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日前有消息称，因资金链断裂而深陷困局的五谷道场公司，可能于近期被中粮集团100％收购。而当初，中旺集团出售旗下资产的目的正是为了回笼资金，以拯救深陷困局的五谷道场，一年多后，五谷道场最终回天乏力。
五谷道场，2005年11月面市，2006年在全国销售额迅速做到5亿多元人民币，年底荣登“第五届中国成长企业100强”的榜首。但可惜的是，其成长性犹如涨潮一样，来得快去得也快。
五谷道场，一个家喻户晓的品牌，经历了怎样的成长与坠落轨迹的呢？
非油炸概念支撑的品牌
上世纪末，王中旺在河北省隆尧县创建了河北中旺食品有限公司，也就是中旺集团的前身。中旺在发展中因遭遇本地强大对手华龙，公司一直没有做大。
为了摆脱困境，王中旺开始寻求合作伙伴，2003年12月，王中旺获得天津顶益国际食品有限公司3亿元人民币注资。
2004年年中，王中旺决定成立一个新的品牌，以实现产品从中低端向高端的扩张和延伸，但中旺的合资伙伴“康师傅”却不愿培养一个竞争对手，偏执的王中旺毅然挥别“康师傅”，另起炉灶。2004年10月，五谷道场注册成立。
2005年11月，似乎一夜之间，陈宝国《大宅门》中白七爷扮相的五谷道场“非油炸”广告开始在央视和地方电视台及各类平面媒体上狂轰滥炸，仅上市前3个月，五谷道场就在各城市选择高档社区、写字楼、学校、车站码头、交通要道进行大规模派样，派样量近千万包。在北京、上海等城市，几乎是十几车，甚至二十几车的白送。五谷道场开始红遍中国，上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长。五谷道场在全国12个中心城市集中上市，半年后，全国铺开，每月回款达3000万元左右。
同一年，中旺集团总部由河北隆尧县城迁至北京市房山区，王中旺得到了隆重的礼遇。房山区为其搭建“绿色通道”，让五谷道场在琉璃河镇落户。王中旺投桃报李，一期工程中的8条非油炸方便面生产线即投资1.6亿元。
对于五谷道场快速发展，许多人给予了高度的评价。王中旺带领十几位农民用一个简简单单的“非”字将座次分明的方便面市场硬生生地劈成了两半，这被业内评价为“以弱搏强”的经典案例。
但五谷道场已然埋下了隐患。
根据中旺集团内部人士对媒体透露，五谷道场的财务控制过于粗放。“我们是中型企业在做大型企业的事情。”王中旺也曾对媒体承认，目前已经投资4.7亿元，仅广告费就支出1.7亿元。
2005年初，为了打造自己的高端品牌，同时也为了有别于康师傅等方便面巨头，时任常务副总裁的任立在品牌价值上出奇制胜，“拒绝油炸、留住健康”、“非油炸、更健康”等概念被迅速推出，在市场上引起了强大震动。
当时公司上下无不陶醉在差异化的胜利之中。营销界一片赞誉，惟有著名品牌营销专家李志起认为，五谷道场的概念并不成功。因为“健康”的诉求无法直接落地，消费者并不能在第一时间直接体会到。同时，非油炸的味道也远不如油炸方便面鲜美，背离了消费者对“鲜美滋味”的最直接诉求。更关键的是，这个概念不但是与整个方便面行业的所有企业为敌，而且相关的行业协会对五谷道场也颇有微词。因此，以“非油炸”来支撑的品牌不会长久，纠缠于健康问题的“非油炸”入市伊始就已走入死胡同。
在五谷道场的强烈攻势下，2006年方便面行业销售下挫60亿元。之前销售淡季行业开机率为75％，而2006年2月后开机率仅为45％。但是，我们还是应该注意到五谷道场搬起的石头不仅砸伤了整个行业，也砸到了自己的脚。在“油炸”与“非油炸”激战正酣之际，国家相关部门出面声明：油炸面中丙烯酰胺比非油炸面含量要少。五谷道场从此陷入了“非油炸不健康”的困局。
铺大摊导致资金链告急
市场初期的巨大成功淹没了一切危机，王中旺本人也认为：“未来非油炸方便面将占据方便面市场60％的份额。”在这种“大跃进”式的判断思维支持下，五谷道场非油炸方便面生产线由8条猛增加到48条之多。在掌舵大老板“形势一片大好”的号角声中，公司管理层也出现了严重奢侈糜华的习气，不但在产品促销上非常大方，而且对进店的通道费也毫不吝啬，至于办公场所，产品上市初期，公司就在上海市中心的繁华地区设置了3个办公场所，月租金高达上万美金。
面对大好形势，王中旺开始一再提高五谷道场的销售目标，不断扩大销售队伍，增加产能，加大广告投入。在通路上，每个城市大型商超的进店费少则几十万，多则几百万甚至上千万。几乎同时在全国30多个城市设立办事机构，半年内员工数量曾一度扩展到2000多人。在北京，原本仅有几十个人的北京本部，居然在很短的时间内建立起一支近千人的销售团队。
至2006年6月，中旺集团在五谷道场项目上总共投资4.7亿元，可真正形成现金流的只有3亿元，这使得五谷道场的现金流开始吃紧。在这种情况下，王中旺本来应该收缩战线，集中优势打造某个系列产品。但他却反其道而行之，继续扩张，在全国各个大中城市的主流卖场全面铺货，甚至在推广方便面的同时开始上马了乳饮料生产线。问题很快就不可避免地出现了，全国36个办事机构先后都陷入“无货可供、无工资可发”的局面。从2007年中期开始，五谷道场在全国各地超市相继出现了断货现象。
值得注意的是，正当公司处于困境之时，五谷道场却在中国人民大学70周年校庆之际慷慨捐助了100万元。“如果这100万用到我们区域，这个市场肯定就会重新启动起来。”五谷道场北方某省营业部的一位经理无奈地说。
又一个烂尾的“巨人”策划
“怎样才能击败强大的竞争对手？”中旺集团创始人王中旺成立五谷道场公司并上马“非油炸”方便面项目时，肯定是绞尽脑汁解决这个问题。而王中旺选定的战略突破点“非油炸”，毫无疑问不仅颇有想象，而且也有反传统的破坏性。很多人认为，受累于资金短缺的五谷道场，又可能成为一个“中国式受挫”的案例。
但是，对于很多新兴企业而言，破坏性创新毋庸置疑是一个击败强大竞争对手的捷径，已经有不少中国企业就是靠着这种反传统的破坏性创新大获成功。比如史玉柱的网络游戏《征途》，有很强的反传统性。在商业模式设计上，王中旺打破游戏规则，进行破坏性的创新。在品牌传播上，王中旺的反传统模式是成功的。五谷道场在央视打出“拒绝油炸，留住健康”的广告，一下子引发社会各界的广泛关注。
但是，如今五谷道场的悲剧已经上演，且将要拉上帷幕，同情之余还不得不说说“五谷道场”的战略之误。
五谷道场进入市场就图谋分割一、二线城市中方便面的高端产品线，寻求“城市暴动”。成功的王中旺被消费者寻求新奇带来的销售成绩冲昏了头脑，将中旺集团总部搬到北京最繁华的东三环富顿中心，不惜一切代价组建销售团队，致使团队迅速膨胀，从总部到各管理机构大多臃肿，而完成这一切都需要大量的资金支持。易货、贷款、拖欠上下游产业链的款项成为中旺集团这座“巨人大厦”缓解地基不深而高速攀升矛盾的惟一办法。
与此同时，我国饮食文化悠久，众口难调，要将产品线扩大到人人满意决不可能，厂家只能根据地域的总体特点进行产品线的调整。方便面的主体消费者对价格的敏感度偏高，这在2007年年中，方便面集体涨价所引起的社会强烈反应足以验证。消费方便面的场景多为个体、年轻人所食用。五谷道场试图依靠非油炸的差异化形成与同行不同的高端产品，但王中旺过高地估计了自己的资金实力。将五谷道场价格定位于中档偏上或者保持在整个方便面市场的中间价，依靠广告、促销的拉动是有机会完成终端走量实现资金回笼的。但是，市场的残酷现实说明，高定价让五谷道场的产品实现盈亏平衡的时间无限延长，这对五谷道场来说无疑是雪上加霜。
换言之，纵使油炸阵营的核心不能够达到孤立五谷道场的核心诉求，那么政府也不能够允许五谷道场肆意渲染致癌的油炸方便面在市场上广泛流通，必定会采取相应的措施来消除由此给相关产业带来的危害。所以，这一点不仅是政府机构不能接受五谷道场，即便是消费者同样不会买账。五谷道场坚持“致癌说”的潜台词可以被消费者理解为：食用方便面就是天天在吃“毒药”，天天在找死。如果五谷道场能够认识到这一点，转换传播点，寻找新的市场突破，也许完全可以浴火重生。但是骄傲的中旺集团，忽略了自己在行业中所处的位置，硬生生地把自己错误地放置在“拯救消费者于水深火热之中”的救世主位置，最终以失败告终。
五谷道场，一个令人扼腕的故事。五谷道场的悲剧，其实也正是王中旺的个人悲剧。五谷道场从出现资金困难到最后崩盘仅仅经历了一年，这虽然与王中旺冒进、倔强的个人风格不无关系，但是我们的相关政府、行业协会、同行、媒体、民众是否应该扪心地问一下自己有责任吗？一个品牌的塑造尤其不易，他的兴衰还关联着众多供应商、经销商的生死存亡，我们应该给我们的民族产业一个宽容的生存环境。
五谷道场，2005年11月面市，2006年在全国销售额迅速做到5亿多元人民币，年底荣登“第五届中国成长企业100强”的榜首。但可惜的是，其成长性犹如涨潮一样，来得快去得也快。
五谷道场，一个家喻户晓的品牌，经历了怎样的成长与坠落轨迹的呢？
非油炸概念支撑的品牌
上世纪末，王中旺在河北省隆尧县创建了河北中旺食品有限公司，也就是中旺集团的前身。中旺在发展中因遭遇本地强大对手华龙，公司一直没有做大。
为了摆脱困境，王中旺开始寻求合作伙伴，2003年12月，王中旺获得天津顶益国际食品有限公司3亿元人民币注资。
2004年年中，王中旺决定成立一个新的品牌，以实现产品从中低端向高端的扩张和延伸，但中旺的合资伙伴“康师傅”却不愿培养一个竞争对手，偏执的王中旺毅然挥别“康师傅”，另起炉灶。2004年10月，五谷道场注册成立。
2005年11月，似乎一夜之间，陈宝国《大宅门》中白七爷扮相的五谷道场“非油炸”广告开始在央视和地方电视台及各类平面媒体上狂轰滥炸，仅上市前3个月，五谷道场就在各城市选择高档社区、写字楼、学校、车站码头、交通要道进行大规模派样，派样量近千万包。在北京、上海等城市，几乎是十几车，甚至二十几车的白送。五谷道场开始红遍中国，上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长。五谷道场在全国12个中心城市集中上市，半年后，全国铺开，每月回款达3000万元左右。
同一年，中旺集团总部由河北隆尧县城迁至北京市房山区，王中旺得到了隆重的礼遇。房山区为其搭建“绿色通道”，让五谷道场在琉璃河镇落户。王中旺投桃报李，一期工程中的8条非油炸方便面生产线即投资1.6亿元。
对于五谷道场快速发展，许多人给予了高度的评价。王中旺带领十几位农民用一个简简单单的“非”字将座次分明的方便面市场硬生生地劈成了两半，这被业内评价为“以弱搏强”的经典案例。
但五谷道场已然埋下了隐患。
根据中旺集团内部人士对媒体透露，五谷道场的财务控制过于粗放。“我们是中型企业在做大型企业的事情。”王中旺也曾对媒体承认，目前已经投资4.7亿元，仅广告费就支出1.7亿元。
2005年初，为了打造自己的高端品牌，同时也为了有别于康师傅等方便面巨头，时任常务副总裁的任立在品牌价值上出奇制胜，“拒绝油炸、留住健康”、“非油炸、更健康”等概念被迅速推出，在市场上引起了强大震动。
当时公司上下无不陶醉在差异化的胜利之中。营销界一片赞誉，惟有著名品牌营销专家李志起认为，五谷道场的概念并不成功。因为“健康”的诉求无法直接落地，消费者并不能在第一时间直接体会到。同时，非油炸的味道也远不如油炸方便面鲜美，背离了消费者对“鲜美滋味”的最直接诉求。更关键的是，这个概念不但是与整个方便面行业的所有企业为敌，而且相关的行业协会对五谷道场也颇有微词。因此，以“非油炸”来支撑的品牌不会长久，纠缠于健康问题的“非油炸”入市伊始就已走入死胡同。
在五谷道场的强烈攻势下，2006年方便面行业销售下挫60亿元。之前销售淡季行业开机率为75％，而2006年2月后开机率仅为45％。但是，我们还是应该注意到五谷道场搬起的石头不仅砸伤了整个行业，也砸到了自己的脚。在“油炸”与“非油炸”激战正酣之际，国家相关部门出面声明：油炸面中丙烯酰胺比非油炸面含量要少。五谷道场从此陷入了“非油炸不健康”的困局。
铺大摊导致资金链告急
市场初期的巨大成功淹没了一切危机，王中旺本人也认为：“未来非油炸方便面将占据方便面市场60％的份额。”在这种“大跃进”式的判断思维支持下，五谷道场非油炸方便面生产线由8条猛增加到48条之多。在掌舵大老板“形势一片大好”的号角声中，公司管理层也出现了严重奢侈糜华的习气，不但在产品促销上非常大方，而且对进店的通道费也毫不吝啬，至于办公场所，产品上市初期，公司就在上海市中心的繁华地区设置了3个办公场所，月租金高达上万美金。
面对大好形势，王中旺开始一再提高五谷道场的销售目标，不断扩大销售队伍，增加产能，加大广告投入。在通路上，每个城市大型商超的进店费少则几十万，多则几百万甚至上千万。几乎同时在全国30多个城市设立办事机构，半年内员工数量曾一度扩展到2000多人。在北京，原本仅有几十个人的北京本部，居然在很短的时间内建立起一支近千人的销售团队。
至2006年6月，中旺集团在五谷道场项目上总共投资4.7亿元，可真正形成现金流的只有3亿元，这使得五谷道场的现金流开始吃紧。在这种情况下，王中旺本来应该收缩战线，集中优势打造某个系列产品。但他却反其道而行之，继续扩张，在全国各个大中城市的主流卖场全面铺货，甚至在推广方便面的同时开始上马了乳饮料生产线。问题很快就不可避免地出现了，全国36个办事机构先后都陷入“无货可供、无工资可发”的局面。从2007年中期开始，五谷道场在全国各地超市相继出现了断货现象。
值得注意的是，正当公司处于困境之时，五谷道场却在中国人民大学70周年校庆之际慷慨捐助了100万元。“如果这100万用到我们区域，这个市场肯定就会重新启动起来。”五谷道场北方某省营业部的一位经理无奈地说。
又一个烂尾的“巨人”策划
“怎样才能击败强大的竞争对手？”中旺集团创始人王中旺成立五谷道场公司并上马“非油炸”方便面项目时，肯定是绞尽脑汁解决这个问题。而王中旺选定的战略突破点“非油炸”，毫无疑问不仅颇有想象，而且也有反传统的破坏性。很多人认为，受累于资金短缺的五谷道场，又可能成为一个“中国式受挫”的案例。
但是，对于很多新兴企业而言，破坏性创新毋庸置疑是一个击败强大竞争对手的捷径，已经有不少中国企业就是靠着这种反传统的破坏性创新大获成功。比如史玉柱的网络游戏《征途》，有很强的反传统性。在商业模式设计上，王中旺打破游戏规则，进行破坏性的创新。在品牌传播上，王中旺的反传统模式是成功的。五谷道场在央视打出“拒绝油炸，留住健康”的广告，一下子引发社会各界的广泛关注。
但是，如今五谷道场的悲剧已经上演，且将要拉上帷幕，同情之余还不得不说说“五谷道场”的战略之误。
五谷道场进入市场就图谋分割一、二线城市中方便面的高端产品线，寻求“城市暴动”。成功的王中旺被消费者寻求新奇带来的销售成绩冲昏了头脑，将中旺集团总部搬到北京最繁华的东三环富顿中心，不惜一切代价组建销售团队，致使团队迅速膨胀，从总部到各管理机构大多臃肿，而完成这一切都需要大量的资金支持。易货、贷款、拖欠上下游产业链的款项成为中旺集团这座“巨人大厦”缓解地基不深而高速攀升矛盾的惟一办法。
与此同时，我国饮食文化悠久，众口难调，要将产品线扩大到人人满意决不可能，厂家只能根据地域的总体特点进行产品线的调整。方便面的主体消费者对价格的敏感度偏高，这在2007年年中，方便面集体涨价所引起的社会强烈反应足以验证。消费方便面的场景多为个体、年轻人所食用。五谷道场试图依靠非油炸的差异化形成与同行不同的高端产品，但王中旺过高地估计了自己的资金实力。将五谷道场价格定位于中档偏上或者保持在整个方便面市场的中间价，依靠广告、促销的拉动是有机会完成终端走量实现资金回笼的。但是，市场的残酷现实说明，高定价让五谷道场的产品实现盈亏平衡的时间无限延长，这对五谷道场来说无疑是雪上加霜。
换言之，纵使油炸阵营的核心不能够达到孤立五谷道场的核心诉求，那么政府也不能够允许五谷道场肆意渲染致癌的油炸方便面在市场上广泛流通，必定会采取相应的措施来消除由此给相关产业带来的危害。所以，这一点不仅是政府机构不能接受五谷道场，即便是消费者同样不会买账。五谷道场坚持“致癌说”的潜台词可以被消费者理解为：食用方便面就是天天在吃“毒药”，天天在找死。如果五谷道场能够认识到这一点，转换传播点，寻找新的市场突破，也许完全可以浴火重生。但是骄傲的中旺集团，忽略了自己在行业中所处的位置，硬生生地把自己错误地放置在“拯救消费者于水深火热之中”的救世主位置，最终以失败告终。
五谷道场，一个令人扼腕的故事。五谷道场的悲剧，其实也正是王中旺的个人悲剧。五谷道场从出现资金困难到最后崩盘仅仅经历了一年，这虽然与王中旺冒进、倔强的个人风格不无关系，但是我们的相关政府、行业协会、同行、媒体、民众是否应该扪心地问一下自己有责任吗？一个品牌的塑造尤其不易，他的兴衰还关联着众多供应商、经销商的生死存亡，我们应该给我们的民族产业一个宽容的生存环境。