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【摘要】 随着知识经济时代的发展,市场竞争越来越剧烈,企业仅靠提高生产效率和内部管理水平,已不足以获得持续的竞争优势。为了超越产业竞争实现跨越式发展,实施平衡计分卡绩效考核将无疑是实现新的战略目标的最有利的保障。
【关键词】 平衡计分卡;绩效考核
在工业时代,为实施企业的财务资本和有形资产的有效管理,许多传统企业的绩效考核使用的主要是单一财务指标,随着知识经济时代的到来,市场竞争日益激烈,若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平,不足以获得持续的竞争优势。企业要想得到长期的生存发展,必须更注重自己的战略管理,要考虑企业的价值创造能力的一些外在因素,即对无形资产的开发与管理。在此背景下,一种涵盖内容更广,跨部门、强调战略管理与持续改进的绩效评估体系——平衡计分卡应运而生。
为了超越产业竞争实现跨越式发展,适时制定新的战略目标:开展经营创新、管理创新;坚持以人为本的自主创新,树立享誉全国的品牌形象,现今平衡计分卡在实践领域也得到了越来越多的公司的认可,特别是在许多500 强企业中得到青睐。我国越来越多的企业开始接受平衡计分卡的理念,开始实施平衡计分卡,为企业的持续发展发挥了重要作用。
一、平衡计分卡的四个指标
平衡计分卡是一整套用于衡量评价与企业战略经营成功相关要素的财务与非财务指标体系。包括财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标、学习与增长业绩指标四个方面。通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。
1.财务方面
企业的投资者股东对企业最直接的要求就是获得合理和更高的财务价值回报,经营管理者、企业股东和其他利益相关者都习惯首先关注财务指标。公司的战略、策略成功与否,最终都体现为企业的财务业绩,财务业绩是平衡计分卡的最高体现。企业所有的改善最终归于财务目标的达成,企业经营的直接结果是使股东获得财务价值的回报。财务业绩指标主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标,具体指标可以根据公司战略的具体要求而设置。一般有经济增加值、净资产收益率、资产负债率、现金净流量等。企业应针对其所处生命周期的不同阶段,采用不同的财务战略,并决定恰当的财务衡量尺度,找出适合的绩效衡量指针。
2.顾客方面
在市场经济条件下,企业的成果取决于顾客。平衡计分卡为解决顾客方面的问题给出了两个层次的绩效评估指标:一是企业在顾客服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标,主要包括市场份额、顾客留住率、顾客获得率、顾客满意度等;二是针对第一层次各项目标进行逐次细分,选定具体的评价指标,形成具体的绩效评估量表。
3.内部运营流程方面
平衡计分卡从满足投资者、顾客需要的经营战略出发,针对研究开发过程、经营过程和售后服务过程设计了不同的评价指标。研究开发过程的主要评价指标有:新产品在销售额中的比例、比原计划提前推出新产品的能力专利产品在总销售额中的比例、生产程序的适应性、开发新产品的时间、开发费用占营业利润的比例、第一次设计出来的产品中可全面满足顾客要求的产品所占的比例等;在经营过程中,传统的财务手段如标准成本、预算控制、差异分析等可作为监控手段,还应增加企业经营灵活性、生产周期、对顾客需求的反应时间、为顾客提供产品的多样性、废品率、返工率等指标;在售后服务中,可采用时间、质量、成本等方面的指标:如服务反应周期、人力成本、物力成本、售后服务的一次成功率等。
4.学习与成长方面
学习和成长是企业实现战略的基础,核心是激发员工的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有:员工培训支出、员工满意度、员工保留率、员工意见采纳率、员工的工作能力、员工劳动生产率、员工积极性和企业内部信息沟通能力等。学习与成长类指标和内部营运类指标一样,对企业未来的成功有指导作用,同属于“领先”指标。企业学习与成长维度采用的评价指标主要包括:员工满意度、员工劳动生产率、员工素质、企业内部信息沟通能力等。以上所述,财务、顾客、内部运营、学习与成长这四个维度确定了平衡计分卡的基本框架。
二、企业引入平衡记分卡应具备的条件
1.以目标、战略作为导向
战略是组织前进征途中的望远镜和指南针。组织只有制定出符合自身实际的长远战略目标,并且围绕着战略开展所有经营活动才能保证组织沿着正确方向前进。平衡计分卡的成功之处就是将组织战略置于管理活动的中心,在组织明晰其战略目标的基础上发展一套行之有效的指标体系。组织要应用平衡计分卡,必须以战略作为组织的导向。
2.具有较高的成本管理水平
作为平衡计分的四个维度之一的客户维度,是基于这样的管理思想:对于组织来说,真正的利润中心在顾客那里,在组织内部只有成本中心。是顾客造就组织,而非组织本身。平衡计分卡要求衡量出每一位顾客给组织带来的利润。试想一个缺乏严格规范的管理体系、管理效率低下的组织又怎能奢望仅仅通过平衡计分卡的导入来提高其管理效率呢,只有具有较高的管理水平的组织才可以考虑在适当的时候设计平衡计分卡。
3.具有协商式或民主式的领导体制
平衡记分卡包括对不同目标之间联系的因果假设,明确公司层面的因果关系并分解到基层。平衡记分卡执行战略最为有效的时候是在交流战略构想的时候,而不是控制下属行动的时候。它不需要领导者告诉下属工作该如何做,是要经常从员工那儿收集到信息,听取他们完成任务的想法。
这一过程要求领导风格转向为具有重视构想、交流、参与以及员工积极性和创造性的民主式的领导风格。组织要想成功实施平衡计分卡还须获得全体员工的一致认可。这就要求组织具有民主式的管理风格,就平衡计分卡的建立与员工进行充分且完整的沟通,在建立过程中,让所有成员以一致的语言与逻辑进行沟通与协调,使员工能够充分参与组织战略的制定与实施,获取组织全体员工对实施平衡计分卡团队的承诺及支持,确保平衡计分卡相关知识及技能完整地转移至组织平台。因此,组织若想成功实施平衡计分卡,就必须排除变革所带来的阻力,获取高层主管的大力支持和全体员工的一致认可。
4.具有支持平衡计分卡战略管理的信息系统
利用平衡计分卡进行组织绩效评价的重要益处之一在于其透明度高,可以让所有的经理人和员工了解组织的战略、各层次的目标与目标值以及其实施状况。通过对实际绩效进行讨论和分析,决定是否对公司战略目标做适当调整。组织建立支持平衡计分卡战略管理信息系统应以实现战略所需的信息为起点,战略不同的信息以进行经营决策和业绩评估,但每个部门需要一些关键的共同标准。发展一套连续、在全公司范围内普遍使用的信息标准格外重要,可以加强管理层分解公司总体战略的能力。
公司评价指标应该保持相对稳定,评价指标应该保持相对稳定,但评价指标的采用方法要随着公司经验和能力的增加而不断发展。信息流管理是构建信息体系的一项重要内容,它决定了信息系统开放或封闭的程度,影响着其中工作的个人和集团规定。
参考文献
[1]宋志强.《基于企业战略的绩效管理系统的构建策略》.《中国市场》.2006(6)
[2]李延喜,李宁.《基于战略地图的战略性绩效评价体系研究》.《科研管理》.2005(1)
【关键词】 平衡计分卡;绩效考核
在工业时代,为实施企业的财务资本和有形资产的有效管理,许多传统企业的绩效考核使用的主要是单一财务指标,随着知识经济时代的到来,市场竞争日益激烈,若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平,不足以获得持续的竞争优势。企业要想得到长期的生存发展,必须更注重自己的战略管理,要考虑企业的价值创造能力的一些外在因素,即对无形资产的开发与管理。在此背景下,一种涵盖内容更广,跨部门、强调战略管理与持续改进的绩效评估体系——平衡计分卡应运而生。
为了超越产业竞争实现跨越式发展,适时制定新的战略目标:开展经营创新、管理创新;坚持以人为本的自主创新,树立享誉全国的品牌形象,现今平衡计分卡在实践领域也得到了越来越多的公司的认可,特别是在许多500 强企业中得到青睐。我国越来越多的企业开始接受平衡计分卡的理念,开始实施平衡计分卡,为企业的持续发展发挥了重要作用。
一、平衡计分卡的四个指标
平衡计分卡是一整套用于衡量评价与企业战略经营成功相关要素的财务与非财务指标体系。包括财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标、学习与增长业绩指标四个方面。通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。
1.财务方面
企业的投资者股东对企业最直接的要求就是获得合理和更高的财务价值回报,经营管理者、企业股东和其他利益相关者都习惯首先关注财务指标。公司的战略、策略成功与否,最终都体现为企业的财务业绩,财务业绩是平衡计分卡的最高体现。企业所有的改善最终归于财务目标的达成,企业经营的直接结果是使股东获得财务价值的回报。财务业绩指标主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标,具体指标可以根据公司战略的具体要求而设置。一般有经济增加值、净资产收益率、资产负债率、现金净流量等。企业应针对其所处生命周期的不同阶段,采用不同的财务战略,并决定恰当的财务衡量尺度,找出适合的绩效衡量指针。
2.顾客方面
在市场经济条件下,企业的成果取决于顾客。平衡计分卡为解决顾客方面的问题给出了两个层次的绩效评估指标:一是企业在顾客服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标,主要包括市场份额、顾客留住率、顾客获得率、顾客满意度等;二是针对第一层次各项目标进行逐次细分,选定具体的评价指标,形成具体的绩效评估量表。
3.内部运营流程方面
平衡计分卡从满足投资者、顾客需要的经营战略出发,针对研究开发过程、经营过程和售后服务过程设计了不同的评价指标。研究开发过程的主要评价指标有:新产品在销售额中的比例、比原计划提前推出新产品的能力专利产品在总销售额中的比例、生产程序的适应性、开发新产品的时间、开发费用占营业利润的比例、第一次设计出来的产品中可全面满足顾客要求的产品所占的比例等;在经营过程中,传统的财务手段如标准成本、预算控制、差异分析等可作为监控手段,还应增加企业经营灵活性、生产周期、对顾客需求的反应时间、为顾客提供产品的多样性、废品率、返工率等指标;在售后服务中,可采用时间、质量、成本等方面的指标:如服务反应周期、人力成本、物力成本、售后服务的一次成功率等。
4.学习与成长方面
学习和成长是企业实现战略的基础,核心是激发员工的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有:员工培训支出、员工满意度、员工保留率、员工意见采纳率、员工的工作能力、员工劳动生产率、员工积极性和企业内部信息沟通能力等。学习与成长类指标和内部营运类指标一样,对企业未来的成功有指导作用,同属于“领先”指标。企业学习与成长维度采用的评价指标主要包括:员工满意度、员工劳动生产率、员工素质、企业内部信息沟通能力等。以上所述,财务、顾客、内部运营、学习与成长这四个维度确定了平衡计分卡的基本框架。
二、企业引入平衡记分卡应具备的条件
1.以目标、战略作为导向
战略是组织前进征途中的望远镜和指南针。组织只有制定出符合自身实际的长远战略目标,并且围绕着战略开展所有经营活动才能保证组织沿着正确方向前进。平衡计分卡的成功之处就是将组织战略置于管理活动的中心,在组织明晰其战略目标的基础上发展一套行之有效的指标体系。组织要应用平衡计分卡,必须以战略作为组织的导向。
2.具有较高的成本管理水平
作为平衡计分的四个维度之一的客户维度,是基于这样的管理思想:对于组织来说,真正的利润中心在顾客那里,在组织内部只有成本中心。是顾客造就组织,而非组织本身。平衡计分卡要求衡量出每一位顾客给组织带来的利润。试想一个缺乏严格规范的管理体系、管理效率低下的组织又怎能奢望仅仅通过平衡计分卡的导入来提高其管理效率呢,只有具有较高的管理水平的组织才可以考虑在适当的时候设计平衡计分卡。
3.具有协商式或民主式的领导体制
平衡记分卡包括对不同目标之间联系的因果假设,明确公司层面的因果关系并分解到基层。平衡记分卡执行战略最为有效的时候是在交流战略构想的时候,而不是控制下属行动的时候。它不需要领导者告诉下属工作该如何做,是要经常从员工那儿收集到信息,听取他们完成任务的想法。
这一过程要求领导风格转向为具有重视构想、交流、参与以及员工积极性和创造性的民主式的领导风格。组织要想成功实施平衡计分卡还须获得全体员工的一致认可。这就要求组织具有民主式的管理风格,就平衡计分卡的建立与员工进行充分且完整的沟通,在建立过程中,让所有成员以一致的语言与逻辑进行沟通与协调,使员工能够充分参与组织战略的制定与实施,获取组织全体员工对实施平衡计分卡团队的承诺及支持,确保平衡计分卡相关知识及技能完整地转移至组织平台。因此,组织若想成功实施平衡计分卡,就必须排除变革所带来的阻力,获取高层主管的大力支持和全体员工的一致认可。
4.具有支持平衡计分卡战略管理的信息系统
利用平衡计分卡进行组织绩效评价的重要益处之一在于其透明度高,可以让所有的经理人和员工了解组织的战略、各层次的目标与目标值以及其实施状况。通过对实际绩效进行讨论和分析,决定是否对公司战略目标做适当调整。组织建立支持平衡计分卡战略管理信息系统应以实现战略所需的信息为起点,战略不同的信息以进行经营决策和业绩评估,但每个部门需要一些关键的共同标准。发展一套连续、在全公司范围内普遍使用的信息标准格外重要,可以加强管理层分解公司总体战略的能力。
公司评价指标应该保持相对稳定,评价指标应该保持相对稳定,但评价指标的采用方法要随着公司经验和能力的增加而不断发展。信息流管理是构建信息体系的一项重要内容,它决定了信息系统开放或封闭的程度,影响着其中工作的个人和集团规定。
参考文献
[1]宋志强.《基于企业战略的绩效管理系统的构建策略》.《中国市场》.2006(6)
[2]李延喜,李宁.《基于战略地图的战略性绩效评价体系研究》.《科研管理》.2005(1)