爱成(中国营销学会副秘书长)
　　为什么有的企业在营销上投入了很大的力量，产品、技术不可谓不好，渠道、价格、资本方面也非常具有竞争力，可是它的产品却依然销售得不好?为什么有的企业，各方面实力都比较弱，但却脱颖而出，创造了神话?
　　这方面的例子不胜枚举：当本质并无区别的电子词典变成掌上电脑时，一个做不大的市场却突然成长为一个高利润率的暴富行业，商务通创造了这个神话；在娃哈哈、乐百氏等强势品牌所占领的矿泉水市场上，农夫山泉何以能异军突起，而同时期的矿泉水三强之一康师傅却选择退出。
　　营销的战场并不在于有形市场上，而存在于消费者的心智之中。
　　在营销实战中，我们该如何制定战略战术，与消费者打好这一场营销心智战呢?
　　1、把营销战场定位于有形的要素，无疑是笨拙的。在那些勤奋的营销人员和市场总监的观念中，营销战场通常在卖场里，在商品、销量、价格和白热化的促销活动中。在那些憨实的营销总裁的脑海中，营销战场通常更多由规模、成本和利润水平来构筑。在这种有形的营销战观念之下，实力和速度成为最好的竞胜手段。我们看到，营销战由此而沦为笨拙和简单的肉搏战。
　　这种观念根本不符合市场竞争的实际情况。很多人搞错了营销战场之所在，有形的东西并不是营销主战场之所在。
　　百事可乐从它诞生的那一天起就和可口可乐进行着生死攸关的营销战。在上个世纪八十年代之前，它一直把眼光盯着价格、口味和包装量，且坚持在这些有形的要素上锲而不舍地和可口可乐贴身血拼。但百事可乐从来就没有使它和可口可乐的市场份额比超过1:125，直到后来它代之以新的观念和新的做法。在有形的竞争中，百事可乐可以用更低的价格、更大的包装量、更好的口感和更多的广告投入等手段发动攻击，但这改变不了可口可乐在社会大众和消费者心智中的正宗地位。把营销主战场定位在有形的市场上，百事可乐看上去永远像一个和巨人比力气的孩子。直到百事可乐后来定位于“新一代的选择”，并攻击可口可乐的“传统”形象，才真正从“可乐大战”中脱围而出。
　　2、认识到营销战本质是心智战，我们就胜利了一半。其余的一半就看我们如何去打这场心智战。
　　在打心智战之前，我们首先要搞明白心智在哪里，即是谁的心智。这个问题是第一重要。打仗之前不知道战场在哪里，岂不是十分可笑?搞清楚是谁的心智很重要吗?重要!为什么重要呢?因为这部分人的心智和那部分人的心智是不一样的。不是吗?毕竟全体中国人都喜欢穿一种服装的日子，已经一去不复返了。
　　清楚了我们要针对的目标消费群体之后，接下来就要考虑怎么做品牌形象、产品包装和营销传播等心智征服工作了。针对不同的目标消费群，我们做工作的手法应该有相应的不同。所谓“到什么山上唱什么歌”，讲的就是这个道理。为了讨好我们的目标消费群体，我们做品牌形象、产品包装、营销传播等工作的方法、手段、技巧和风格，应该完全和特别适合这个消费群体的心智特点和认知状况。
　　在准备投其所好之前我们会有一个问题：我们对目标消费群的“好”真的够了解吗?这就需要我们去做好“消费者洞察”的工作，要去深入研究他们的年龄层次、生活习惯、性格特征、人生态度、文化观念、消费偏好等等这些东西，要把他们的所有喜好统统搞清楚搞准确，弄明白他们的心智状况到底是什么样子。这样我们找到才能有效攻占消费者心智的方法和技巧。