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18年前惨败美国,到如今进军瑞士——依波是怎样将雄心壮志化为现实的?当我们领略了最有形的质量执行之后,不妨再来看看最无形的品牌执行。
1991年9月,刚刚出生的中国手表企业依波,一猛子扎进了美国市场。对外贸非常熟悉的掌门人陶立,看中了国外手表行业的高利润,雄心勃勃地准备在高端市场立足。
但仅仅四个月后,陶立撤退了。
“一败涂地!”
经历了痛苦开局之后,陶立领悟了:做生意就像赛球,客场有劣势,必须先打好主场。依波随后正式在国内开练,从低端市场切入,开始着手建立覆盖全国的营销网路。
但心怀创伤的陶立郑重承诺:用十年,打造一个品牌,进入中国钟表业三甲。
10年后,陶立兑现了诺言。而如今,依波已拥有针对不同消费群体的依波、依波金、卡纳、豪度等多个品牌,形成立体式轰炸。
2009年9月11日,一家标有“Made in China”的中国钟表公司,把自己的分公司开到了瑞士人的眼皮底下,准备以这个钟表老祖宗的领地为启动点,打开中国品牌的国际市场。这个公司,就是依波。
从“内部品牌”做起
正如当年痛定思痛后所领悟到的那样,在此番进军瑞士之前的18年里,陶立一直在专心致志地打主场。但问题是,在1990年代,国内手表业国产品牌有200多个,尽管依靠迅速调整经营思路,依波得以存活,但做到业内第一阵营谈何容易?
陶立不急。经历过美国失利的他明白,做事情一定要计划,要脚踏实地。彼时的依波,还隶属国企光大集团,但只是一个小小的子公司,毫不起眼。做品牌需要大投入,而以依波自身的积累速度看,连凑足启动资金都希望渺茫。
“首先就要得到集团资源的配置,那就要证明自己。但我们规模不大,本身投资也不大。只能用好的发展趋势来证明。”回忆当年,陶立对《中外管理》感慨说。
随后的依波开始在集团内默默积累自己的“内部品牌”,也就是信誉。陶立把每年的利润都留出来,自己则带领员工勒紧裤腰带。此后的依波迅速成为光大集团内勤俭持家的典型。香港集团总部装修,不少旧物品要处理,陶立就带着几个副手亲自做搬运工,捡回“家”——因为当时依波只有他们几个有港澳通行证。以至后来,集团内哪个企业有东西不想要了,总不忘记通知陶立。
这些捡来的家具、办公用品,被依波当成豪华品,一直用到2002年年底才淘汰。而在这期间,依波的销售额和利润,则一直保持上升趋势。
转折出现于1996年。受惠于香港红筹股的火暴,光大集团资金充盈。陶立抓住时机提出依波品牌战略,如愿拿到了2600万元启动资金借款。此前的卧薪尝胆终于得到了回报。
反向思维“豁出去”
但是,钱到手,却正值亚洲金融风暴来袭,别人都在捂紧口袋,让陶立倍感压力。但他还是果断决定,花出去!“市场比较安静,这个时候投进去,可能传播的效果更好。”他说。
依波的广告很快在央视上出现。之前以低端为主的依波开始通过品牌广告将转型中高端的讯息传递出去。“我们当时在营销上定了一些策略,中央为主,地方为辅;影视为主,平面为辅;正一、倒一、惟一。就是如果做广告、贴片,要不就第一个跳出来,要不就最后一个出来,破釜沉舟。要的是王者气质。”陶立说。
不但如此,消费者还发现,正在畅销的低档依波表突然间不见了。为了改变品牌形象,陶立不惜将其全数撤柜、入库,以为开发中高档产品让出空间。
其时,销售终端正在发生巨变,豪华商场出现,洗牌已经开始了。
陶立知道,这就是时机。
“品牌实力要让谁看?不是消费者,而是商场通路的经理人。你大手笔做品牌广告,显示了决心,商场就开始支持你。”看到希望的陶立玩儿命地和商场经理见面,灌输中国四大品牌的概念。而依波,正是老四。
“这样就把我们拉到第一阵营里去了。”陶立诚恳中透着狡黠,“其实当时我们离第三名的差距很大,而且周围还有很多旗鼓相当的品牌,所以这个概念包装等于是‘傍大款’。如果当时依波是第五,我就塑造中国五大品牌的概念。”
依波的品牌形象由此脱胎换骨。
借势实现“走上去”
但是,陶立不曾止步。
“其实越往上做的时候,你越觉得不知所措。”他说。
为了突破自我,陶立开始将目光放到企业外部,遍请顾问。员工培训、平面广告制作、影视广告制作、营销策划、广告发布等五项业务都采用长期战略合作的方式开展。就在最近,还请了一个新的网络媒体。
“我们内部很高级的商业秘密,跟他们都开诚布公,希望通过他们的眼睛使我们的视野更开阔一点,通过他们的能力使我们更加专业一点,用有限的资源做更大的事。”陶立说。
非但如此,2009年7月,依波还携手世界饰品巨头施华洛世奇,推出高级女装珠宝腕表品牌KANA(卡纳)。宝石由施华洛世奇提供,且价格高昂。依波为何花费如此大的代价?
“它的宝石确实工艺好,但是最重要的是,它每年都会提供专门讲座,让我们使用它的子品牌,而且在产品包装推广的时候会参与,给予支持。我们的产品要经过施华洛世奇的专家来审核、修正。而我们正好需要这个东西”。
“反求诸己”练内功
在向外打开四处“取经”的同时,陶立也在加大力度提升自己的能力,那就是技术。
如今蒙牛模式早已为众所周知——先品牌、后建厂。其实依波也一样,而且比蒙牛更早。多年来,依波一直用的是虚拟制造的策略。但因为在制造方面下的工夫少,技术上难免受制于人。2006年前,曾经有一次,依波设计的产品被供应商更改,直到换了一个供应商才发现。这让陶立感到,是时候弥补了。
与此同时,多年来对品牌的研究,也使陶立领悟到:其实,品牌里是必须有技术含量的。
“一提尼康摄像机,大家会想到镜头特别棒;一提佳能相机,大家知道它的电子非常好。但你提依波,挺有名,可有什么特别东西呢?没有技术含量,品牌价值提升的空间就缩小了”。
依波随后开始涉足实体制造。最开始是设计之后,在电脑上模拟制造,再发给供应商按要求制作。到2007年,依波建立起专门的公司,直指高端制造。如今所有的依波金表都出自这个公司。
“这样我们就可以体会到制造的全过程,逼着自己必须提高技术水平,把知识产权控制在自己手里,为品牌增值带来支持。”陶立说。
18年,依波从一个差点儿死于摇篮中的无名小卒,成长为知名手表品牌,这样的经验在今天还有可借鉴价值吗?这样的历程,还能复制吗?
陶立的回答是肯定的。
答案一:“最重要的是理念。很多人有了钱就要买房买地,要看到有形的东西,但你能不能看到做无形的投入的价值,又有没有这个胆量去做这个无法立竿见影的事情?”
答案二:“其实我们如今在国外市场,正在复制。”管理
责任编辑:杨 光
1991年9月,刚刚出生的中国手表企业依波,一猛子扎进了美国市场。对外贸非常熟悉的掌门人陶立,看中了国外手表行业的高利润,雄心勃勃地准备在高端市场立足。
但仅仅四个月后,陶立撤退了。
“一败涂地!”
经历了痛苦开局之后,陶立领悟了:做生意就像赛球,客场有劣势,必须先打好主场。依波随后正式在国内开练,从低端市场切入,开始着手建立覆盖全国的营销网路。
但心怀创伤的陶立郑重承诺:用十年,打造一个品牌,进入中国钟表业三甲。
10年后,陶立兑现了诺言。而如今,依波已拥有针对不同消费群体的依波、依波金、卡纳、豪度等多个品牌,形成立体式轰炸。
2009年9月11日,一家标有“Made in China”的中国钟表公司,把自己的分公司开到了瑞士人的眼皮底下,准备以这个钟表老祖宗的领地为启动点,打开中国品牌的国际市场。这个公司,就是依波。
从“内部品牌”做起
正如当年痛定思痛后所领悟到的那样,在此番进军瑞士之前的18年里,陶立一直在专心致志地打主场。但问题是,在1990年代,国内手表业国产品牌有200多个,尽管依靠迅速调整经营思路,依波得以存活,但做到业内第一阵营谈何容易?
陶立不急。经历过美国失利的他明白,做事情一定要计划,要脚踏实地。彼时的依波,还隶属国企光大集团,但只是一个小小的子公司,毫不起眼。做品牌需要大投入,而以依波自身的积累速度看,连凑足启动资金都希望渺茫。
“首先就要得到集团资源的配置,那就要证明自己。但我们规模不大,本身投资也不大。只能用好的发展趋势来证明。”回忆当年,陶立对《中外管理》感慨说。
随后的依波开始在集团内默默积累自己的“内部品牌”,也就是信誉。陶立把每年的利润都留出来,自己则带领员工勒紧裤腰带。此后的依波迅速成为光大集团内勤俭持家的典型。香港集团总部装修,不少旧物品要处理,陶立就带着几个副手亲自做搬运工,捡回“家”——因为当时依波只有他们几个有港澳通行证。以至后来,集团内哪个企业有东西不想要了,总不忘记通知陶立。
这些捡来的家具、办公用品,被依波当成豪华品,一直用到2002年年底才淘汰。而在这期间,依波的销售额和利润,则一直保持上升趋势。
转折出现于1996年。受惠于香港红筹股的火暴,光大集团资金充盈。陶立抓住时机提出依波品牌战略,如愿拿到了2600万元启动资金借款。此前的卧薪尝胆终于得到了回报。
反向思维“豁出去”
但是,钱到手,却正值亚洲金融风暴来袭,别人都在捂紧口袋,让陶立倍感压力。但他还是果断决定,花出去!“市场比较安静,这个时候投进去,可能传播的效果更好。”他说。
依波的广告很快在央视上出现。之前以低端为主的依波开始通过品牌广告将转型中高端的讯息传递出去。“我们当时在营销上定了一些策略,中央为主,地方为辅;影视为主,平面为辅;正一、倒一、惟一。就是如果做广告、贴片,要不就第一个跳出来,要不就最后一个出来,破釜沉舟。要的是王者气质。”陶立说。
不但如此,消费者还发现,正在畅销的低档依波表突然间不见了。为了改变品牌形象,陶立不惜将其全数撤柜、入库,以为开发中高档产品让出空间。
其时,销售终端正在发生巨变,豪华商场出现,洗牌已经开始了。
陶立知道,这就是时机。
“品牌实力要让谁看?不是消费者,而是商场通路的经理人。你大手笔做品牌广告,显示了决心,商场就开始支持你。”看到希望的陶立玩儿命地和商场经理见面,灌输中国四大品牌的概念。而依波,正是老四。
“这样就把我们拉到第一阵营里去了。”陶立诚恳中透着狡黠,“其实当时我们离第三名的差距很大,而且周围还有很多旗鼓相当的品牌,所以这个概念包装等于是‘傍大款’。如果当时依波是第五,我就塑造中国五大品牌的概念。”
依波的品牌形象由此脱胎换骨。
借势实现“走上去”
但是,陶立不曾止步。
“其实越往上做的时候,你越觉得不知所措。”他说。
为了突破自我,陶立开始将目光放到企业外部,遍请顾问。员工培训、平面广告制作、影视广告制作、营销策划、广告发布等五项业务都采用长期战略合作的方式开展。就在最近,还请了一个新的网络媒体。
“我们内部很高级的商业秘密,跟他们都开诚布公,希望通过他们的眼睛使我们的视野更开阔一点,通过他们的能力使我们更加专业一点,用有限的资源做更大的事。”陶立说。
非但如此,2009年7月,依波还携手世界饰品巨头施华洛世奇,推出高级女装珠宝腕表品牌KANA(卡纳)。宝石由施华洛世奇提供,且价格高昂。依波为何花费如此大的代价?
“它的宝石确实工艺好,但是最重要的是,它每年都会提供专门讲座,让我们使用它的子品牌,而且在产品包装推广的时候会参与,给予支持。我们的产品要经过施华洛世奇的专家来审核、修正。而我们正好需要这个东西”。
“反求诸己”练内功
在向外打开四处“取经”的同时,陶立也在加大力度提升自己的能力,那就是技术。
如今蒙牛模式早已为众所周知——先品牌、后建厂。其实依波也一样,而且比蒙牛更早。多年来,依波一直用的是虚拟制造的策略。但因为在制造方面下的工夫少,技术上难免受制于人。2006年前,曾经有一次,依波设计的产品被供应商更改,直到换了一个供应商才发现。这让陶立感到,是时候弥补了。
与此同时,多年来对品牌的研究,也使陶立领悟到:其实,品牌里是必须有技术含量的。
“一提尼康摄像机,大家会想到镜头特别棒;一提佳能相机,大家知道它的电子非常好。但你提依波,挺有名,可有什么特别东西呢?没有技术含量,品牌价值提升的空间就缩小了”。
依波随后开始涉足实体制造。最开始是设计之后,在电脑上模拟制造,再发给供应商按要求制作。到2007年,依波建立起专门的公司,直指高端制造。如今所有的依波金表都出自这个公司。
“这样我们就可以体会到制造的全过程,逼着自己必须提高技术水平,把知识产权控制在自己手里,为品牌增值带来支持。”陶立说。
18年,依波从一个差点儿死于摇篮中的无名小卒,成长为知名手表品牌,这样的经验在今天还有可借鉴价值吗?这样的历程,还能复制吗?
陶立的回答是肯定的。
答案一:“最重要的是理念。很多人有了钱就要买房买地,要看到有形的东西,但你能不能看到做无形的投入的价值,又有没有这个胆量去做这个无法立竿见影的事情?”
答案二:“其实我们如今在国外市场,正在复制。”管理
责任编辑:杨 光