这是全球500强企业CEO们推崇的做法!
　　在认清自己的过程中，你必须理解自己的价值观和领导原则。有些领导者把自己的价值观称为自己的“道德指针”。诺华制药的丹尼尔·魏思乐发现，“大多数人内心都有一个道德指针在告诉自己应该往哪个方向前进”。强生公司前任主席兼CEO吉姆·伯克说：“如果没有一个道德指针，你的事业就会陷入一片混乱。”
　　坚守自己的价值观并不是一件容易的事。当外部世界的诱惑和压力将你拖离道德中心的时候，你会很容易偏离自己的航道。但如果能够清楚地认清自己，你的道德指针便会帮助你返回到正确的轨道上来。
　　
　　确定领导原则
　　
　　在定义自己的价值观的时候，你首先必须确定自己生命中最重要的东西是什么：是要维持自己的个人尊严，改变世界，帮助其他人，还是要照顾好自己的家人?价值观没有对错之分。只有你才能做出最终的决定。而R做出决定，你就可以更好地跟与自己价值观类似的人或组织站到同一条战线上。
　　当你清楚地理解了自己的价值观及其重要性的时候，你就可以确立一套清晰的领导原则。领导原则是转化为具体行动的价值观。它们就像是水手们在大海上航行时用的导航工具，可以帮助他们通过找准北方来调整自己的方向。领导原则可以让领导者们对自己的价值观排出次序，并确定哪些价值观比较重要。
　　确定领导原则之后，你需要为自己画一条清楚的道德界限。这些就是你在采取具体行动时的指导原则。当你需要判断哪些事情可以做，哪些事情不能做的时候，你的标准是什么?
　　
　　明确道德界限
　　
　　对于一名领导者来说，要想明确自己的道德界限，最好的方式在做出任何决定之前，问问自己，“如果整件事情，包括我们的对话。都被登在《纽约时报》头版，我是否会感到高兴?”如果你的答案是否定的，那就说明你应该重新思考自己的行为了；如果答案是肯定的，则说明无论别人以后是否会批评你的做法。你仍然可以继续自己的决定。
　　如今有许多公司都在开始从目标领导转向用价值观进行领导。当IBM的CEO彭明盛从被奉为偶像的郭士纳手中接过IBM的时候，彭明盛既没有创建新的价值观，也没有只是重复创始人托马斯·沃特森所标榜的价值观。他在全公司范围内启动了一个全球性的流程，整个流程为期三天，在这三天之内，所有IBM人都可以一起通过在线的方式来讨论IBM究竟应该成为一家怎样的公司。就是通过这种方式，彭明盛重新总结了IBM的价值观念，并用它将公司35万名员工凝聚成一个全球性的整合化网络。
　　1989年，就在我刚刚加入美敦力公司的时候，公司创始人厄尔·巴肯第一次让我体会到了什么是“用价值观进行领导”。刚开始时，公司的一些员工，主要是国际部门，并没有把我们的做法当真，还是继续按照当地的做法行事。内部的监督报告不断发现这些国家存在违反公司规定的行为。
　　发现这件事情之后，我们决定对管理层做出调整。我们将一些国际部门，包括欧洲、亚洲和拉丁美洲等部门的领导者。替换为懂得如何利用价值观进行管理的领导者。新上任的国际部门领导者向我们保证，我们完全可以迅速扩张公司的业务，而丝毫不用担心公司内部会有任何违反道德的事情出现。当公司在20世纪90年代末期进行一系列快速扩张的时候，“用价值观进行领导”的哲学成为一种新员工快速融入公司的重要工具。