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当前房地产市场的宏观调控，已经成为今后一个时期国家住房产业发展战略转型的重要标志。随之而来，我国的住房保障和供应体系、住房的性质和功能，以及房地产市场的主体和行为方式将发生重大变化。房地产管理机构如何应对这一重大转型，不可避免地面临机构重塑与职能嬗变的问题。
一、转型期的特点
1.住房的保障和供应体系：双轨与分层
目前，我国政府建立了通过行政手段对低收入特殊困难家庭，提供适当的政策性住房保障，因而，保障房占整个房地产市场的份额在不断攀升。可以预见，今后我国的住房保障和供应将进入一个市场化商品房和政府保障安置房共同主导、并行发展、分层供应、双轨运作的发展格局。在这个格局之下，市场化搭建了一个社会有能力群体满足居住的上升“梯子”，住房保障织起了一个社会弱势群体解决居住困难的最低需要“网”，两者相辅相成、并行不悖。这就需要我们积极应对任务转变，重塑机构职能。
2.住房的性质和功能定位：回归与纠正
住房作为特殊商品，随着市场化改革取向的确立和深入，其本身的社会属性和经济属性都在发生变化。当前房地产调控的一个价值目标就是要实现住房的性质回归和功能纠正，改变过去附着在住房身上的一系列衍生属性。这就需要我们厘清居住权与所有权、居住权与地上权、居住权与典权、物权中的居住权与债权中的居住权之间的联系和区别，明确界定工作的性质和范围，使住房真正回归到满足居住需要的本义上来。
3.市场的主体和行为方式：多元与理性
在当前的重大转型期，政府积极进行保障房的建设开发，并借此夯实市场竞争的基础，避免出现市场化的“短腿”；开发商也开始根据自身情况进行战略调整，开始出现差异化的特征，它们的商业行为模式更加多元；同时，市场供应结构变化带来的市场主体，在选择投资买房时，更加理性观望，投资投机性需求出现转向。这就需要我们以更广阔的视野和更丰富的知识储备和更高水平的能力，进行适当的服务与指导。
二、机构重塑
根据权变理论，任何机构的组织行为必须适应变化了的实际和环境。面对转型期房地产管理机构，也必须做出相应的管理转变和机构重塑，奉化市房地产管理中心“房产中心”的做法是：
1. SW O T分析
房产中心领导发动科室内部，利用职工代表大会、党员大会、中层会议、领导班子会议等场合进行机构职能转变和危机管理意识教育，自下而上地进行思想大讨论。
房产中心引进先进理念，进行SW O T分析。其中，S代表strength（优势），W代表w eakness（弱势），O代表opportuni ty（机会），T代表threat（威胁）。通过SW O T分析，干部职工进一步认识了房管一家、房管如家、房管管家、房管爱家的核心文化优势，认真反思了一等公民、二流服务、三流素质，不求上进、不思进取的作风带来的危害，树立了责任意识、危机意识。
2.机构重塑
在认清形势、更新观念的基础上，房管中心结合住房保障和房地产管理工作的新任务，积极争取上级领导的支持和重视。按照强化工作职能、理顺工作体系、优化机构设置、配强管理人员的要求，在房管中心基础上，成立奉化市住房保障中心。住房保障中心与房管中心合署办公，实行一套班子、两块牌子的管理运作模式。这种模式的优势在于资源共享、职能互补，住房保障中心难以独立于房管中心之外另起炉灶，独立运作，必须依赖房管中心的职能配合；房管中心可以借助住房保障中心进一步拓展其相关职能。二者的有机结合进一步顺应了住房保障和房地产管理与发展的新形势，实现了机构重塑的目标。
3.人员重组
组织结构变化带来机构职责和功能的变化，机构的职责和功能的变化迫切需要相关人员的调整和重组。
首先，人员调整和岗位重组的前提是端正思想、统一认识。通过人员调整和岗位重组，达到触及灵魂、改造思想的目的。其次，要按照人力资源开发理论进行个人能力分析与岗位工作过程分析。个人能力分析能使每一个干部职工认清自我、扬长避短；岗位工作过程分析可以以工作流程的衔接与界定为内容，以工作量清单的形式进行梳理，确定标准化、规范化的工作要求。最后，由房产中心班子集体讨论，对每一岗位和人员进行综合评价与审核。审核时，针对各个岗位特点，充分考虑到个人特长和科室职能的有机结合，努力做到人尽其才、才尽其用、人岗相宜、人职匹配。
三、职能嬗变
机构转型后，住房保障和房地产管理机构承担着住房保障、房地产权属与交易、行业综合行政管理等三大职能，面临着职能嬗变的重大任务。
1.立足调研，强化职能，努力构建住房保障的长效工作机制
住房保障是国家今后一个时期必须大力推进的战略工程，也是管理转型和职能嬗变的一个重要方向。科学、合理地制定符合国情和实际情况的住房保障政策，对促进住房保障的良性循环和事业科学、理性发展具有重要意义。
首先，要立足调研，审慎制定科学的保障政策。为此，我们要系统研究不同类型国家和地区在不同发展阶段中，实施住房保障的特点与任务，从根本上解决当前我国住房保障发展过程中面临的，诸如谁来保障、保障谁、保障的对象和范围、保障的形式和途径、保障的标准和条件、多大程度上实施保障、保障以后的后续管理等一系列问题。这些问题不解决，住房保障就不可能持续发展，就会导致严重的社会不公。
其次，要强化职能，积极探索合理的保障路径。市场化条件下，有限政府只能从最底层人民群众的最基本需要出发，进行住房保障。强化政府职能，就是强化政府的社会保障和服务职能，有效利用市场手段，弥补自身不足。这对于积极探索政府和市场相结合，大力发展公租房为主导、因地制宜、差别化、多层次的保障体系，具有重要意义。
再次，要重塑机构，努力构建稳定的长效机制。住房保障进入到现有阶段，面临着土地、资金和管理的多重困境，客观上，要求我们一手抓规划任务，一手抓要素保障；一手抓政策完善，一手抓分配销售；一手抓工程建设，一手抓后续管理。因此，作为专门性的住房保障领导机构，要努力构建稳定的长效工作机制，既要综合协调、通盘考虑，又要专业发展、分工合作。奉化市住房保障和房地产管理机构在进行相应的机构重塑后，把原有房管中心的公房管理所纳入住房保障中心职能，在住房保障中心设立住房保障科、工程管理科、公房管理科，分别负责保障性住房的政策制定、分配销售，工程前期、工程管理和后续的跟踪服务与管理。从机制体制上，为构建住房保障稳定的长效机制提供了有益尝试。
2.教育培训，职能转型，引领房管业务高水平、规范化推进
转型期是行业重新调整和洗牌的发展间歇期，通过加强培训、指导与教育、管理，不仅能够引导行业健康发展、良性竞争，而且能够促使管理机构内部职能转型，实现深层次的组织变革。
针对房管队伍中出现的重业务轻思想、重关系轻职责、重利益轻原则的现象，奉化房地产管理机构建立健全正常性的学习教育制度。把道德意识和思想教育纳入岗位工作考核内容，建立以品德、品行、品格为导向的员工素质评价体系和本色做人、本真做事、本份做官为导向的干部素质评价体系，纠正过去由于经济关系和利益关系交织，造成人际关系复杂，岗位责、权、利认识偏差的现象，达到教育人、转变人、提高人的目的。
在此基础上，为达到职能转型的目的，管理机构内部一要营造团队文化，积极构建学习型组织。这是实现职能转型的根本之道，要按照“工作学习化，学习工作化”的要求，实现行业管理的共同愿景；二要搭建有效平台，促进组织结构扁平化。只有组织结构扁平化，才能顺利实现职能转型。三要提供“菜单式”培训，提高行业人员的必要工作素质。通过为内部人员、从业机构和中介组织提供针对性的“菜单式”培训，提高行业人员的必要工作素质。四要解决实际问题，引领今后工作高水平、规范化推进。职能转型中，要重点解决发展过程中积累的矛盾和暴露出来的问题，以实践案例的形式进行解剖、分析和纠正。在此基础上，制定标准化、可操作的工作程序和规定。五要融合内部管理与技术，创造条件，积极实施行业数字化、精细化管理。
3.正本清源，职能回归，实现行业综合行政管理的务实、高效
行业综合行政管理行使的是行政委托的部分政府职能，涉及物业、安鉴、白蚁防治、中介组织管理等部门。正本清源，这些部门承担着人民群众“舒适居住”、“安全居住”、“放心居住”的重要责任，起到了“裁判员”、“守门员”的重要作用。在行业转型的过程中，实现回归职能，就要避免职能模糊、角色错位等工作误区，实现行业综合行政管理的务实、高效。
以物业管理为例，要化被动为主动，跳出“救火兵”、“运动员”、“和事佬”的角色。一要抓好行业情况的调查研究工作。要利用转型期，从基础数据入手，排摸物业公司的资质、从业人员素质等基本情况，掌控小区楼盘的销售率、入住率、车位数以及其他绿化等配套设施情况。二要建立居民入住档案，加强物业小区的分析指导。三要加强部门协同配合，提高行业监管的综合性和协调性。四要创新管理模式。通过必要的资质管理、小区评比、服务星级考核等办法，引导物业公司树立“贴心服务”的观念。五要统筹谋划，献计献策。为积极构建“和谐社区”，解决小区“停车难、收费难、管理难”等一系列老大难问题提供行政决策依据。
总之，转型期房地产管理机构的机构重塑与职能嬗变是一个长期过程，应该与整个国家和社会的发展同步，与政治体制和机构改革相适应，与实际工作推进相结合，不断探索，积极创新，才能取得理想的成效。
一、转型期的特点
1.住房的保障和供应体系：双轨与分层
目前，我国政府建立了通过行政手段对低收入特殊困难家庭，提供适当的政策性住房保障，因而，保障房占整个房地产市场的份额在不断攀升。可以预见，今后我国的住房保障和供应将进入一个市场化商品房和政府保障安置房共同主导、并行发展、分层供应、双轨运作的发展格局。在这个格局之下，市场化搭建了一个社会有能力群体满足居住的上升“梯子”，住房保障织起了一个社会弱势群体解决居住困难的最低需要“网”，两者相辅相成、并行不悖。这就需要我们积极应对任务转变，重塑机构职能。
2.住房的性质和功能定位：回归与纠正
住房作为特殊商品，随着市场化改革取向的确立和深入，其本身的社会属性和经济属性都在发生变化。当前房地产调控的一个价值目标就是要实现住房的性质回归和功能纠正，改变过去附着在住房身上的一系列衍生属性。这就需要我们厘清居住权与所有权、居住权与地上权、居住权与典权、物权中的居住权与债权中的居住权之间的联系和区别，明确界定工作的性质和范围，使住房真正回归到满足居住需要的本义上来。
3.市场的主体和行为方式：多元与理性
在当前的重大转型期，政府积极进行保障房的建设开发，并借此夯实市场竞争的基础，避免出现市场化的“短腿”；开发商也开始根据自身情况进行战略调整，开始出现差异化的特征，它们的商业行为模式更加多元；同时，市场供应结构变化带来的市场主体，在选择投资买房时，更加理性观望，投资投机性需求出现转向。这就需要我们以更广阔的视野和更丰富的知识储备和更高水平的能力，进行适当的服务与指导。
二、机构重塑
根据权变理论，任何机构的组织行为必须适应变化了的实际和环境。面对转型期房地产管理机构，也必须做出相应的管理转变和机构重塑，奉化市房地产管理中心“房产中心”的做法是：
1. SW O T分析
房产中心领导发动科室内部，利用职工代表大会、党员大会、中层会议、领导班子会议等场合进行机构职能转变和危机管理意识教育，自下而上地进行思想大讨论。
房产中心引进先进理念，进行SW O T分析。其中，S代表strength（优势），W代表w eakness（弱势），O代表opportuni ty（机会），T代表threat（威胁）。通过SW O T分析，干部职工进一步认识了房管一家、房管如家、房管管家、房管爱家的核心文化优势，认真反思了一等公民、二流服务、三流素质，不求上进、不思进取的作风带来的危害，树立了责任意识、危机意识。
2.机构重塑
在认清形势、更新观念的基础上，房管中心结合住房保障和房地产管理工作的新任务，积极争取上级领导的支持和重视。按照强化工作职能、理顺工作体系、优化机构设置、配强管理人员的要求，在房管中心基础上，成立奉化市住房保障中心。住房保障中心与房管中心合署办公，实行一套班子、两块牌子的管理运作模式。这种模式的优势在于资源共享、职能互补，住房保障中心难以独立于房管中心之外另起炉灶，独立运作，必须依赖房管中心的职能配合；房管中心可以借助住房保障中心进一步拓展其相关职能。二者的有机结合进一步顺应了住房保障和房地产管理与发展的新形势，实现了机构重塑的目标。
3.人员重组
组织结构变化带来机构职责和功能的变化，机构的职责和功能的变化迫切需要相关人员的调整和重组。
首先，人员调整和岗位重组的前提是端正思想、统一认识。通过人员调整和岗位重组，达到触及灵魂、改造思想的目的。其次，要按照人力资源开发理论进行个人能力分析与岗位工作过程分析。个人能力分析能使每一个干部职工认清自我、扬长避短；岗位工作过程分析可以以工作流程的衔接与界定为内容，以工作量清单的形式进行梳理，确定标准化、规范化的工作要求。最后，由房产中心班子集体讨论，对每一岗位和人员进行综合评价与审核。审核时，针对各个岗位特点，充分考虑到个人特长和科室职能的有机结合，努力做到人尽其才、才尽其用、人岗相宜、人职匹配。
三、职能嬗变
机构转型后，住房保障和房地产管理机构承担着住房保障、房地产权属与交易、行业综合行政管理等三大职能，面临着职能嬗变的重大任务。
1.立足调研，强化职能，努力构建住房保障的长效工作机制
住房保障是国家今后一个时期必须大力推进的战略工程，也是管理转型和职能嬗变的一个重要方向。科学、合理地制定符合国情和实际情况的住房保障政策，对促进住房保障的良性循环和事业科学、理性发展具有重要意义。
首先，要立足调研，审慎制定科学的保障政策。为此，我们要系统研究不同类型国家和地区在不同发展阶段中，实施住房保障的特点与任务，从根本上解决当前我国住房保障发展过程中面临的，诸如谁来保障、保障谁、保障的对象和范围、保障的形式和途径、保障的标准和条件、多大程度上实施保障、保障以后的后续管理等一系列问题。这些问题不解决，住房保障就不可能持续发展，就会导致严重的社会不公。
其次，要强化职能，积极探索合理的保障路径。市场化条件下，有限政府只能从最底层人民群众的最基本需要出发，进行住房保障。强化政府职能，就是强化政府的社会保障和服务职能，有效利用市场手段，弥补自身不足。这对于积极探索政府和市场相结合，大力发展公租房为主导、因地制宜、差别化、多层次的保障体系，具有重要意义。
再次，要重塑机构，努力构建稳定的长效机制。住房保障进入到现有阶段，面临着土地、资金和管理的多重困境，客观上，要求我们一手抓规划任务，一手抓要素保障；一手抓政策完善，一手抓分配销售；一手抓工程建设，一手抓后续管理。因此，作为专门性的住房保障领导机构，要努力构建稳定的长效工作机制，既要综合协调、通盘考虑，又要专业发展、分工合作。奉化市住房保障和房地产管理机构在进行相应的机构重塑后，把原有房管中心的公房管理所纳入住房保障中心职能，在住房保障中心设立住房保障科、工程管理科、公房管理科，分别负责保障性住房的政策制定、分配销售，工程前期、工程管理和后续的跟踪服务与管理。从机制体制上，为构建住房保障稳定的长效机制提供了有益尝试。
2.教育培训，职能转型，引领房管业务高水平、规范化推进
转型期是行业重新调整和洗牌的发展间歇期，通过加强培训、指导与教育、管理，不仅能够引导行业健康发展、良性竞争，而且能够促使管理机构内部职能转型，实现深层次的组织变革。
针对房管队伍中出现的重业务轻思想、重关系轻职责、重利益轻原则的现象，奉化房地产管理机构建立健全正常性的学习教育制度。把道德意识和思想教育纳入岗位工作考核内容，建立以品德、品行、品格为导向的员工素质评价体系和本色做人、本真做事、本份做官为导向的干部素质评价体系，纠正过去由于经济关系和利益关系交织，造成人际关系复杂，岗位责、权、利认识偏差的现象，达到教育人、转变人、提高人的目的。
在此基础上，为达到职能转型的目的，管理机构内部一要营造团队文化，积极构建学习型组织。这是实现职能转型的根本之道，要按照“工作学习化，学习工作化”的要求，实现行业管理的共同愿景；二要搭建有效平台，促进组织结构扁平化。只有组织结构扁平化，才能顺利实现职能转型。三要提供“菜单式”培训，提高行业人员的必要工作素质。通过为内部人员、从业机构和中介组织提供针对性的“菜单式”培训，提高行业人员的必要工作素质。四要解决实际问题，引领今后工作高水平、规范化推进。职能转型中，要重点解决发展过程中积累的矛盾和暴露出来的问题，以实践案例的形式进行解剖、分析和纠正。在此基础上，制定标准化、可操作的工作程序和规定。五要融合内部管理与技术，创造条件，积极实施行业数字化、精细化管理。
3.正本清源，职能回归，实现行业综合行政管理的务实、高效
行业综合行政管理行使的是行政委托的部分政府职能，涉及物业、安鉴、白蚁防治、中介组织管理等部门。正本清源，这些部门承担着人民群众“舒适居住”、“安全居住”、“放心居住”的重要责任，起到了“裁判员”、“守门员”的重要作用。在行业转型的过程中，实现回归职能，就要避免职能模糊、角色错位等工作误区，实现行业综合行政管理的务实、高效。
以物业管理为例，要化被动为主动，跳出“救火兵”、“运动员”、“和事佬”的角色。一要抓好行业情况的调查研究工作。要利用转型期，从基础数据入手，排摸物业公司的资质、从业人员素质等基本情况，掌控小区楼盘的销售率、入住率、车位数以及其他绿化等配套设施情况。二要建立居民入住档案，加强物业小区的分析指导。三要加强部门协同配合，提高行业监管的综合性和协调性。四要创新管理模式。通过必要的资质管理、小区评比、服务星级考核等办法，引导物业公司树立“贴心服务”的观念。五要统筹谋划，献计献策。为积极构建“和谐社区”，解决小区“停车难、收费难、管理难”等一系列老大难问题提供行政决策依据。
总之，转型期房地产管理机构的机构重塑与职能嬗变是一个长期过程，应该与整个国家和社会的发展同步，与政治体制和机构改革相适应，与实际工作推进相结合，不断探索，积极创新，才能取得理想的成效。