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如今，各公司利用绩效管理体系提升员工绩效表现的效果到底如何呢？2010年，加拿大的希博森咨询公司曾与世界薪酬协会（WorldatWork）合作，调查了协会成员在绩效管理体系下表现的状态和产生的效率。调查得出的结论令很多业内人士震惊：绝大多数公司的绩效管理体系正在失去其应发挥的效用。这项调查表明了人力资源管理者在改善其绩效评价系统的道路上面临的巨大挑战。该调查认为，当前绩效评价体系面临着三大拦路虎：
1.管理者缺乏勇气与员工进行有效的绩效面谈；
2.绩效管理被认为只是人力资源管理的一部分，而非核心业务单元；
3.在员工评价周期之初，目标设定不明。
根据调查，只有接近1/3的人力资源管理专家认为管理者彻底完成了绩效评价过程。有1/3的专家对此公开表示反对；只有不到一半（46%）的专家认为该体系配得上其实施和报告所耗费的时间。
那么，绩效管理体系究竟缘何失效呢？
绩效管理目标设定不明
人力资源管理专家对该体系的性能经过四十多年的完善、调整后，只有不到半数的专家仍然认为它有助于公司或组织达成其战略目标。那么，人力资源管理专家想要通过绩效管理体系取得什么样的目标呢？2/3的被调查者认为它的主要目标是为了根据个人表现给予有效的奖励，稍过半数（54%）的被调查者认为主要目标是为了提升个人绩效，只有46%的被调查者认为人才培养才是其主要目标。
有80%的被调查者称，他们的公司会根据绩效评估结果发放奖金，51%的公司将绩效和短期激励机制结合起来，而只有30%将绩效和长期激励机制相结合。由此造成的结果是，在65%的公司中，绩效低的员工薪水处于低位；而在42%的公司中，绩效高的员工获得相当高的薪金回报。奇怪的是，尽管这种以绩效评估结果进行奖励的效果非常有限，但这种将员工分成三六九等以期增强他们工作动力的做法却仍大行其道，或许这就是绩效管理体系为什么达不到人力资源管理者预期效果的主要原因。
各个公司又是怎样设定他们的绩效管理目标呢？只有半数的被调查者称其公司在绩效管理过程中采用某种确定目标的方法，其余半数在绩效评价中仍沿用量化措施。而且在绩效管理体系设计之初，设定的目标就极难达到，这使大部分员工认为评价过程带有主观性和多变性，近2/3的员工认为这些评价过程很难保证其科学性和准确性。
基层员工参与不足
如果按公司成员等级自上而下地观察不难发现，员工目标与组织目标差异越来越大。70%高级管理者的目标是与公司一致的，到了中层管理者该比例滑到45%，而普通员工仅为17%。个人目标和公司策略的匹配程度，取决于不同层级员工的参与程度。由此可见，基层员工在绩效管理体系设计过程中的参与程度严重不足。
调查显示，61%被调查者称他们的公司允许各级员工参与到绩效考核指标的制定过程中，而在28%的公司中，成员目标按成员等级从上至下依次变小。但72%的被调查者说自己公司的员工只是被要求填写自我评价表而已，并未直接参与绩效考核指标的制定。这样看来，普通的激励手段与授权机制对接受调查的大部分组织没有多大意义，因为大多数公司仅仅满足于听听员工的自我评价，而并非让他们真正参与其中。
自我评价比重的增加所导致的基层员工参与不足，在很多情况下只会导致“对抗性”结果的产生，尤其考虑到大部分人们都自认为比其他同事更优秀这一心理。这种“对抗性”的氛围进一步被等级评定所激化。对大多数公司来说，等级划分积极地鼓励员工之间产生差异性，等级评定制度可以由多种方法产生。在37%的公司中，等级评定是由人力资管部来实施的，30%直接指定一种等级评定制度，29%需要管理者进行调整来评定，而12%进行强制性的等级评定。46%的被调查公司为它们的管理者制定并推广等级评定报告。而对于35%的公司来说，等级评定并不是确实有效的。在这种以自我评价为重心机制的驱使下，员工们会竞相谋取高分，以获得更高的职位和薪水。
员工与管理者对绩效管理体系认同偏差
在绩效管理体系中，公司又是如何为员工与管理者提供支持的呢？略过半数（56%）的公司会开展培训课程，教授管理者如何运用绩效管理体系，但只有55%的被调查者称他们的管理者按时完成了绩效评估，而28%的被调查者认为他们的管理者只把绩效管理体系当成一种形式，考核过后并没有与员工进行高质量的绩效面谈。
同时，将绩效评价周期和员工年会放在一起似乎很不受欢迎。68%的被调查者回应他们的评价周期和公司每年的预算和目标制定过程密切相关。这种时间安排方式虽然效率很高，但将一年的所有评价一次做出对已经感到过度劳累的管理者来说更是一种负担。
过去的几年，由于技术进步，互联网得到广泛应用，行政管理等事务型工作的负担已经极大减轻。但在大部分绩效管理体系实施过程中，除了行政管理工作变得轻松外，只有不到半数（47%）的人力资源管理专家在调查中表示，这一过程是有助于公司达到其战略性目标的。但是在测量员工对绩效管理体系的信心方面，只有30%的专家认为员工能够信任这一体系，另有1/3的专家认为，员工对这一体系缺乏信任感，这种结果非常值得业内同行们的警觉。
译自《Business Performance》
1.管理者缺乏勇气与员工进行有效的绩效面谈；
2.绩效管理被认为只是人力资源管理的一部分，而非核心业务单元；
3.在员工评价周期之初，目标设定不明。
根据调查，只有接近1/3的人力资源管理专家认为管理者彻底完成了绩效评价过程。有1/3的专家对此公开表示反对；只有不到一半（46%）的专家认为该体系配得上其实施和报告所耗费的时间。
那么，绩效管理体系究竟缘何失效呢？
绩效管理目标设定不明
人力资源管理专家对该体系的性能经过四十多年的完善、调整后，只有不到半数的专家仍然认为它有助于公司或组织达成其战略目标。那么，人力资源管理专家想要通过绩效管理体系取得什么样的目标呢？2/3的被调查者认为它的主要目标是为了根据个人表现给予有效的奖励，稍过半数（54%）的被调查者认为主要目标是为了提升个人绩效，只有46%的被调查者认为人才培养才是其主要目标。
有80%的被调查者称，他们的公司会根据绩效评估结果发放奖金，51%的公司将绩效和短期激励机制结合起来，而只有30%将绩效和长期激励机制相结合。由此造成的结果是，在65%的公司中，绩效低的员工薪水处于低位；而在42%的公司中，绩效高的员工获得相当高的薪金回报。奇怪的是，尽管这种以绩效评估结果进行奖励的效果非常有限，但这种将员工分成三六九等以期增强他们工作动力的做法却仍大行其道，或许这就是绩效管理体系为什么达不到人力资源管理者预期效果的主要原因。
各个公司又是怎样设定他们的绩效管理目标呢？只有半数的被调查者称其公司在绩效管理过程中采用某种确定目标的方法，其余半数在绩效评价中仍沿用量化措施。而且在绩效管理体系设计之初，设定的目标就极难达到，这使大部分员工认为评价过程带有主观性和多变性，近2/3的员工认为这些评价过程很难保证其科学性和准确性。
基层员工参与不足
如果按公司成员等级自上而下地观察不难发现，员工目标与组织目标差异越来越大。70%高级管理者的目标是与公司一致的，到了中层管理者该比例滑到45%，而普通员工仅为17%。个人目标和公司策略的匹配程度，取决于不同层级员工的参与程度。由此可见，基层员工在绩效管理体系设计过程中的参与程度严重不足。
调查显示，61%被调查者称他们的公司允许各级员工参与到绩效考核指标的制定过程中，而在28%的公司中，成员目标按成员等级从上至下依次变小。但72%的被调查者说自己公司的员工只是被要求填写自我评价表而已，并未直接参与绩效考核指标的制定。这样看来，普通的激励手段与授权机制对接受调查的大部分组织没有多大意义，因为大多数公司仅仅满足于听听员工的自我评价，而并非让他们真正参与其中。
自我评价比重的增加所导致的基层员工参与不足，在很多情况下只会导致“对抗性”结果的产生，尤其考虑到大部分人们都自认为比其他同事更优秀这一心理。这种“对抗性”的氛围进一步被等级评定所激化。对大多数公司来说，等级划分积极地鼓励员工之间产生差异性，等级评定制度可以由多种方法产生。在37%的公司中，等级评定是由人力资管部来实施的，30%直接指定一种等级评定制度，29%需要管理者进行调整来评定，而12%进行强制性的等级评定。46%的被调查公司为它们的管理者制定并推广等级评定报告。而对于35%的公司来说，等级评定并不是确实有效的。在这种以自我评价为重心机制的驱使下，员工们会竞相谋取高分，以获得更高的职位和薪水。
员工与管理者对绩效管理体系认同偏差
在绩效管理体系中，公司又是如何为员工与管理者提供支持的呢？略过半数（56%）的公司会开展培训课程，教授管理者如何运用绩效管理体系，但只有55%的被调查者称他们的管理者按时完成了绩效评估，而28%的被调查者认为他们的管理者只把绩效管理体系当成一种形式，考核过后并没有与员工进行高质量的绩效面谈。
同时，将绩效评价周期和员工年会放在一起似乎很不受欢迎。68%的被调查者回应他们的评价周期和公司每年的预算和目标制定过程密切相关。这种时间安排方式虽然效率很高，但将一年的所有评价一次做出对已经感到过度劳累的管理者来说更是一种负担。
过去的几年，由于技术进步，互联网得到广泛应用，行政管理等事务型工作的负担已经极大减轻。但在大部分绩效管理体系实施过程中，除了行政管理工作变得轻松外，只有不到半数（47%）的人力资源管理专家在调查中表示，这一过程是有助于公司达到其战略性目标的。但是在测量员工对绩效管理体系的信心方面，只有30%的专家认为员工能够信任这一体系，另有1/3的专家认为，员工对这一体系缺乏信任感，这种结果非常值得业内同行们的警觉。
译自《Business Performance》