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三星的迅速崛起给中国企业最大的启示是——从大路货到世界名牌、从本土生产到跨国经营、从低端贴牌厂到高新技术企业之间，并非存在不可逾越的鸿沟
索尼，这个三星曾经发誓要赶超的国际巨头，不得不低下了高傲的头。
10月28日，它向三星伸出合作之手，与其签订协议：明年第一季度成立一家总投资为20亿美元的合资企业，生产液晶显示器。
谁能料到？在1997年以前，向索尼购买芯片的众多企业中就包括三星这个名不见经传的“家伙”，但如今，三星已跃居液晶显示器行业老大，索尼也不能小看了它。不仅如此，一年多前，将索尼和爱立信的合资公司索爱远远抛在身后的，也是今天的三星。
以令人惊讶的速度破茧而出、迅速窜红，成为世界一流厂商，这简直是三星和国际IT巨头们开的一个“玩笑”。但是，它做到了。
“强势”品牌
在美国《商业周刊》一年一度的“世界品牌价值排行榜”上，三星是进步最快的“明星”——2000年43位(52亿美元)、2001年42位(64亿美元)、2002年34位（83亿美元）、2003年25位（108亿美元），虽然一直不声不响，但三星的品牌价值被公认是坐上了“直升飞机”。
而在这类似“撑杆跳”的品牌成长过程中，三星全球市场营运部经理埃里克·金(Eric Kim)的功劳谁都磨灭不掉。
这名一身黑色套装、标准的职业发型、看上去与任何一位韩国商人或官员毫无二致的人，自从1999年被三星招致麾下的那天起，就肩负起了使三星品牌闻名于世的重任。
当时，三星的名字在国际市场一名不文，就算有人知道，也主要是廉价微波炉和电视机生产商的代名词。但是4年后，通过在《黑客帝国》系列电影和奥运会等体育项目赞助上的大规模宣传攻势，三星的品牌形象大为改观。如今，在消费者的印象中，三星代表的是高端手机产品和先进的液晶电视机，在这两大领域，三星的市场份额增长都极为迅速。
国际知名的品牌顾问公司Interbrand在1999年甚至没将三星列入它的品牌调查名单，但从2000年起，它们通过在世界各地进行的技术品牌认知度调查已经确认，三星成功树立起了善于“创新”的品牌效应。其首席分析师蒂姆斯·琼斯（Tim Jones）忍不住称赞说，15年前，三星还只能生产他人产品的廉价复制品，而如今，无论三星选择生产哪类产品，它都能跻身该领域的前三名。
当然，这番巨变得要追溯到三星的前身和原来的经营模式。
1969年，三星公司成立初期，主要业务是贴牌生产日本三洋12英寸黑白电视机。虽然后来通过给著名国际品牌制造芯片及电子产品，三星大大拓展了自己的生产规模，并成为韩国最成功的制造企业之一，但是却一直无法与世界一流品牌同日而语。一个尴尬的现象是，1990年代初，三星制造的微波炉运送到美国销售，由于产品大量堆积，无奈之下不得不打折甩卖，结果，美国人认为，三星只是地摊上的廉价大路货而已。这种状况在1993年三星电子全球主席李健熙提出“新品牌经营”哲学后终于得到扭转。
李发誓要让三星成为制造业最成功的企业，更要成为全球电子行业的领导品牌，拥有至少50种市场占有率第一的产品，并最终成为全球数字融合革命的领导品牌。从此，三星开始采取整体品牌战略，在统一的品牌形象指导下制定和实施各地区、各业务领域的策略。它们首先确立了“高档数码战略”，致力于领先全球数字时代，领导数字集成革命潮流；其次是规划以品牌价值提升为中心的品牌识别，使品牌识别呈现高档次、高价值、时尚的整体形象。
其中关键的一点，正如埃里克·金所说：“三星是从竞争对手的‘比你更酷’营销策略中汲取了经验。”以三星的手机产品为例，三星将手机命名为Anycall，意思就是在任何地方任何时间都能通话。在设计中，它们强调3个追求——Wow(惊叹)、Simple(简单)和Inclusive(亲和力)——Wow就是让见到三星手机的人，都会为产品时尚、精致的外观设计而发出惊叹；Simple意味着产品虽然精致，但使用起来却非常简单；Inclusive则表现手机在保持高科技形象的同时注重人性化设计。据悉，每一款三星手机在设计之前，都要经过缜密的市场调查，即使是在看似简单的手机和弦曲目的选择上，也都要经过行为学研究人员的精心筛选。
三星电子无线事业部中国业务部一位负责人向《今日东方》介绍过三星手机从构想到成品的“艰难历程”。在充分进行市场调查的基础上，三星手机将优秀的设计人员分成许多小组，这些小组又从全球最著名的设计机构引进“智慧”，每个小组要产生多个设计方案，内部筛选后的设计再参加各个小组间的竞争，获胜的一些设计方案又会在各级决策者中层层筛选。一个手机设计方案的胜出，往往要建立在数10个优秀设计的基础之上。
为了树立产品的高端形象，三星还煞费苦心地推出了一个重大举措，将其产品撤出一些大型连锁商店如沃尔玛和Kmart，因为来这些连锁超市的用户更看重产品的价格，而不是产品的质量。三星将撤出的产品转移到BestBuy、Sears、CircuitCity，以及其他一些高级专业商店进行销售，以符合三星的品牌战略定位。
显然，这样的努力没有白费。三星电子无线事业部部长朴商镇告诉《今日东方》，仅在一年前，三星还预计在2005年前将手机的市场占有率提高到14%，但从目前市场形势来看，这显然已是比较“保守”的估计。在中国市场，目前三星的手机、笔记本电脑、显示器等都受到了追求流行、高品质、高档次的中青年人群的追捧，甚至成为某些人群彰显个性不可或缺的噱头之一。根据第三方市场调研公司提供资料显示，2002年，三星的显示器在中国市场占有率排名第一，CDMA手机的市场占有率排名第二，激光打印机的市场占有率排名第二。
“创新”经营
推崇品牌战略的企业不在少数，为什么三星能独步“武林”？
要揭开这个谜底，需要细究三星的经营理念和体制转变。如果用李健熙一句经典的话来概括，那就是——“除了妻儿，其他一切都要变。”
实际上，三星的“变”是被亚洲金融危机逼出来的。在1997-1998年的亚洲金融危机中，三星与大宇、现代等都遭受重创，甚至濒临破产。当时，三星生产了大量的低价产品，当韩国经济直线滑落时，公司损失惨重，提高盈利成了当务之急。为此，公司毅然削减成本30%，卖掉了那些业绩不佳的子公司，改变了走廉价道路的发展策略。
Forrester研究公司的分析师保罗·杰克逊（Paul Jackson）说，三星意识到，不能总是做一名低成本的搬运工，否则，终有一天会败给中国。不得不探索新的商业模式的三星，果断放弃了原来“负债经营、强调销售量和市场优势，而不是盈利能力”的业务模式，推出“新经营”理念，将更多精力集中于提高利润、迅速转换项目、加大技术革新和降低成本上。
在管理上，公司对组织架构进行了大刀阔斧的改革，一是通过销售体系与生产体系的分离，改以往的以生产工厂为主导的销售模式为现在以市场为主导的模式；二是摈弃了严格的论资排辈制度，而采取重才求进的制度。此外，三星公司还通过提高经营状况的透明度来笼络股东，通过大量裁员降低开支，要求公司各部门像对待外部公司一样互为竞争，强调灵活性。
在产品开发上，三星一直遵循着一个策略原则：开发周期要比日本同行快3到6个月，比国内同行快半年。在这样奋斗三四年之后，到2001年，他们与日本同行的时间差距拉大为一年，现在许多日本公司已经放弃了同三星的竞争。目前，三星的家用电子产品6个月之内就能完成从立项到上市的过程，将开发周期缩短了好几个月。三星采取的另一项措施是设立一个风险投资机构，帮它采用最先进的技术。
不仅如此，三星还为此设定了一个最强有力的竞争对手，努力赶上并最终超越它，这个目标就是索尼。在全球500强排序中，索尼是惟一排在三星电子之上的电子类行业毫无争议的全球霸主。自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人学习，派技术人员前往索尼等技术强大的日本公司学习，最终突破了技术门槛。为了超过索尼，三星电子除了在数码相机、显示器、音响等领域频繁出击外，还对索尼最薄弱的部分——手机展开了最猛烈的攻击。
从2000年初开始，三星电子开始积极推进数字事业战略。这成为三星电子发展为数字企业的转折，至今，IT通信产品在三星电子中国的事业结构中所占的比重已经增至80%，家电产品也以高端品牌的形象示人。
正是李健熙强调以质量管理和力求变革为核心的“新经营”思想，彻底改变了三星“以数量为中心”的传统理念，修正了公司的航向，使三星因此远离了金融危机引爆的制度并发症，产生了划时代的突破，并快步前行。
2002年，三星以优异的业绩超过了索尼与昔日全球手机霸主爱立信手机部门合并成立的索尼—爱立信公司，这颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。当年，公司全球收入也达到了500亿美元的骄人业绩（税后利润接近70亿美元）。如果以利润率计算，三星仅次于微软公司，比IBM和其他任何高技术公司都高。今年，三星的主营业务增长更令人瞩目，公司2003年第三季度的收入已超过11万亿韩元(约9.79亿美元)，营业收入增长77%达到2.05万亿韩元(约1.78亿美元)，净利润达到1.84万亿韩元(约1.6亿美元)。
超越索尼目标顺利完成后，三星又开始向新的战略目标攻坚：“力争到2010年确保成为品牌价值达700亿美元和拥有50种世界一流产品的‘世界最受尊敬的企业’”。“从摩托罗拉的市场萎靡不振以及三星的良好走势上分析，三星手机在不远的将来，极有可能超越摩托罗拉，成为全球第二大手机供应商。”有业内人士大胆预言。
不过，值得注意的是，三星的成功其实更是韩国的成功，根据汇丰控股公司香港分公司的研究，韩国的资本费用在亚洲是最低的，三星电子显然得到了中国企业所不容易得到的政府和国内市场的格外帮助。
相关链接:三星的中国表现
在中国市场，三星自1992年中韩建交后进入中国，正式启动第一个生产法人为天津三星电子有限公司。三星电子以IT通信产品为主扩大其在华事业，进入中国大陆市场的第10年，即2002年，三星的销售额为64亿美元。今年3月份到任的三星电子中国李相铉社长透露，2003年的目标销售额为85亿美金，并坦言取得如此骄人业绩，全赖于前景看好的中国市场，为此，三星已把中国选定为中长期战略国家，正计划进行针对中国市场的体系化工作。
索尼，这个三星曾经发誓要赶超的国际巨头，不得不低下了高傲的头。
10月28日，它向三星伸出合作之手，与其签订协议：明年第一季度成立一家总投资为20亿美元的合资企业，生产液晶显示器。
谁能料到？在1997年以前，向索尼购买芯片的众多企业中就包括三星这个名不见经传的“家伙”，但如今，三星已跃居液晶显示器行业老大，索尼也不能小看了它。不仅如此，一年多前，将索尼和爱立信的合资公司索爱远远抛在身后的，也是今天的三星。
以令人惊讶的速度破茧而出、迅速窜红，成为世界一流厂商，这简直是三星和国际IT巨头们开的一个“玩笑”。但是，它做到了。
“强势”品牌
在美国《商业周刊》一年一度的“世界品牌价值排行榜”上，三星是进步最快的“明星”——2000年43位(52亿美元)、2001年42位(64亿美元)、2002年34位（83亿美元）、2003年25位（108亿美元），虽然一直不声不响，但三星的品牌价值被公认是坐上了“直升飞机”。
而在这类似“撑杆跳”的品牌成长过程中，三星全球市场营运部经理埃里克·金(Eric Kim)的功劳谁都磨灭不掉。
这名一身黑色套装、标准的职业发型、看上去与任何一位韩国商人或官员毫无二致的人，自从1999年被三星招致麾下的那天起，就肩负起了使三星品牌闻名于世的重任。
当时，三星的名字在国际市场一名不文，就算有人知道，也主要是廉价微波炉和电视机生产商的代名词。但是4年后，通过在《黑客帝国》系列电影和奥运会等体育项目赞助上的大规模宣传攻势，三星的品牌形象大为改观。如今，在消费者的印象中，三星代表的是高端手机产品和先进的液晶电视机，在这两大领域，三星的市场份额增长都极为迅速。
国际知名的品牌顾问公司Interbrand在1999年甚至没将三星列入它的品牌调查名单，但从2000年起，它们通过在世界各地进行的技术品牌认知度调查已经确认，三星成功树立起了善于“创新”的品牌效应。其首席分析师蒂姆斯·琼斯（Tim Jones）忍不住称赞说，15年前，三星还只能生产他人产品的廉价复制品，而如今，无论三星选择生产哪类产品，它都能跻身该领域的前三名。
当然，这番巨变得要追溯到三星的前身和原来的经营模式。
1969年，三星公司成立初期，主要业务是贴牌生产日本三洋12英寸黑白电视机。虽然后来通过给著名国际品牌制造芯片及电子产品，三星大大拓展了自己的生产规模，并成为韩国最成功的制造企业之一，但是却一直无法与世界一流品牌同日而语。一个尴尬的现象是，1990年代初，三星制造的微波炉运送到美国销售，由于产品大量堆积，无奈之下不得不打折甩卖，结果，美国人认为，三星只是地摊上的廉价大路货而已。这种状况在1993年三星电子全球主席李健熙提出“新品牌经营”哲学后终于得到扭转。
李发誓要让三星成为制造业最成功的企业，更要成为全球电子行业的领导品牌，拥有至少50种市场占有率第一的产品，并最终成为全球数字融合革命的领导品牌。从此，三星开始采取整体品牌战略，在统一的品牌形象指导下制定和实施各地区、各业务领域的策略。它们首先确立了“高档数码战略”，致力于领先全球数字时代，领导数字集成革命潮流；其次是规划以品牌价值提升为中心的品牌识别，使品牌识别呈现高档次、高价值、时尚的整体形象。
其中关键的一点，正如埃里克·金所说：“三星是从竞争对手的‘比你更酷’营销策略中汲取了经验。”以三星的手机产品为例，三星将手机命名为Anycall，意思就是在任何地方任何时间都能通话。在设计中，它们强调3个追求——Wow(惊叹)、Simple(简单)和Inclusive(亲和力)——Wow就是让见到三星手机的人，都会为产品时尚、精致的外观设计而发出惊叹；Simple意味着产品虽然精致，但使用起来却非常简单；Inclusive则表现手机在保持高科技形象的同时注重人性化设计。据悉，每一款三星手机在设计之前，都要经过缜密的市场调查，即使是在看似简单的手机和弦曲目的选择上，也都要经过行为学研究人员的精心筛选。
三星电子无线事业部中国业务部一位负责人向《今日东方》介绍过三星手机从构想到成品的“艰难历程”。在充分进行市场调查的基础上，三星手机将优秀的设计人员分成许多小组，这些小组又从全球最著名的设计机构引进“智慧”，每个小组要产生多个设计方案，内部筛选后的设计再参加各个小组间的竞争，获胜的一些设计方案又会在各级决策者中层层筛选。一个手机设计方案的胜出，往往要建立在数10个优秀设计的基础之上。
为了树立产品的高端形象，三星还煞费苦心地推出了一个重大举措，将其产品撤出一些大型连锁商店如沃尔玛和Kmart，因为来这些连锁超市的用户更看重产品的价格，而不是产品的质量。三星将撤出的产品转移到BestBuy、Sears、CircuitCity，以及其他一些高级专业商店进行销售，以符合三星的品牌战略定位。
显然，这样的努力没有白费。三星电子无线事业部部长朴商镇告诉《今日东方》，仅在一年前，三星还预计在2005年前将手机的市场占有率提高到14%，但从目前市场形势来看，这显然已是比较“保守”的估计。在中国市场，目前三星的手机、笔记本电脑、显示器等都受到了追求流行、高品质、高档次的中青年人群的追捧，甚至成为某些人群彰显个性不可或缺的噱头之一。根据第三方市场调研公司提供资料显示，2002年，三星的显示器在中国市场占有率排名第一，CDMA手机的市场占有率排名第二，激光打印机的市场占有率排名第二。
“创新”经营
推崇品牌战略的企业不在少数，为什么三星能独步“武林”？
要揭开这个谜底，需要细究三星的经营理念和体制转变。如果用李健熙一句经典的话来概括，那就是——“除了妻儿，其他一切都要变。”
实际上，三星的“变”是被亚洲金融危机逼出来的。在1997-1998年的亚洲金融危机中，三星与大宇、现代等都遭受重创，甚至濒临破产。当时，三星生产了大量的低价产品，当韩国经济直线滑落时，公司损失惨重，提高盈利成了当务之急。为此，公司毅然削减成本30%，卖掉了那些业绩不佳的子公司，改变了走廉价道路的发展策略。
Forrester研究公司的分析师保罗·杰克逊（Paul Jackson）说，三星意识到，不能总是做一名低成本的搬运工，否则，终有一天会败给中国。不得不探索新的商业模式的三星，果断放弃了原来“负债经营、强调销售量和市场优势，而不是盈利能力”的业务模式，推出“新经营”理念，将更多精力集中于提高利润、迅速转换项目、加大技术革新和降低成本上。
在管理上，公司对组织架构进行了大刀阔斧的改革，一是通过销售体系与生产体系的分离，改以往的以生产工厂为主导的销售模式为现在以市场为主导的模式；二是摈弃了严格的论资排辈制度，而采取重才求进的制度。此外，三星公司还通过提高经营状况的透明度来笼络股东，通过大量裁员降低开支，要求公司各部门像对待外部公司一样互为竞争，强调灵活性。
在产品开发上，三星一直遵循着一个策略原则：开发周期要比日本同行快3到6个月，比国内同行快半年。在这样奋斗三四年之后，到2001年，他们与日本同行的时间差距拉大为一年，现在许多日本公司已经放弃了同三星的竞争。目前，三星的家用电子产品6个月之内就能完成从立项到上市的过程，将开发周期缩短了好几个月。三星采取的另一项措施是设立一个风险投资机构，帮它采用最先进的技术。
不仅如此，三星还为此设定了一个最强有力的竞争对手，努力赶上并最终超越它，这个目标就是索尼。在全球500强排序中，索尼是惟一排在三星电子之上的电子类行业毫无争议的全球霸主。自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人学习，派技术人员前往索尼等技术强大的日本公司学习，最终突破了技术门槛。为了超过索尼，三星电子除了在数码相机、显示器、音响等领域频繁出击外，还对索尼最薄弱的部分——手机展开了最猛烈的攻击。
从2000年初开始，三星电子开始积极推进数字事业战略。这成为三星电子发展为数字企业的转折，至今，IT通信产品在三星电子中国的事业结构中所占的比重已经增至80%，家电产品也以高端品牌的形象示人。
正是李健熙强调以质量管理和力求变革为核心的“新经营”思想，彻底改变了三星“以数量为中心”的传统理念，修正了公司的航向，使三星因此远离了金融危机引爆的制度并发症，产生了划时代的突破，并快步前行。
2002年，三星以优异的业绩超过了索尼与昔日全球手机霸主爱立信手机部门合并成立的索尼—爱立信公司，这颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。当年，公司全球收入也达到了500亿美元的骄人业绩（税后利润接近70亿美元）。如果以利润率计算，三星仅次于微软公司，比IBM和其他任何高技术公司都高。今年，三星的主营业务增长更令人瞩目，公司2003年第三季度的收入已超过11万亿韩元(约9.79亿美元)，营业收入增长77%达到2.05万亿韩元(约1.78亿美元)，净利润达到1.84万亿韩元(约1.6亿美元)。
超越索尼目标顺利完成后，三星又开始向新的战略目标攻坚：“力争到2010年确保成为品牌价值达700亿美元和拥有50种世界一流产品的‘世界最受尊敬的企业’”。“从摩托罗拉的市场萎靡不振以及三星的良好走势上分析，三星手机在不远的将来，极有可能超越摩托罗拉，成为全球第二大手机供应商。”有业内人士大胆预言。
不过，值得注意的是，三星的成功其实更是韩国的成功，根据汇丰控股公司香港分公司的研究，韩国的资本费用在亚洲是最低的，三星电子显然得到了中国企业所不容易得到的政府和国内市场的格外帮助。
相关链接:三星的中国表现
在中国市场，三星自1992年中韩建交后进入中国，正式启动第一个生产法人为天津三星电子有限公司。三星电子以IT通信产品为主扩大其在华事业，进入中国大陆市场的第10年，即2002年，三星的销售额为64亿美元。今年3月份到任的三星电子中国李相铉社长透露，2003年的目标销售额为85亿美金，并坦言取得如此骄人业绩，全赖于前景看好的中国市场，为此，三星已把中国选定为中长期战略国家，正计划进行针对中国市场的体系化工作。