1999年，英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明了OKR（Objectives and Key Results） 工作法。 OKR中的“O”是指目标，通常是在一定时间内可以通过努力达到的，具有鼓舞性；“KR”是指关键结果，是达成目标的“阶梯”，通常一个目标下会设3-5个具有挑战性的关键结果，需要用简单明了的定量方式描述。
　　OKR工作法是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的工作上。该工作法的本质是从人性的角度激发员工内在动机，进而产生自主性、积极性，且具有简明易懂、高度聚焦、快速迭代、促进沟通等特点。OKR工作法的运用场景通常分为企业层面、团队层面、个人层面。
　　引入OKR工作法的可行性
　　随着国有企业转型升级，高质量发展对降本增效的要求不断增强，企业高度重视生产经营活动的效益。群团工作虽然是企业价值链中的重要一环，但不能直接为企业创造利润，因此在企业中所得到的支持相对较弱。以人力资源配置为例，基层群团工作者普遍兼职，在时间和精力的分配上不平衡，需要持续激发自主性和积极性。
　　此外，由于国有企业基层群团工作内容相对琐碎而繁杂，工作对象是具有多元化需求的员工群体，工作模式和工作方法需要随着内外部环境的变化不断创新，而工作成效又难以用明确的KPI指标进行考核。
　　针对上述现状，OKR工作法体现出独特优势，具有引入国企基层群团工作的可行性。但由于企业背景和中外文化的差异，不能将OKR工作法在西方企业和国内IT企业实践的成果经验生搬硬套到国企基层团青组织中，需要在实践中进行探索。
　　“三环节”把控推进方向
　　OKR工作法是源于外企的绩效管理工具，在国有企业群团工作中运用必然要作进一步改造。为确保在此过程中工作方向不偏航，工作实效切实提升，需要始终把控关键环节。中国石油下属的A气矿自2018年开始在团青工作团队层面，对OKR工作法的改造及运用进行了初步探索。
　　创建目标的本土化。OKR的創建背景以企业的战略目标为主，在国有企业环境中，还应充分体现组织的政治性、先进性、群众性，将各种因素进行融合。例如中国石油“十四五”及今后一个时期的战略目标是“建设世界一流综合性国际能源公司”，共青团十八大强调：“坚定不移跟党走就是我们的初心，为党和人民不懈奋斗就是我们的使命”，由此A气矿共青团组织创建OKR的背景为“在党的领导下，服务生产经营建设、服务青年成长成才”，以此作为所有OKR工作法制定的标尺。
　　创建流程的完整性。完整的OKR创建流程包括五步，分别是创建、研讨、对齐、定稿、发布。A气矿在基层团青工作片区联动模式的基础上运用OKR工作法，以Z片区为例，该片区共有5个基层团组织，5名团组织负责人组成一个小团队，共同创建片区团青工作OKR。
　　OKR包括目标和关键结果两个部分，由轮值片区负责人提出1至2个目标，每个目标下设2至3个关键结果。以Z片区2020年四季度的一组OKR为例，目标为“本季度末，片区团青工作业绩实现全矿最佳”，关键目标分别为“片区各单位考核自评超过90分；片区各单位年终工作计划完成率100%；岁末片区青年技术交流活动好评率超过90%”。
　　初步制定的OKR需要提交给片区团队成员研究讨论，判断目标是否具有挑战性，以及关键结果是否足以达成目标，反复斟酌是否有遗漏或薄弱点。经过研究讨论修订后，再与其他片区进行横向对齐，沟通所需的共享资源或协助，最后按照民主集中制原则对OKR进行修改定稿，并公开发布。
　　定期复盘的必要性。各片区自发布的季度OKR进入实施阶段后，需要定期进行两个层面的复盘。第一个层面是片区每月进行自主复盘，主要任务是审视团队是否保持聚焦并评估进度，确定当前问题的解决方案，讨论下一步可能出现的问题的预案。第二个层面是在气矿团委每季度末召开的片区工作交流协调会上，对各片区本季度OKR完成情况进行复盘，参会人员共同分享经验和问题，交换意见和建议。只有通过定期复盘，才能使团队逐步养成集体反思、经验分享、共同改进的习惯。