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鞋产品的物流发展越来越显示出多品种、小批量趋势，而这种趋势也必将影响鞋业企业供应链管理的方方面面，特别是准确、及时的物流运输和配送成为众多企业追求的物流目标。如何满足鞋产品的这种多品种、小批量的发展趋势，需要鞋业企业的不断努力。
编者按：在前几期的专栏文章中，提到对于鞋业的运输和配送，主要存在两个大的问题：物流配送费用偏高和调换频繁，本文主要分析这两个问题产生的原因以及在未来的运作中如何尽量地去避免这两个问题带来的困扰。
问题的产生
首先，鞋产品的物流运作特点是小批量、多款式且季节性要求严格，不能形成规模经济的运输和配送。
从消费者的需求方面来考虑，消费者对鞋产品的需求不像其他产品，每个人一个季度购买的鞋是有限的，同时单个的消费者希望他自己买到的鞋产品尽量不要跟周围的人一样，所以针对某一个特定区域的市场，对同一款式的鞋产品的需求是很有限的，最终形成了鞋产品的小批量、多款式的物流运作特点。
从物流方面来考虑，运输本身存在规模经济原理，单次的运输量越大和运输距离越远，分摊到每一双鞋产品上的运输成本就越低。而运输距离是由消费者决定的，也就是由市场决定的，哪里有需求，我们的产品就运往那里，所以对运输成本取决于每一次的运输批量的大小。而据作者在鞋业公司的观察发现，每一次的运输量大概是20-100双左右，可以说够不上规模运输。
其次，生产提前期长，供需不易匹配。
在供求关系中，最理想的情形是，供应和需求相匹配，这里，供应和需求包含两个层面，一是供应商能够满足零售商的需求，二是零售商能够满足消费者的需求。实际上，零售商面对的是一个动态变化的环境，顾客到达次数和每次顾客的需求都是不确定的，极有可能某些零售商缺货，同时却有某些零售商有剩余的存货。在这种情形下，调货是一种既可以降低存货量又可以降低缺货情形的好方法，因而能够节约成本和改进服务水平
鞋的生产需要很长的提前期，大多数鞋产品的生产需要在销售季节前完成，分公司在销售季节前要与总部或供应商签订大部分订单，此外，鞋产品的销售又通常集中在一个季节里销售。因此，鞋产品的销售就会因为预测不准确，造成产品的过剩或供不应求，从而需要进行调剂来满足市场的需求。
再次，企业本身的物流管理水平。
目前我国绝大多数鞋业企业配送服务尚处于零散和无序状态，当需要出货时，很多企业都临时组建或者雇用车队来进行运输配送，这种情况一方面导致货物不能及时送达，造成销售机会损失；另一方面也会因为出货仓促标签和货物不匹配，造成货物的无效运输和返程运输，致使运输费用增加。
最后，仓库面积设置需要重新考虑和规划。
就作者所了解的A鞋业公司，总部或者说生产基地的仓库面积普遍偏小，分公司的面积偏大，按照他们物流经理的话来讲就是“几个生产基地的仓库面积之和还不如一个大的销售分公司的仓库面积大”。我们知道鞋产品的生产周期是比较长的，虽然大部分款式的销售时间只有1个月左右的时间，但是一般都要提前3个月安排生产，生产出来的产品按道理是都应该放在生产基地的仓库里的。现在A公司出现的情况是，由于仓库面积不够大，生产出来的产品需要发到分公司进行存储。举例来说，哈尔滨分公司在订货会上下单采购了100双棉鞋，那么总部的棉鞋生产出来之后就会发到哈尔滨去，但是后来发现哈尔滨的冬天来得比往年要晚，而其他某个城市的冬天来的比较早，这个时候就需要将哈尔滨的棉鞋调剂到其他地方去，也就出现了因额外运输造成的调货费用。如果总部仓库面积够大的话，就不会出现这种调剂的情况。
解决之道
那么在未来的运输和配送中，如何尽量避免因为鞋产品的不合理运输和调货频繁的现象出现呢？除了我们在前几期文章中讲到的要构建准确地销售预测体系和合理的仓库布局等方面外，还可以考虑采取以下措施：
第一，针对“小批量、多批次”的物流运作特点，发展共同配送。
鞋业可以在实现整体的配送合理化，互惠互利的基础上，共同投资开发适合鞋业产品本身的软、硬件和相应的物流管理方法。在日本，名古屋纺织品批发零售商成立了协同联合团体(会员6l家公司)的配送体系。采用统一的货物包装和计划配车，有效率的处理事务；提高了装载效率；货物的集约；通过在线电子结算，货主和运输方都降低了成本。
虽然国内的鞋业企业信息化发展还比较缓慢，但是我们可以借鉴名古屋的经验。由于商品的物流成本要占商品流通成本的10%-40%，节约物流成本至关重要。对于鞋业企业来说，由于市场的细分，并非任何品牌之间都存在着竞争，比如李宁和百丽之间，但是这些不同品牌由于产品属性的一致，在物流配送中会有共性。如果企业与企业可以联手做物流配送，可以增加满载率；减少空行率；共同分担承租仓库和配送场地的费用；削减存货成本等，最终可以减少不必要的业务人员、降低物流成本。
特别是多于资金缺乏的中小型鞋业企业来说，一家或多家公司与物流企业联合，也可以有效地节约建设投资，降低物流成本，提高配送的经营效益，也能推动物流企业完善功能，带动物流企业的发展；同时有利于盘活存量资产，实现资产重组，发挥各自优势，实现共赢。
第二，货品统一管理，随需随送。
在鞋产品的销售中，最让企业与经销商头痛的问题就是：市场变化无常，不知道哪一款鞋产品会畅销，哪一款鞋产品会滞销：畅销的产品在库存不多的时候，必然会向厂家索单，为了减少自己的库存往往每次只订少量货品，也就是“小批量，多批次”；滞销产品在度过销售期后，也会根据换货比率退回生产厂家。但，无论是畅销产品还是滞销产品，以及换货后返回的新产品，其运输成本及库存成本都要由企业与经销商分担。从经销商的角度来看，无形中增加了产品的销售成本，以及因货品转移而产生的时间成本；从企业的角度来看，也会增大管理难度，要浪费大量的人力、财力，以进行货品及经销商的调度与管理。
鞋产品作为大众消费产品，就决定了其销售必然要选择人员流动大、商业发达、购物环境优秀的城市中心区域。但是，为了保证货品类型的丰富及数量的充足，各销售网点除拥有产品的展示、销售区域外，还要就近配置货品的储运仓库。无形中将会提高各营销单位的营业成本。
设立货品的区域配送中心，其主要职能是为该地区所管辖的各终端销售网络进行货品的配送、调换以及保管工作。各终端销售网点仅需在店内储存1－2日的销售货品，其间将会由配送中心进行统一的货品管理及储运工作，作为企业与终端之间货品、信息的传承者。
第三，货品集中调度，就近配给。
“窜货”是营销渠道中常见的“违规”形式，从另一种角度进行解释，“窜货”正是因为各营销网点货品配备不合理，以及不同区域具有不同消费差异而产生的货品流动现象。既然不能够很好解决问题，那么我们可以利用合理的解决方式对其进行引导与管理。
原有的经销模式，各销售网点之间均为独立运营，同一类（款）型的产品常会出现“此空彼富”现象，旧有的方式多采取直接依靠企业进行产品调度的方式进行解决。因其信息的不对称性，货品的流通往往要从过剩方转到企业，再由企业分配到需求方，环节的增加导致利润的流失，减少需求方的产品销售时间利用率。
进行多销售网点的营销网络互联，将散乱、无序的“窜货”方式，由统一的管理方作集中调度，根据终端网点的产品销售差异，采取就近配给、信息互通。将原有的货品三方转移变为更为快速与直接二方流动，在解决现时问题之后，再由企业或区域的配送中心进行后续货品补给，降低因产品周转而产生的销售空档。
第四，合理安排货期，前后衔接，疏密有度。
货期安排也很重要，安排得好，上市时能前后衔接，疏密有度，否则市场会乱。
不少企业早早把产品从工厂或者从供应商厂家出货，或者一古脑儿出完，不分批次，这些都是不自信的表现。鞋产品是最有季节性的东西，最好分批发货，比如提前十天半个月发到分公司或加盟店的仓库。这样对于分公司来说，首先是到货时间不长，资金占用就不会不久；第二产品没有过早到分公司或加盟店处，分公司和加盟店就不会乱成一团麻。
无论是厂家出货，还是市场上货，节奏都不宜过细，太细了就没节奏，而且每一次的运输批量相对更小，会造成运输资源的浪费，同时也会给分公司对专卖店的铺货和配送带来巨大的压力。上市时要成批，不能东一个西一个，码数不全、颜色不全的就不要上，码数不全则会造成销售机会的损失，颜色不全也会导致后上的颜色缺乏吸引力。
合理安排货期，一方面能使市场井然有序，另一方面，也比较方便对鞋产品的运输和配送的安排。
第五，明确货源分配原则。
在配送的过程中，经常会出现这样的情况：代理商和自营店向分公司要货，出现货物数量不能满足的情况。比如A和B分别向仓库要货10件，但是仓库里的该货号的鞋产品本身就只有6件，那么如何进行分配呢？是分别给A和B各3件，还是怎么分配和补货呢？我们可以参考以下几个原则：
——以销售任务为基础。
——以实际情况做调整（如店面大小、是否有储物间、配送周期等）。
——分店等级配送。将所有分店按照一定的标准（销售业绩、店面形象、发展潜力等），划分成A、B、C三等级别，不同级别的分店．公司配发不同的货品并执行不同的营销方案，以配合该店的等级档次（特殊情况除外）。从而避免货品的囤积和盲目发货造成的积压。如：
A类店配发高、中价位的货品。
B类店：配发中、低价位的货品（包括高价位的畅销款、基本款）。
C类店：配发低价位的货品（包括高、中价位的畅销款 基本款）。
（高、中、低价位的划分视每季的货品具体制定）
——分店补货原则：按等级配送：比如A类店每日配送一次，B类店每两日配送一次，这些可根据企业的具体情况来确定。
按假日配送：比如周五至周日每日配送一次，周一至周四每两日配送一次，节假日如果销售量比较大也可以考虑一天配送两次，这些都要根据历史的销售数据和未来的销售数据以及企业的其他决策进行调整。
——货品先入先出，销售好的店铺优先发货，销售好的款式优先发货。
——视分店的地理位置，气候条件等具体情况。
——以服务销售为宗旨，以公正合理为原则。
第六，明确各分店的基本铺货量。
基本铺货量是指在有限的铺面里以最精简的配置将货品尽可能多地展示给顾客， 几乎每个适销的款式都有，但数量很少。其目的在于将货品高效集中充分利用。
基本铺货量的确定：
——以分店等级和分店实用面积来确定发送货品的款式。
——以精简的配置来确定发送货品的数量(根据区域的不同适当调整)。
——以月销售量和补货周期做进一步调整。
在确定基本铺货量的多少时．还要根据补货速度的快慢来定。如果该市区有分公司，当天或第二天就能补齐货品的话，基本铺货量只要能应付一至两天的销售需求即可。如果在同一个片区有几家分店，可以适当地减少数量，缺货时可以及时对调：但如果只是单独的一家分店，补货周期又长，则基本铺货量要适当加大。基本铺货量一般都保持在一个相对的水平线，不会随着销售的变化而变化。例如分店A的基本铺货量为500件，今天销100件，那么在今晚或明早公司会迅速的补充新销售的100件，保持在水平线上下。
基本铺货量可以设置上下极限，如果超出极限应该立即调整货品，也可以设置分档，例如1／10 （50）件为一档，当货品超出一档时必须通过上级领导签名等手段来控制。
（AMT咨询 www.amt.com.cn）
编者按：在前几期的专栏文章中，提到对于鞋业的运输和配送，主要存在两个大的问题：物流配送费用偏高和调换频繁，本文主要分析这两个问题产生的原因以及在未来的运作中如何尽量地去避免这两个问题带来的困扰。
问题的产生
首先，鞋产品的物流运作特点是小批量、多款式且季节性要求严格，不能形成规模经济的运输和配送。
从消费者的需求方面来考虑，消费者对鞋产品的需求不像其他产品，每个人一个季度购买的鞋是有限的，同时单个的消费者希望他自己买到的鞋产品尽量不要跟周围的人一样，所以针对某一个特定区域的市场，对同一款式的鞋产品的需求是很有限的，最终形成了鞋产品的小批量、多款式的物流运作特点。
从物流方面来考虑，运输本身存在规模经济原理，单次的运输量越大和运输距离越远，分摊到每一双鞋产品上的运输成本就越低。而运输距离是由消费者决定的，也就是由市场决定的，哪里有需求，我们的产品就运往那里，所以对运输成本取决于每一次的运输批量的大小。而据作者在鞋业公司的观察发现，每一次的运输量大概是20-100双左右，可以说够不上规模运输。
其次，生产提前期长，供需不易匹配。
在供求关系中，最理想的情形是，供应和需求相匹配，这里，供应和需求包含两个层面，一是供应商能够满足零售商的需求，二是零售商能够满足消费者的需求。实际上，零售商面对的是一个动态变化的环境，顾客到达次数和每次顾客的需求都是不确定的，极有可能某些零售商缺货，同时却有某些零售商有剩余的存货。在这种情形下，调货是一种既可以降低存货量又可以降低缺货情形的好方法，因而能够节约成本和改进服务水平
鞋的生产需要很长的提前期，大多数鞋产品的生产需要在销售季节前完成，分公司在销售季节前要与总部或供应商签订大部分订单，此外，鞋产品的销售又通常集中在一个季节里销售。因此，鞋产品的销售就会因为预测不准确，造成产品的过剩或供不应求，从而需要进行调剂来满足市场的需求。
再次，企业本身的物流管理水平。
目前我国绝大多数鞋业企业配送服务尚处于零散和无序状态，当需要出货时，很多企业都临时组建或者雇用车队来进行运输配送，这种情况一方面导致货物不能及时送达，造成销售机会损失；另一方面也会因为出货仓促标签和货物不匹配，造成货物的无效运输和返程运输，致使运输费用增加。
最后，仓库面积设置需要重新考虑和规划。
就作者所了解的A鞋业公司，总部或者说生产基地的仓库面积普遍偏小，分公司的面积偏大，按照他们物流经理的话来讲就是“几个生产基地的仓库面积之和还不如一个大的销售分公司的仓库面积大”。我们知道鞋产品的生产周期是比较长的，虽然大部分款式的销售时间只有1个月左右的时间，但是一般都要提前3个月安排生产，生产出来的产品按道理是都应该放在生产基地的仓库里的。现在A公司出现的情况是，由于仓库面积不够大，生产出来的产品需要发到分公司进行存储。举例来说，哈尔滨分公司在订货会上下单采购了100双棉鞋，那么总部的棉鞋生产出来之后就会发到哈尔滨去，但是后来发现哈尔滨的冬天来得比往年要晚，而其他某个城市的冬天来的比较早，这个时候就需要将哈尔滨的棉鞋调剂到其他地方去，也就出现了因额外运输造成的调货费用。如果总部仓库面积够大的话，就不会出现这种调剂的情况。
解决之道
那么在未来的运输和配送中，如何尽量避免因为鞋产品的不合理运输和调货频繁的现象出现呢？除了我们在前几期文章中讲到的要构建准确地销售预测体系和合理的仓库布局等方面外，还可以考虑采取以下措施：
第一，针对“小批量、多批次”的物流运作特点，发展共同配送。
鞋业可以在实现整体的配送合理化，互惠互利的基础上，共同投资开发适合鞋业产品本身的软、硬件和相应的物流管理方法。在日本，名古屋纺织品批发零售商成立了协同联合团体(会员6l家公司)的配送体系。采用统一的货物包装和计划配车，有效率的处理事务；提高了装载效率；货物的集约；通过在线电子结算，货主和运输方都降低了成本。
虽然国内的鞋业企业信息化发展还比较缓慢，但是我们可以借鉴名古屋的经验。由于商品的物流成本要占商品流通成本的10%-40%，节约物流成本至关重要。对于鞋业企业来说，由于市场的细分，并非任何品牌之间都存在着竞争，比如李宁和百丽之间，但是这些不同品牌由于产品属性的一致，在物流配送中会有共性。如果企业与企业可以联手做物流配送，可以增加满载率；减少空行率；共同分担承租仓库和配送场地的费用；削减存货成本等，最终可以减少不必要的业务人员、降低物流成本。
特别是多于资金缺乏的中小型鞋业企业来说，一家或多家公司与物流企业联合，也可以有效地节约建设投资，降低物流成本，提高配送的经营效益，也能推动物流企业完善功能，带动物流企业的发展；同时有利于盘活存量资产，实现资产重组，发挥各自优势，实现共赢。
第二，货品统一管理，随需随送。
在鞋产品的销售中，最让企业与经销商头痛的问题就是：市场变化无常，不知道哪一款鞋产品会畅销，哪一款鞋产品会滞销：畅销的产品在库存不多的时候，必然会向厂家索单，为了减少自己的库存往往每次只订少量货品，也就是“小批量，多批次”；滞销产品在度过销售期后，也会根据换货比率退回生产厂家。但，无论是畅销产品还是滞销产品，以及换货后返回的新产品，其运输成本及库存成本都要由企业与经销商分担。从经销商的角度来看，无形中增加了产品的销售成本，以及因货品转移而产生的时间成本；从企业的角度来看，也会增大管理难度，要浪费大量的人力、财力，以进行货品及经销商的调度与管理。
鞋产品作为大众消费产品，就决定了其销售必然要选择人员流动大、商业发达、购物环境优秀的城市中心区域。但是，为了保证货品类型的丰富及数量的充足，各销售网点除拥有产品的展示、销售区域外，还要就近配置货品的储运仓库。无形中将会提高各营销单位的营业成本。
设立货品的区域配送中心，其主要职能是为该地区所管辖的各终端销售网络进行货品的配送、调换以及保管工作。各终端销售网点仅需在店内储存1－2日的销售货品，其间将会由配送中心进行统一的货品管理及储运工作，作为企业与终端之间货品、信息的传承者。
第三，货品集中调度，就近配给。
“窜货”是营销渠道中常见的“违规”形式，从另一种角度进行解释，“窜货”正是因为各营销网点货品配备不合理，以及不同区域具有不同消费差异而产生的货品流动现象。既然不能够很好解决问题，那么我们可以利用合理的解决方式对其进行引导与管理。
原有的经销模式，各销售网点之间均为独立运营，同一类（款）型的产品常会出现“此空彼富”现象，旧有的方式多采取直接依靠企业进行产品调度的方式进行解决。因其信息的不对称性，货品的流通往往要从过剩方转到企业，再由企业分配到需求方，环节的增加导致利润的流失，减少需求方的产品销售时间利用率。
进行多销售网点的营销网络互联，将散乱、无序的“窜货”方式，由统一的管理方作集中调度，根据终端网点的产品销售差异，采取就近配给、信息互通。将原有的货品三方转移变为更为快速与直接二方流动，在解决现时问题之后，再由企业或区域的配送中心进行后续货品补给，降低因产品周转而产生的销售空档。
第四，合理安排货期，前后衔接，疏密有度。
货期安排也很重要，安排得好，上市时能前后衔接，疏密有度，否则市场会乱。
不少企业早早把产品从工厂或者从供应商厂家出货，或者一古脑儿出完，不分批次，这些都是不自信的表现。鞋产品是最有季节性的东西，最好分批发货，比如提前十天半个月发到分公司或加盟店的仓库。这样对于分公司来说，首先是到货时间不长，资金占用就不会不久；第二产品没有过早到分公司或加盟店处，分公司和加盟店就不会乱成一团麻。
无论是厂家出货，还是市场上货，节奏都不宜过细，太细了就没节奏，而且每一次的运输批量相对更小，会造成运输资源的浪费，同时也会给分公司对专卖店的铺货和配送带来巨大的压力。上市时要成批，不能东一个西一个，码数不全、颜色不全的就不要上，码数不全则会造成销售机会的损失，颜色不全也会导致后上的颜色缺乏吸引力。
合理安排货期，一方面能使市场井然有序，另一方面，也比较方便对鞋产品的运输和配送的安排。
第五，明确货源分配原则。
在配送的过程中，经常会出现这样的情况：代理商和自营店向分公司要货，出现货物数量不能满足的情况。比如A和B分别向仓库要货10件，但是仓库里的该货号的鞋产品本身就只有6件，那么如何进行分配呢？是分别给A和B各3件，还是怎么分配和补货呢？我们可以参考以下几个原则：
——以销售任务为基础。
——以实际情况做调整（如店面大小、是否有储物间、配送周期等）。
——分店等级配送。将所有分店按照一定的标准（销售业绩、店面形象、发展潜力等），划分成A、B、C三等级别，不同级别的分店．公司配发不同的货品并执行不同的营销方案，以配合该店的等级档次（特殊情况除外）。从而避免货品的囤积和盲目发货造成的积压。如：
A类店配发高、中价位的货品。
B类店：配发中、低价位的货品（包括高价位的畅销款、基本款）。
C类店：配发低价位的货品（包括高、中价位的畅销款 基本款）。
（高、中、低价位的划分视每季的货品具体制定）
——分店补货原则：按等级配送：比如A类店每日配送一次，B类店每两日配送一次，这些可根据企业的具体情况来确定。
按假日配送：比如周五至周日每日配送一次，周一至周四每两日配送一次，节假日如果销售量比较大也可以考虑一天配送两次，这些都要根据历史的销售数据和未来的销售数据以及企业的其他决策进行调整。
——货品先入先出，销售好的店铺优先发货，销售好的款式优先发货。
——视分店的地理位置，气候条件等具体情况。
——以服务销售为宗旨，以公正合理为原则。
第六，明确各分店的基本铺货量。
基本铺货量是指在有限的铺面里以最精简的配置将货品尽可能多地展示给顾客， 几乎每个适销的款式都有，但数量很少。其目的在于将货品高效集中充分利用。
基本铺货量的确定：
——以分店等级和分店实用面积来确定发送货品的款式。
——以精简的配置来确定发送货品的数量(根据区域的不同适当调整)。
——以月销售量和补货周期做进一步调整。
在确定基本铺货量的多少时．还要根据补货速度的快慢来定。如果该市区有分公司，当天或第二天就能补齐货品的话，基本铺货量只要能应付一至两天的销售需求即可。如果在同一个片区有几家分店，可以适当地减少数量，缺货时可以及时对调：但如果只是单独的一家分店，补货周期又长，则基本铺货量要适当加大。基本铺货量一般都保持在一个相对的水平线，不会随着销售的变化而变化。例如分店A的基本铺货量为500件，今天销100件，那么在今晚或明早公司会迅速的补充新销售的100件，保持在水平线上下。
基本铺货量可以设置上下极限，如果超出极限应该立即调整货品，也可以设置分档，例如1／10 （50）件为一档，当货品超出一档时必须通过上级领导签名等手段来控制。
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