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随着经济发展及环保政策升级，新能源汽车租赁行业近几年异军突起，该行业是一个重资产行业，其固定资产中权重占比80%以上的新能源汽车在运营过程中处于移动状态，且实际掌控该资产的“司机”是随机且动态变化的，因此该行业的固定资产管控与传统的以生产设备、厂房等形式存在的企业固定资产在管理上有很大的不同。本文针对所在新能源汽车租赁企业固定资产管理中存在的问题，针对性地提出切实可行的管控思路与手段，通过实施后成效显著。
一、固定资产管理概述
固定资产是指企业为生产产品、提供劳务、出租或者经营管理而持有的、使用时间超过12个月的，价值达到一定标准的非货币性资产，包括房屋、建筑物、机器、运输工具以及其它与生产经营活动有关的工装、器具、工具等。固定资产是企业的劳动手段，也是企业赖以生产经营的主要资产。固定资产管理是对固定资产的计划、购置、验收、登记、入库、出库、使用、调拨、维修、处置等全过程的管理
新能源汽车租赁企业的固定资产主要是新能源汽车、办公用家具、办公用电脑、备品配件等，其中新能源汽车资产价值占固定资产总价值的90%以上，而这部分资产在日常运营过程中是不断移动的、资产状态（承租、待租、维修等等）也是不断变化的、实际掌控资产的人（承租司机）也是不断变化的不确定的对象，所以对于新能源汽车租赁行业来讲，在财务过程管理中将租赁车辆的管控作为企业固定资产管控的重中之重，探索并实施适合本企业特色的相应管控之道是企业财务绩效最大化的关键之举。
二、新能源汽车租赁公司固定资产管理优化案例分析
（一）某新能源汽车租赁公司概况
浙江某新能源汽车租赁公司（以下简称集团）成立于2017年9月，是以一家以新能源汽车租赁为主营业务的企业，在全国十几个城市相继设立了全资子公司（以下简称城市公司）。集团在滴滴平台开设司管DP和车管CP双账户，分别提供司机业务和车辆业务，获取司机管理和车辆租赁两方面的业务收入。此外，公司还开展公务租赁、社会租赁、旅游租赁等业务。
为适应中国互联网出行市场的快速发展的需要，加之国家对合规化车辆必须登记在企业名下的要求，集团为特定市场和应用场景快速、轻量化打造个性化专属车型，以自有资金采购新能源纯电动汽车，整合供应链资源快速迭代车型，满足市场需求。
集团所属各城市公司的运营模式大同小异，都是作为所在区域网约车管理公司，成为当地滴滴平台的主要运力提供方，通过经租方式将公司持有的新能源汽车租赁给客户（司机）使用，租赁模式主要为经租形式，租赁期一般为3个月、6个月以及12个月。主要合作模式为：客户（司机）预先支付定金（押金），待滴滴公司审核车辆通过后，公司提交租赁司机的证件（一般包括身份证、上岗证及驾照等）给第三方平台审核并在滴滴平台上签订合同，客户（司机）签约后，后期每月依照合同按期缴纳租金。
（二）固定资产（对外租赁的车辆）管理状况分析
固定资产（核心资产为对外租赁运营的车辆）的采购为集团统一选择车型、统一下达订单、统一分销的三统一模式，按照各城市的需求，销售给各城市公司，各城市公司收到新能源车辆后，负责当地上牌，入库，招募司机并投入运营，司机依据合同支付租金后取得所租赁的新能源汽车使用权和收益权，各城市公司承担车辆的保险和日常维护费用。集团对于这些长期处于运动状态下的固定资产管理没有准备好针对性的管控措施，运营不久就陆续暴露出以下主要问题：
1.人员适岗能力欠缺
城市公司一般是在首批新能源汽车到达前1-2个月才设立的新公司，各运营业务岗位及财务管理岗位的员工基本为新入职的人员，对新能源汽车租赁业务的流程与规范不熟悉，集团也没有成熟的规范流程做指导，仅进行了初级的岗前培训，员工普遍沿袭传统生产型企业“重营销生产、轻资产管理”的思维模式，造成城市公司日常运营管理中重运营拓展、轻资产动态跟踪管控。
2.租赁汽车动态信息共享机制缺失
每个城市公司的新能源汽车每天的状态是不一样的，起初全部使用纯电子表格人工汇总或简易的OA系统、非专业的供销存系统，销售部门、运营部门、财务部门各自建立台账，导致各城市公司各部门提供的新能源汽车动态数据因为统计的侧重点、时限等差异，数据不一致且难以核对，不能真实反映各城市公司的资产运营实时动态，导致财务确认收入、确认费用等过程中需要补充做大量的一对一追踪确认、核实调整的事情，极大影响工作质量与绩效。
3.租赁汽车动态管理没有建立匹配的流程制度
新能源汽车租赁公司的运营过程中，对外租赁的车辆有新车待租、招租、承租、出险维修、正常保养、长租买断、按约退租、违约退租甚至承租司机违章违法后弃车等等不同状态，在财务管理中的资产管理及相应会计账务处理必须按相应会计准则及时反映并处置，但在业务开展初期集团及各城市公司并没有建立起统一的流程制度，给财务部门的固定资产动态管控及会计账务工作造成极大困扰。同时在车辆维保环节由各城市公司自行操作，集团对过程难以有效监控。
（三）新能源汽车租赁企业固定资产管理优化实践
随着各城市公司业务的迅速展开，潜在的问题迅速暴露出来，危及集团的稳定运营，集团领导高度重视，于2018年6月成立由董事長牵头、集团财务总监、销售总监、运营总监及各城市公司总经理、财务负责人组成的“资产运营管控优化工作组”，以占集团固定资产91.8%的新能源汽车为主要管控对象，提出“三个月重组再造、三个月试行完善”的工作目标。
集团从公司战略和经营目标出发，全面识别固定资产内部管控的各关键管控点及管控要素，并制定相应对策，狠抓落实。具体主要举措如下：
1.整合架构、精简高效
集团层面整合精简机构设置，撤销原所有部门，整合为总裁办加上财务管理中心、销售拓展中心、运营维护中心三大业务中心，最大限度拆除“部门墙”，营造“矢量合成”的环境，提升沟通、决策效率。 各城市公司对应设总经办、财务管理部、销售拓展部、运营维护部。根据城市公司投入运营的新能源汽车数量，按1000台以下、1000-2000台、2000台以上分三档，相应确定城市公司为大、中、小三档，分别核定各城市公司所属部门的“定岗、定责、定员、定薪”。
2.业务重组、流程管事
新能源汽车租赁行业绝大部分固定资产在日常运营中处于流动状态的特性，决定了企业的运营管理与财务的资产管理乃至会计核算实际上必须是如影相随、融为一体的过程管理，根据新的组织架构，以资产安全处于可控状态及资产运营绩效最大化为导向，财务管理中心会同销售拓展中心及运营维护中心对集团及城市公司业务流程进行了全面梳理，建立起一套“集团全程监控下的城市公司运营绩效责任制”为中心的业务流程，并据此对各相关岗位定岗定责，以岗位说明书的形式下达各相应岗位员工。
3.建章健制、制度管人
根据全流程关键控制点，将原有的业务相关制度整合修订成《公司运营车辆管理制度》，从制度上明确对外租赁运营车辆编码规则、车辆相关收入及费用的财会管控规定以及车辆牌证管理、车辆整备管理、车辆维保管理、车辆处置管理等管控环节的操作细则，实现每位员工在业务操作中“有法可依”，并在此基础上实施“有法必依、违法必究”的规范化管理。
4.导入ERP、固化成果
在上述工作基础上，集团将信息化办公平台、运营车辆动态管理平台和运营车辆维保管理平台整合为一个系统，并与升级后的财务核算系统对接，成为一个精简高效的业务融合、信息共享的ERP系统，借此固化“业务重组、流程再造”的阶段性成果，真正实现企业治理由人治向法治的转变。
其中，运营车辆动态管理系统确保每辆运营状态中的新能源汽车编码、各城市客户（司机）的编码、租赁合同编码唯一性，收车、收款、发车，退车环节在系统中由各岗位人员实时操作，动态共享。
运营车辆维保管理系统在各城市公司指定的合作维修厂设置端口，维修厂实时将进厂维修的公司车辆入场时间、维修项目、维修工时费、出场时间等信息录入系统，维修厂的维修更换备件统一由集团提供货源并确定价格，确保维修材料质量，控制维修成本。
升级后的财务核算及管控系统能够从上述子系统中实时导入相关数据，实现财务对资产的管控与业务的开展动态融合。
5.全员轮训、强化技能
经过三个月近乎艰苦卓绝的努力，初步完成上述优化工作，紧接着对集团及各城市公司的核心业务骨干分三期、每期一周的集中轮训，将组织架构的变革、重组后的流程、新编制度及ERP操作作为培训主题，期间进行专题研讨。经过随后三个月的培训、研讨、试运行、反馈意见、适当完善等过程，如期实现了预定目标，集团的整体运营及固定资产管控进入了平稳有序发展阶段，企业运营绩效也明显提升。
三、新能源汽车租赁企业固定资产管理优化中应注意的几个问题
首先，由于新能源汽车租赁行业固定资产的特性及其实施全过程有效管控的重要性，决定了该项工作的优化必须是“决策层推动、全方位策划、财务主导、全员参与”方可取得成功。
其次，必须建立与租赁车辆这种“流动式固定资产”相匹配的、与运营业务高度融合的固定资产管控制度体系及财会核算体系，才能实现资产运营绩效的最大化。
最后，必须建立简洁高效的“租赁车辆运营动态信息实时共享”的平臺，才能确保对“流动式固定资产”实现真正的资产实时管控。
四、结语
通过对浙江某新能源汽车租赁公司及其所属的十几个城市公司在固定资产管控方面的现状分析、针对性的采取优化对策，并由上至下全面实施优化方案后，公司的整体资产运营及管控水平达到了一个崭新的高度，资产运营绩效显著改善。
（作者单位：浙江浙大网新联合技术发展有限公司）
一、固定资产管理概述
固定资产是指企业为生产产品、提供劳务、出租或者经营管理而持有的、使用时间超过12个月的，价值达到一定标准的非货币性资产，包括房屋、建筑物、机器、运输工具以及其它与生产经营活动有关的工装、器具、工具等。固定资产是企业的劳动手段，也是企业赖以生产经营的主要资产。固定资产管理是对固定资产的计划、购置、验收、登记、入库、出库、使用、调拨、维修、处置等全过程的管理
新能源汽车租赁企业的固定资产主要是新能源汽车、办公用家具、办公用电脑、备品配件等，其中新能源汽车资产价值占固定资产总价值的90%以上，而这部分资产在日常运营过程中是不断移动的、资产状态（承租、待租、维修等等）也是不断变化的、实际掌控资产的人（承租司机）也是不断变化的不确定的对象，所以对于新能源汽车租赁行业来讲，在财务过程管理中将租赁车辆的管控作为企业固定资产管控的重中之重，探索并实施适合本企业特色的相应管控之道是企业财务绩效最大化的关键之举。
二、新能源汽车租赁公司固定资产管理优化案例分析
（一）某新能源汽车租赁公司概况
浙江某新能源汽车租赁公司（以下简称集团）成立于2017年9月，是以一家以新能源汽车租赁为主营业务的企业，在全国十几个城市相继设立了全资子公司（以下简称城市公司）。集团在滴滴平台开设司管DP和车管CP双账户，分别提供司机业务和车辆业务，获取司机管理和车辆租赁两方面的业务收入。此外，公司还开展公务租赁、社会租赁、旅游租赁等业务。
为适应中国互联网出行市场的快速发展的需要，加之国家对合规化车辆必须登记在企业名下的要求，集团为特定市场和应用场景快速、轻量化打造个性化专属车型，以自有资金采购新能源纯电动汽车，整合供应链资源快速迭代车型，满足市场需求。
集团所属各城市公司的运营模式大同小异，都是作为所在区域网约车管理公司，成为当地滴滴平台的主要运力提供方，通过经租方式将公司持有的新能源汽车租赁给客户（司机）使用，租赁模式主要为经租形式，租赁期一般为3个月、6个月以及12个月。主要合作模式为：客户（司机）预先支付定金（押金），待滴滴公司审核车辆通过后，公司提交租赁司机的证件（一般包括身份证、上岗证及驾照等）给第三方平台审核并在滴滴平台上签订合同，客户（司机）签约后，后期每月依照合同按期缴纳租金。
（二）固定资产（对外租赁的车辆）管理状况分析
固定资产（核心资产为对外租赁运营的车辆）的采购为集团统一选择车型、统一下达订单、统一分销的三统一模式，按照各城市的需求，销售给各城市公司，各城市公司收到新能源车辆后，负责当地上牌，入库，招募司机并投入运营，司机依据合同支付租金后取得所租赁的新能源汽车使用权和收益权，各城市公司承担车辆的保险和日常维护费用。集团对于这些长期处于运动状态下的固定资产管理没有准备好针对性的管控措施，运营不久就陆续暴露出以下主要问题：
1.人员适岗能力欠缺
城市公司一般是在首批新能源汽车到达前1-2个月才设立的新公司，各运营业务岗位及财务管理岗位的员工基本为新入职的人员，对新能源汽车租赁业务的流程与规范不熟悉，集团也没有成熟的规范流程做指导，仅进行了初级的岗前培训，员工普遍沿袭传统生产型企业“重营销生产、轻资产管理”的思维模式，造成城市公司日常运营管理中重运营拓展、轻资产动态跟踪管控。
2.租赁汽车动态信息共享机制缺失
每个城市公司的新能源汽车每天的状态是不一样的，起初全部使用纯电子表格人工汇总或简易的OA系统、非专业的供销存系统，销售部门、运营部门、财务部门各自建立台账，导致各城市公司各部门提供的新能源汽车动态数据因为统计的侧重点、时限等差异，数据不一致且难以核对，不能真实反映各城市公司的资产运营实时动态，导致财务确认收入、确认费用等过程中需要补充做大量的一对一追踪确认、核实调整的事情，极大影响工作质量与绩效。
3.租赁汽车动态管理没有建立匹配的流程制度
新能源汽车租赁公司的运营过程中，对外租赁的车辆有新车待租、招租、承租、出险维修、正常保养、长租买断、按约退租、违约退租甚至承租司机违章违法后弃车等等不同状态，在财务管理中的资产管理及相应会计账务处理必须按相应会计准则及时反映并处置，但在业务开展初期集团及各城市公司并没有建立起统一的流程制度，给财务部门的固定资产动态管控及会计账务工作造成极大困扰。同时在车辆维保环节由各城市公司自行操作，集团对过程难以有效监控。
（三）新能源汽车租赁企业固定资产管理优化实践
随着各城市公司业务的迅速展开，潜在的问题迅速暴露出来，危及集团的稳定运营，集团领导高度重视，于2018年6月成立由董事長牵头、集团财务总监、销售总监、运营总监及各城市公司总经理、财务负责人组成的“资产运营管控优化工作组”，以占集团固定资产91.8%的新能源汽车为主要管控对象，提出“三个月重组再造、三个月试行完善”的工作目标。
集团从公司战略和经营目标出发，全面识别固定资产内部管控的各关键管控点及管控要素，并制定相应对策，狠抓落实。具体主要举措如下：
1.整合架构、精简高效
集团层面整合精简机构设置，撤销原所有部门，整合为总裁办加上财务管理中心、销售拓展中心、运营维护中心三大业务中心，最大限度拆除“部门墙”，营造“矢量合成”的环境，提升沟通、决策效率。 各城市公司对应设总经办、财务管理部、销售拓展部、运营维护部。根据城市公司投入运营的新能源汽车数量，按1000台以下、1000-2000台、2000台以上分三档，相应确定城市公司为大、中、小三档，分别核定各城市公司所属部门的“定岗、定责、定员、定薪”。
2.业务重组、流程管事
新能源汽车租赁行业绝大部分固定资产在日常运营中处于流动状态的特性，决定了企业的运营管理与财务的资产管理乃至会计核算实际上必须是如影相随、融为一体的过程管理，根据新的组织架构，以资产安全处于可控状态及资产运营绩效最大化为导向，财务管理中心会同销售拓展中心及运营维护中心对集团及城市公司业务流程进行了全面梳理，建立起一套“集团全程监控下的城市公司运营绩效责任制”为中心的业务流程，并据此对各相关岗位定岗定责，以岗位说明书的形式下达各相应岗位员工。
3.建章健制、制度管人
根据全流程关键控制点，将原有的业务相关制度整合修订成《公司运营车辆管理制度》，从制度上明确对外租赁运营车辆编码规则、车辆相关收入及费用的财会管控规定以及车辆牌证管理、车辆整备管理、车辆维保管理、车辆处置管理等管控环节的操作细则，实现每位员工在业务操作中“有法可依”，并在此基础上实施“有法必依、违法必究”的规范化管理。
4.导入ERP、固化成果
在上述工作基础上，集团将信息化办公平台、运营车辆动态管理平台和运营车辆维保管理平台整合为一个系统，并与升级后的财务核算系统对接，成为一个精简高效的业务融合、信息共享的ERP系统，借此固化“业务重组、流程再造”的阶段性成果，真正实现企业治理由人治向法治的转变。
其中，运营车辆动态管理系统确保每辆运营状态中的新能源汽车编码、各城市客户（司机）的编码、租赁合同编码唯一性，收车、收款、发车，退车环节在系统中由各岗位人员实时操作，动态共享。
运营车辆维保管理系统在各城市公司指定的合作维修厂设置端口，维修厂实时将进厂维修的公司车辆入场时间、维修项目、维修工时费、出场时间等信息录入系统，维修厂的维修更换备件统一由集团提供货源并确定价格，确保维修材料质量，控制维修成本。
升级后的财务核算及管控系统能够从上述子系统中实时导入相关数据，实现财务对资产的管控与业务的开展动态融合。
5.全员轮训、强化技能
经过三个月近乎艰苦卓绝的努力，初步完成上述优化工作，紧接着对集团及各城市公司的核心业务骨干分三期、每期一周的集中轮训，将组织架构的变革、重组后的流程、新编制度及ERP操作作为培训主题，期间进行专题研讨。经过随后三个月的培训、研讨、试运行、反馈意见、适当完善等过程，如期实现了预定目标，集团的整体运营及固定资产管控进入了平稳有序发展阶段，企业运营绩效也明显提升。
三、新能源汽车租赁企业固定资产管理优化中应注意的几个问题
首先，由于新能源汽车租赁行业固定资产的特性及其实施全过程有效管控的重要性，决定了该项工作的优化必须是“决策层推动、全方位策划、财务主导、全员参与”方可取得成功。
其次，必须建立与租赁车辆这种“流动式固定资产”相匹配的、与运营业务高度融合的固定资产管控制度体系及财会核算体系，才能实现资产运营绩效的最大化。
最后，必须建立简洁高效的“租赁车辆运营动态信息实时共享”的平臺，才能确保对“流动式固定资产”实现真正的资产实时管控。
四、结语
通过对浙江某新能源汽车租赁公司及其所属的十几个城市公司在固定资产管控方面的现状分析、针对性的采取优化对策，并由上至下全面实施优化方案后，公司的整体资产运营及管控水平达到了一个崭新的高度，资产运营绩效显著改善。
（作者单位：浙江浙大网新联合技术发展有限公司）