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【摘 要】全面预算管理是高速公路企业财务管理中的重要内容，通过开展和实施全面预算管理，有利于推动高速公路企业运营发展，提高资金使用效率，优化资源配置。本文从高速公路预算管理的意义和作用出发，简要分析了目前高速公路企业全面预算管理中面临的问题，并提出了应对措施。
【关键词】高速公路；全面预算
一、高速公路实行预算管理的意义和作用
1.全面预算是实现发展战略和年度经营目标的有效方法及工具
预算管理是企业管理控制的关键环节，通过预算管理可以使企业的长短期目标、战略和年度计划很好的协调，可以让全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，促使企业战略更好的落实，为企业目标的实现提供合理保证。
2.全面预算是实施内部控制、防范风险的重要手段和措施
高速公路经营周期长，在整个经营周期内，面临着政策环境、财务、人事等多方面的风险，全面预算通过沟通协调、激励、评价等综合功能的发挥，对完善内部控制，防范风险具有一定的基础作用。
3.全面预算有利于优化资源配置，提高资金利用效率
高速公路一般投资大，建设周期长，还本付息压力大，筹资较为困难，资金的有效运作关系着高速公路运营公司的生存与发展，全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一，通过经营目标，对企业所有的资源加以整合，能将有限的资源合理利用，实现企业资源的优化配置，提高经济效益。
4.全面预算是对企业进行绩效考评的重要依据
全面预算可以将企业内部各部门、各责任单位之间的权、责、利关系规范化、明细化、具体化、可度量化，实现对经营活动及全体员工的有效计划、控制和管理，通过约定效益及对执行过程的监控，真实反馈经济活动主体的各项行为，为企业进行绩效考评提供依据，激励和调动员工积极性，最终实现企业目标。
二、高速公路预算管理存在的问题和不足
1.预算编制与企业战略脱节，没有将长远利益与当前利益很好的结合起来
预算管理是企业战略管理与战略实施的桥梁，高速公路经营周期长，资金投入大，如果没有把预算纳入到企业战略规划中，造成预算与战略的脱节，就有可能阻碍企业的长期发展。实际工作中，高速公路运营公司在预算管理方面，经常忽视了企业战略的需求，主要表现在以下几个方面：
（1）预算单位战略意识薄弱
相当部分高速公路经营公司仍然沿用事业单位管理的办法，对下属管理中心的预算管理采用定额制，定额的下达一成不变，没有纳入到集团战略管理的统筹中，下属管理中心在编制预算时，基本不会考虑战略二字，仅仅机械的套定额，或是在往年基础上按比例增加额度，造成与战略脱节。
（2）对预算环境缺乏充分的调研
高速公路的主营业务为通行费收入，所有的成本费用也应相应以收入为中心进行管控。在预算编制过程中，高速公路运营公司对收入的环境没有进行充分的调研，比如未来国家宏观经济形势对收入的影响，周边路网对路段收入的影响等，使得收入指标偏离实际，不能真实反映出预算年度高速运营形势。
（3）重当前利益轻长远利益
在预算编制过程中，相当大部分下属公司只顾单位自身利益，没有考虑未来几年的长远利益，造成项目预算偏差。
（4）上下级之间缺乏沟通
在二上二下的编制及审批过程中，上级没有把战略需要传达至各下属单位，下属单位只凭往年经验预算，上级审批不严，全部通过或是统一按比例核减，不考虑具体情况，都会造成预算管理在编制及审批的源头失效。
2.预算管理组织体系不健全
在高速公路运营公司中，普遍存在着“预算=财务预算=财务部门的预算”的观念，觉得预算管理就是财务部门的事，人员预算、养护预算、运营预算，财务都统包统管了，编制与实施过于依赖财务部门，没有充分调动全员参与的积极性，没有充分体现预算管理的全面性。
3.预算实施过程缺乏持续监控
高速公路预算管理的关键问题是预算的持续监控，主要问题表现在：一是预算下达后，上级便不再进行监督，只要求下属单位全年预算不超标准即可。二是预算下达的时间滞后，有时预算在下半年才下达至各所属单位，根本谈不上全程的监控，也失去了预算管理的意义。预算实施过程缺乏持续监控，容易造成年底突击花钱的现象。
4.预算指标设置不合理
预算指标设置过于强调刚性或柔性，造成在执行过程中与实际情况脱节的现象。目前高速公路运营公司预算管理体系中，预算指标多采用单一的会计指标，如目标利润、成本费用等，单一的指标设置使预算管理不能真实全面的反映利益主体的实际行为，造成管理与行为脱节的现象。
5.预算考评流于形式
预算考评没有体现出预算激励的作用。预算管理没有人事方面的评价与考核，没有与绩效挂钩，流于形式。
三、改进措施
高速公路运营公司要加强预算管理工作，必须做到“全长精动”，即预管理要全面化、长效化、精细化、动态化。
1.预算管理要全方位、全过程、全员参与
（1）预算管理要做到全方位
要把企业的一切经济活动包括经营、财务、投资等，以及企业的人、财、物各个方面，都纳入到全面预算管理体制中，建立由经营预算、筹资预算、财务预算、人力资源预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
（2）预算管理要做到全过程
运营活动的事前、事中、事后都必须纳入预算管理，由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节组成。
（3）预算管理要全员参与
预算管理的真正有效实施在于全员的共同努力，要求从企业的最高负责人至各级部门、各岗位的员工都必须参与预算的编制与实施，自觉承担在预算管理中的责任，将自身的行动有机融入企业整体发展和目标实现当中，减少企业内部目标不一致、步调不协调的问题。 2.预算管理要长效化，夯实基础机制
（1）企业应树立以战略为导向的预算管理思维
要切实转变观念，树立以战略为导向的预算管理思维。预算管理是企业的整体作战方案，市场经济体制下，高速公路运营公司面临的经济环境多变，政策影响、宏观形势、路网竞争能力等，都成为制约高速公路发展的因素，因此，高速公路运营公司必须树立以战略为导向的预算管理思维。
（2）企业要健全体制，做好预算管理的前馈工作
一是做好组织保障工作。企业必须首先梳理现有的组织架构，建立健全预算管理组织体系，体系中应该包括预算决策机构、预算组织机构、预算编制机构，预算执行四个主体。
二是要完善预算管理手册，构造预算管理流程。预算管理手册是策略，是指导性纲领，包括管理制度、实施细则、绩效考评及分析制度等，预算操作流程是规范，其应将每个控制点细化量化，做到职责明确，权限分明，有效规避各部门、各岗位之间相互推诿的现象，提高工作效率和质量。
3.预算管理要精细化，做到指标科学、责任分解到位
（1）预算指标要全面
在传统的高速公路预算管理中，多采用的是财务指标，如利润目标、成本费用目标等，且采用的财务指标较为局限，在当前多元化的市场环境中，单一的会计指标具有一定的缺陷。因此，一方面要完善财务指标体系，增加资本报酬率、收入利润率等，全面体现企业真实的财务状况，另一方面要加入非财务指标，如单车收费平均时间、路况维护效率、车主投诉率等，全方位的反映预算目标，争取潜在的优质客户，提升高速公路的社会形象。
（2）预算编制要细致
在预算编制上，要注意避免单一预算编制方法带来的局限性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算、概率预算相结合的方式。如收入预算，由于收入环境的多变性，可适当采取弹性预算的方法，其他业务收支可采取概率预算的方法，人员成本可采取定额预算，养护费用可采取零基预算的方法等。在预算的编制过程中，上下级之间要加强沟通，上级要及时传达战略规划安排，仔细聆听下级的个体需求，下级要积极承担相应的责任，要明确上下级主体之间最终利益的一致性，使最终审批的预算符合实际。
（3）预算分解要到位
预算管理要将预算责任分解到各个部门，分模块进行预算的编制、控制、考核、分析。如工资支出应由人力资源部门负责，办公费、招待费等由行办负责，筹资预算由财务部门负责，养护预算由工程部门负责等。预算责任的有效分解，能充分调动各部门、各员工参与预算管理的积极性，明确责任主体，也为预算实施、预算考核及分析奠定了基础。
（4）财务核算要精准
财务部门作为预算管理的终点，所有的数据都将汇总至财务部门，形成最终的预算管理效果。因此，财务部门应根据实际，划小预算单位，在科目设置中加入以预算责任主体为辅助的核算明细进行归集，使预算执行过程中始终有比对，及时做好各类分析。
4.预算管理要动态化，形成有效的闭环管理
（1）建立预算监控机制
预算强调的是整体控制，控制应涵盖经济活动的全过程，包括事前、事中、事后。因此，要完善预算控制体系，就要事前、事中、事后相结合，在整个预算执行过程中，做好预警方案，设置诸如同期预算进度比、年累计完成预算比、偿债能力等指标，在指标到达临界线后应及时提出预警，尽快做出反应，提高预算管理的全程控制力。
（2）完善预算分析体制
要及时对预算管理的整体过程进行分析，预算编制过程中要对内外环境进行充分调研分析，确保预算准确、全面，在预算执行过程中要组织各部门定期召开预算执行分析会议，通报并全面掌握预算执行情况表，研究解决预算执行过程中存在的问题，提出改进措施，纠正偏差，确保预算管理过程的严谨性和对经济业务的控制力，在预算考评过程要对预算结果进行分析，对各部门应实施质询制度，找出重大差异的原因，以便更好的服务于下一个预算年度。
（3）强化预算考评体系
预算考评是对预算执行情况的考核评价，建立有效考核的预算管理，才能称之为一个完整的闭环式管理。预算考评应纳入到企业整体绩效考评体系中，与各部门、各成员的绩效薪酬等相挂钩，强化预算管理的激励约束作用，激发全体员工的积极性。同时，在预算管理过程中，要充分考虑刚性和柔性相结合的原则，一方面预算下达后无特殊情况不予调整，另一方面要建立预算考评的申诉管理办法，以便发现可能存在的问题并及时解决。考评指标应以定量指标为主，适当考虑定性指标，具有可控性、可达到性和明确性，考核周期应与预算周期相一致，按月或按季进行考核，年度再进行总体考评，这样可防止年底突击花钱的现象，要对考评结果奖罚并举，切实体现考评的公正客观性。
参考文献：
[1]龚巧莉. 全面预算管理案例与实务指引[M]. 机械工业出版社，2013
[2]张继德.企业内部控制配套指引实施与操作[M].经济科学出版社，2011
【关键词】高速公路；全面预算
一、高速公路实行预算管理的意义和作用
1.全面预算是实现发展战略和年度经营目标的有效方法及工具
预算管理是企业管理控制的关键环节，通过预算管理可以使企业的长短期目标、战略和年度计划很好的协调，可以让全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，促使企业战略更好的落实，为企业目标的实现提供合理保证。
2.全面预算是实施内部控制、防范风险的重要手段和措施
高速公路经营周期长，在整个经营周期内，面临着政策环境、财务、人事等多方面的风险，全面预算通过沟通协调、激励、评价等综合功能的发挥，对完善内部控制，防范风险具有一定的基础作用。
3.全面预算有利于优化资源配置，提高资金利用效率
高速公路一般投资大，建设周期长，还本付息压力大，筹资较为困难，资金的有效运作关系着高速公路运营公司的生存与发展，全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一，通过经营目标，对企业所有的资源加以整合，能将有限的资源合理利用，实现企业资源的优化配置，提高经济效益。
4.全面预算是对企业进行绩效考评的重要依据
全面预算可以将企业内部各部门、各责任单位之间的权、责、利关系规范化、明细化、具体化、可度量化，实现对经营活动及全体员工的有效计划、控制和管理，通过约定效益及对执行过程的监控，真实反馈经济活动主体的各项行为，为企业进行绩效考评提供依据，激励和调动员工积极性，最终实现企业目标。
二、高速公路预算管理存在的问题和不足
1.预算编制与企业战略脱节，没有将长远利益与当前利益很好的结合起来
预算管理是企业战略管理与战略实施的桥梁，高速公路经营周期长，资金投入大，如果没有把预算纳入到企业战略规划中，造成预算与战略的脱节，就有可能阻碍企业的长期发展。实际工作中，高速公路运营公司在预算管理方面，经常忽视了企业战略的需求，主要表现在以下几个方面：
（1）预算单位战略意识薄弱
相当部分高速公路经营公司仍然沿用事业单位管理的办法，对下属管理中心的预算管理采用定额制，定额的下达一成不变，没有纳入到集团战略管理的统筹中，下属管理中心在编制预算时，基本不会考虑战略二字，仅仅机械的套定额，或是在往年基础上按比例增加额度，造成与战略脱节。
（2）对预算环境缺乏充分的调研
高速公路的主营业务为通行费收入，所有的成本费用也应相应以收入为中心进行管控。在预算编制过程中，高速公路运营公司对收入的环境没有进行充分的调研，比如未来国家宏观经济形势对收入的影响，周边路网对路段收入的影响等，使得收入指标偏离实际，不能真实反映出预算年度高速运营形势。
（3）重当前利益轻长远利益
在预算编制过程中，相当大部分下属公司只顾单位自身利益，没有考虑未来几年的长远利益，造成项目预算偏差。
（4）上下级之间缺乏沟通
在二上二下的编制及审批过程中，上级没有把战略需要传达至各下属单位，下属单位只凭往年经验预算，上级审批不严，全部通过或是统一按比例核减，不考虑具体情况，都会造成预算管理在编制及审批的源头失效。
2.预算管理组织体系不健全
在高速公路运营公司中，普遍存在着“预算=财务预算=财务部门的预算”的观念，觉得预算管理就是财务部门的事，人员预算、养护预算、运营预算，财务都统包统管了，编制与实施过于依赖财务部门，没有充分调动全员参与的积极性，没有充分体现预算管理的全面性。
3.预算实施过程缺乏持续监控
高速公路预算管理的关键问题是预算的持续监控，主要问题表现在：一是预算下达后，上级便不再进行监督，只要求下属单位全年预算不超标准即可。二是预算下达的时间滞后，有时预算在下半年才下达至各所属单位，根本谈不上全程的监控，也失去了预算管理的意义。预算实施过程缺乏持续监控，容易造成年底突击花钱的现象。
4.预算指标设置不合理
预算指标设置过于强调刚性或柔性，造成在执行过程中与实际情况脱节的现象。目前高速公路运营公司预算管理体系中，预算指标多采用单一的会计指标，如目标利润、成本费用等，单一的指标设置使预算管理不能真实全面的反映利益主体的实际行为，造成管理与行为脱节的现象。
5.预算考评流于形式
预算考评没有体现出预算激励的作用。预算管理没有人事方面的评价与考核，没有与绩效挂钩，流于形式。
三、改进措施
高速公路运营公司要加强预算管理工作，必须做到“全长精动”，即预管理要全面化、长效化、精细化、动态化。
1.预算管理要全方位、全过程、全员参与
（1）预算管理要做到全方位
要把企业的一切经济活动包括经营、财务、投资等，以及企业的人、财、物各个方面，都纳入到全面预算管理体制中，建立由经营预算、筹资预算、财务预算、人力资源预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
（2）预算管理要做到全过程
运营活动的事前、事中、事后都必须纳入预算管理，由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节组成。
（3）预算管理要全员参与
预算管理的真正有效实施在于全员的共同努力，要求从企业的最高负责人至各级部门、各岗位的员工都必须参与预算的编制与实施，自觉承担在预算管理中的责任，将自身的行动有机融入企业整体发展和目标实现当中，减少企业内部目标不一致、步调不协调的问题。 2.预算管理要长效化，夯实基础机制
（1）企业应树立以战略为导向的预算管理思维
要切实转变观念，树立以战略为导向的预算管理思维。预算管理是企业的整体作战方案，市场经济体制下，高速公路运营公司面临的经济环境多变，政策影响、宏观形势、路网竞争能力等，都成为制约高速公路发展的因素，因此，高速公路运营公司必须树立以战略为导向的预算管理思维。
（2）企业要健全体制，做好预算管理的前馈工作
一是做好组织保障工作。企业必须首先梳理现有的组织架构，建立健全预算管理组织体系，体系中应该包括预算决策机构、预算组织机构、预算编制机构，预算执行四个主体。
二是要完善预算管理手册，构造预算管理流程。预算管理手册是策略，是指导性纲领，包括管理制度、实施细则、绩效考评及分析制度等，预算操作流程是规范，其应将每个控制点细化量化，做到职责明确，权限分明，有效规避各部门、各岗位之间相互推诿的现象，提高工作效率和质量。
3.预算管理要精细化，做到指标科学、责任分解到位
（1）预算指标要全面
在传统的高速公路预算管理中，多采用的是财务指标，如利润目标、成本费用目标等，且采用的财务指标较为局限，在当前多元化的市场环境中，单一的会计指标具有一定的缺陷。因此，一方面要完善财务指标体系，增加资本报酬率、收入利润率等，全面体现企业真实的财务状况，另一方面要加入非财务指标，如单车收费平均时间、路况维护效率、车主投诉率等，全方位的反映预算目标，争取潜在的优质客户，提升高速公路的社会形象。
（2）预算编制要细致
在预算编制上，要注意避免单一预算编制方法带来的局限性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算、概率预算相结合的方式。如收入预算，由于收入环境的多变性，可适当采取弹性预算的方法，其他业务收支可采取概率预算的方法，人员成本可采取定额预算，养护费用可采取零基预算的方法等。在预算的编制过程中，上下级之间要加强沟通，上级要及时传达战略规划安排，仔细聆听下级的个体需求，下级要积极承担相应的责任，要明确上下级主体之间最终利益的一致性，使最终审批的预算符合实际。
（3）预算分解要到位
预算管理要将预算责任分解到各个部门，分模块进行预算的编制、控制、考核、分析。如工资支出应由人力资源部门负责，办公费、招待费等由行办负责，筹资预算由财务部门负责，养护预算由工程部门负责等。预算责任的有效分解，能充分调动各部门、各员工参与预算管理的积极性，明确责任主体，也为预算实施、预算考核及分析奠定了基础。
（4）财务核算要精准
财务部门作为预算管理的终点，所有的数据都将汇总至财务部门，形成最终的预算管理效果。因此，财务部门应根据实际，划小预算单位，在科目设置中加入以预算责任主体为辅助的核算明细进行归集，使预算执行过程中始终有比对，及时做好各类分析。
4.预算管理要动态化，形成有效的闭环管理
（1）建立预算监控机制
预算强调的是整体控制，控制应涵盖经济活动的全过程，包括事前、事中、事后。因此，要完善预算控制体系，就要事前、事中、事后相结合，在整个预算执行过程中，做好预警方案，设置诸如同期预算进度比、年累计完成预算比、偿债能力等指标，在指标到达临界线后应及时提出预警，尽快做出反应，提高预算管理的全程控制力。
（2）完善预算分析体制
要及时对预算管理的整体过程进行分析，预算编制过程中要对内外环境进行充分调研分析，确保预算准确、全面，在预算执行过程中要组织各部门定期召开预算执行分析会议，通报并全面掌握预算执行情况表，研究解决预算执行过程中存在的问题，提出改进措施，纠正偏差，确保预算管理过程的严谨性和对经济业务的控制力，在预算考评过程要对预算结果进行分析，对各部门应实施质询制度，找出重大差异的原因，以便更好的服务于下一个预算年度。
（3）强化预算考评体系
预算考评是对预算执行情况的考核评价，建立有效考核的预算管理，才能称之为一个完整的闭环式管理。预算考评应纳入到企业整体绩效考评体系中，与各部门、各成员的绩效薪酬等相挂钩，强化预算管理的激励约束作用，激发全体员工的积极性。同时，在预算管理过程中，要充分考虑刚性和柔性相结合的原则，一方面预算下达后无特殊情况不予调整，另一方面要建立预算考评的申诉管理办法，以便发现可能存在的问题并及时解决。考评指标应以定量指标为主，适当考虑定性指标，具有可控性、可达到性和明确性，考核周期应与预算周期相一致，按月或按季进行考核，年度再进行总体考评，这样可防止年底突击花钱的现象，要对考评结果奖罚并举，切实体现考评的公正客观性。
参考文献：
[1]龚巧莉. 全面预算管理案例与实务指引[M]. 机械工业出版社，2013
[2]张继德.企业内部控制配套指引实施与操作[M].经济科学出版社，2011