他来说，没有什么不能涉足的领域。他要研究竞争对手的价格、陈设、商品的广告推销技术，以便改进自己的商店。沃尔顿曾经毫不隐讳地承认，他全部的最好的点子几乎都是从他的竞争对手那里学来的。可以说，沃尔顿是构筑了学习型企业文化的先驱者。
同时，沃尔顿还认为，越接近顾客的人越有可能给公司提出好的建议。他相信一个企业中最好的思想往往都来自于企业的最底层，而不是最高层，因为那些能够与顾客打交道的人会比其他人更了解企业需要做什么，以及如何改进经营管理。
执著的低价策略。沃尔顿的一条制胜的法则就是：顾客不会忠实于任何一家零售企业，只要价格更低，他们可以在任何地方买他们想要的东西。沃尔顿对低价策略的执著是他的公司取得令人难以置信的增长的重要
纵观全球财富500强榜单，我们赞叹这些企业取得的骄人业绩时，也应该把关注的视角转移到这些企业背后，特别是他们的首席执行官如何领导他们的企业。这些企业的成功离不开这些首席执行官在企业关键时刻的决策；离不开他们对企业大刀阔斧地重组和改造；离不开他们在关键时刻独辟蹊径、力挽狂澜，或者近乎神话般维持着一个企业长久的繁荣。但是，这些人何以伟大，他们是如何做出这些高明的判断和果敢的决策的，需要我们对这些人的成功人生进行考察。
戴尔：将客户置于核心
1984年21岁的迈克尔，戴尔在得克萨斯注册创立了PC’s Limited公司，也就是现在戴尔公司的前身。3年后，公司改为现在的名称——戴尔。在公司草创时，其注册资本仅为1000美元，是得克萨斯州法律所规定的最低额度。仅仅过了四年，公司就开始挂牌上市，募集到了3000万美元的资金。到1992年，戴尔公司跻身财富500强，27岁的迈克尔，戴尔也成为当时财富500强中最年轻的首席执行官。在20世纪90年代，戴尔公司成为股票价格最高的企业，股价上升了几乎900倍。到2007年，戴尔营业额则达到574亿美元，净利26亿美元。
迈克尔，戴尔是个犹太裔美国人，天资聪慧加上犹太人固有的精明及商业头脑造就了戴尔公司的成功，但是在戴尔本人看来，公司成功的关键却在于客户。按照戴尔的理念，公司从一开始就将全部经营活动，从设计到制造，再到销售，完全建立在倾听客户心声、与客户联动、满足客户需要的基础之上。这个经验看似简单，但在上世纪80年代，通过直销模式建立公司与消费者之间一对一关系是十分了不起的举措。
把客户需求放在第一位。戴尔公司的发展也并非一帆风顺。在1989年时，戴尔公司引进了一系列新产品，命名为奥林匹克，它是能够执行很多任务的台式计算机和服务器。但这批产品因为技术较复杂，导致市场销售惨淡，使戴尔遭受了自创建以来最严重的失败。迈克尔，戴尔后来回忆此事时说，我们朝前走，创造了纯粹是为了技术而技术的产品，技术设计的出发点不是为了方便客户。如果我们首先咨询客户，他们需要什么……我们就可能避免许多损失。
遭受了奥林匹克这一产品的失败后，戴尔开始吸取教训，把注意力放在与客户相关的技术上，他强调：企业和产品经理不能，也不应该将自己的看法强加给市场。要让客户尽可能早地参与到产品开发过程中来，因为客户总是拥有最后的发言权，客户拥有令企业吃惊的选择方式。如果企业在这一过程中忽视了客户的作用，往往会处于一个十分危险的境地，正如奥林匹克产品的失败。
将以客户为中心的理念演绎到极致，就是戴尔公司闻名全球的直销模式：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。这样做使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地做出回应。就是这样一种单一的战略，却迅速推向全球领域并成为一种广泛认同的模式。
以客户为中心设计企业内部结构。戴尔深信，仅仅以产品为中心并不能确保他所希望取得的高质量的客户关系。为了更好地服务于以客户为中心的这一理念，戴尔开始从企业内部结构上进行改造。进入21世纪以来，迈克尔，戴尔通过以客户为中心设计企业内部结构把客户中心又向前推进了一大步。首先，戴尔创建了几个不同的销售组织，每一个都专门针对某一特定类型客户的需求提供服务。随着公司规模的进一步扩大，他又按照大中型企业、教育和政府机构以及小企业和个人消费者将客户类型进一步细分。这种市场细分不仅强化了戴尔满足客户需求的承诺，而且确保了戴尔公司各级员工都有责任满足客户的需求。
戴尔没有在此基础上止步不前，他进一步拓展了客户细分模式，围绕不同类型的客户建立了各个完整的经营单位，每一个单位都有自己的销售、服务财务、IT、技术支持和制造车间。他相信，公司细分支持和强化了直销模式，因为细分使公司的反馈链条更为紧凑，也更小、更紧密，进一步强化了我们与客户之间的血肉关系。
随着戴尔公司的发展，它已经开始将一部分以客户为中心的内部细分单位剥离出来，成了事实上的小公司，每一个都有自己的组织团队。戴尔——这个无论用什么标准衡量都已经成为巨型公司的企业，正是凭借这一模式保持了小公司那样的灵敏的市场反应能力。这也正是戴尔公司取得锐不可当的优势的主要市场竞争武器。
沃尔玛：向对手学习
沃尔玛公司(Wal-Mart Stores，Inc.)是一家世界性连锁企业，为全球最大的公司(以营业额计算)，其控股人为沃尔顿家族。主要涉足零售业的沃尔玛连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首位。如果把沃尔玛喻作一个国家，它的收入介于乌克兰与哥伦比亚两国之间，可列为世界的第32位。
沃尔玛的创始人是山姆，沃尔顿。1945年，山姆，沃尔顿开了自己的第一家商店，1962年在阿肯色州本顿维尔开了第一家沃尔玛连锁店。1964年，沃尔玛已经拥有5家连锁店，1969年增至18家商店。1990年沃尔玛成为全美最大的零售商。2001年沃尔玛成为按营业额计算世界上最大的企业。这个庞大商业帝国的成果依靠的正是它的创始人山姆，沃尔顿的才智、胆识与远见，他由穷变富的独特故事也成为商界成功人士的一个典范。
沃尔顿早期的经营并不是很成功，其所经营的商店也与今天的沃尔玛连锁店不一样，甚至可以用“杂货铺”来形容当时的状况。在20世纪60年代初，一种新型自助服务的零售模式开始在美国兴起，沃尔顿抓住了这个机会，开始在自身的企业中复制并改进这种新的零售模式。
沃尔顿重视学习借鉴的作用。从踏进零售业这个行业开始，沃尔顿就养成了一个习惯，那就是笔记本不离手，通过到处参观走动，以此来向其竞争对手学习，把最好的思想引入到自己的商店中来。对于他来说，没有什么不能涉足的领域。他要研究竞争对手的价格、陈设、商品的广告推销技术，以便改进自己的商店。沃尔顿曾经毫不隐讳地承认，他全部的最好的点子几乎都是从他的竞争对手那里学来的。可以说，沃尔顿是构筑了学习型企业文化的先驱者。
同时，沃尔顿还认为，越接近顾客的人越有可能给公司提出好的建议。他相信一个企业中最好的思想往往都来自于企业的最底层，而不是最高层，因为那些能够与顾客打交道的人会比其他人更了解企业需要做什么，以及如何改进经营管理。
执著的低价策略。沃尔顿的一条制胜的法则就是：顾客不会忠实于任何一家零售企业，只要价格更低，他们可以在任何地方买他们想要的东西。沃尔顿对低价策略的执著是他的公司取得令人难以置信的增长的重要