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一单试用虽然针对性效果很明显，但它永远都不会触碰到ERP的核心
三阳公司是一家年产值十几亿元的中型公司，过去它们只有在接到客户订单时才开始安排生产，生产过程中所使用的原材料、半成品绝大部分都固定地使用在相应订单上，其他订单不能使用。在该公司的ERP项目在经过四个多月的前期配置、培训、客户化开发后，ERP实施顾问李誉决定开始“一单试用”，即每天在ERP系统中试运行一张销售订单，试用的要求是从销售订单处理、原材料采购、计划指令下达、成品半成品生产、生产数据搜集、仓库发料收货都在ERP系统中处理。
初次试用的惋惜
当初，项目经理赵峰对试用并不太支持，他一直认为ERP是一种管理理念，而不是机械设备，根本就不能试用。至今赵峰还清楚地记得在ERP选型阶段，公司总经理周晓欣想在某一个车间试用ERP系统，当时的他大力反对：“ERP的软肋是实施，安装起来容易，但用起来就困难多了，可以想象我们将会为这一个月的试用付出巨大的代价。我们需要准备运行环境、抽调人手配合工作、业务人员将会面临每天数小时的加班。”
但在周晓欣看来，只要供应商来把他们的软件安装起来，公司派人将生产数据录进去，虽然计划调度等可能试用不起来，但库存、生产总还是可以试用的。人手不够由人力资源部想办法，从其他车间抽调辅助人员。
赵峰却认为事情远没有想象的那么简单，关键点是对于ERP的试用效果很难下结论。一个点的试用结果根本不具代表性，用得好不见得整个公司都能适应，用不得不好也不能说明在其他部门就不行。而且他认为供应商也不会答应。对此周晓欣说：“我们只看看他们的软件界面、软件操作、实施人员的素质总该是可以应付的，毕竟公司是无需支付试用费用的，供应商如果不答应那就作罢。”
没想到供应商居然答应了，一段时间的试用期中，大家虽忙得焦头烂额，但效果委实不理想。一些必要的数据来源没着落、产出数据也没什么合适的工具去分析、没有像样的报表，除了花费了大量的精力将一些数据录入系统外什么都做不了。大家的感受一样：这跟想象中的ERP真是天差地别。该供应商也因此而退出，到今天赵峰还为他们惋惜：“我是一直看好他们的。”
再次试用的欣喜
正因为有过之前的一次失败，所以现在的周誉想要进行“一单试用”时，赵峰并不以为然。虽然只是每天在ERP系统中增加一张销售订单，但却牵涉到公司几乎所有的部门，组织起来并不容易；而且试用一张销售订单实在没什么价值，对于ERP软件来说，处理一些基本业务时，几十万元的软件跟几千万元的软件区别不大，关键在于对各公司的一些特殊要求的处理、对一些异常事件的处理、对于海量数据的处理，而这些在试用一个单子时是很难遇到的。
但周誉认为，只有经过实际演练才会发现许多意想不到的问题，才能让业务人员体会到什么是ERP，直观地感受ERP会促动他们思考，会激发他们提出需求，这与他们坐在培训室中的感受是大不一样。轰轰烈烈的动员大会后，“一单试用”真的开始了。试用的难度之大，是赵峰始料不及的，同时收获也是巨大的。
原材料仓库是首先使用ERP系统的部门，原材料数据库是经过工作人员多次艰苦地盘点才正式在ERP系统中建立起来的，使用两个月以来，项目组也一直认为原材料仓库的业务完全在ERP系统中顺利运行。但第一天进行领料试用时却发现，原材料仓库在ERP系统中的数据很不准确，不是数量有问题就是批次、位置有问题。为了让第一单能在系统中顺利运行，不得不让原材料仓库对部分区域突击盘点、调整数据，仓库人员、信息部人员都加班到深夜。赵峰心急如焚：“如果正式全面上线时还这样可怎么办？一定要赶快出台管理规定，不能让ERP数据只成为摆设。”
在试用期之前，信息部曾为各道工序设计了一整套的流转卡，在试用前规定这些新流转卡需要跟目前正在使用的流转卡一起随物料流转，操作工需要将生产数据填写在卡上，然后由录入员将数据及时录入到ERP系统中。但在试用中赵峰发现，有些卡没有填写，有些卡甚至找不到了。为了解决这个问题，赵峰不得不向人力资源部求援，配备了几个专门的跟卡员，让他们专门负责跟踪每张新卡的流动，督促操作工认真填写生产数据，每两小时记录各生产单的生产进度。
多天试用之后，似乎一切正常，几乎没有反馈意见。“不就是按我们设计的方式在运行吗？试用看起来确实没有必要。”赵峰想。但就在当天，赵峰在车间巡视时却发现几乎每个接触到ERP试用生产单的职工都有一些看法，然而，这些宝贵的意见都没能及时反馈到ERP项目组。赵峰在项目例会上发了火：“这些意见都是ERP项目实施的宝贵财富，我们花费这么多精力搞试用的目的不就是测试我们设计的ERP体系是不是合理？如果车间人员的意见不能及时反馈到项目组，那我们这些天所有的劳动都一文不值。”为此赵峰让人印制了大量的反馈表发送到相关人员手中，要求定期填写反馈表，并承诺每个人的每一项意见都会得到项目组的郑重答复。
项目组果然获得了大量的反馈意见并这些意见项目组进行了认真评估。反馈意见主要包括：生产表格、流转卡设计不合理，有些表格上要求填写的数据现实生产中用不到，而有些生产中产生的某些数据在这些表格上却无处可填，只能填写在备注中；ERP操作人员配备不合理，有些录入量大的岗位配备人员少，而有些配备人员多的岗位录入量并不大，这主要是因为有些岗位的业务虽然在ERP系统中操作复杂，但每天业务量并不大，而有些岗位则相反，这些都是项目组开始没能考虑到的；项目组设计的一些配合ERP的管理流程并不适应实际生产，虽然当初设计流程时与业务人员曾多次沟通过，但在试用时才发觉讨论出来的流程还是不太合理，大家在试用过程中有了更直观的感受，考虑起来就容易多了；软件本身的功能不完善，这还需要由ERP供应商进行重新配置或调试。
项目组根据这些反馈意见对表格、流转卡进行了重新设计，对人员配备进行了调整，对一些不适应管理要求的流程也进行了修改，总之，试用效果非常明显。到目前为止，“一单试用”活动已经进行一个多月了，各种可能发生的业务都一一试过了，虽然取得了一些效果，但在周誉看来，全面上线的时机显然还不成熟。“一些例外情况只有在大量业务同时进行时才可能发生，而对于物料需求、生产能力分析这些ERP的核心功能，只有全面铺开才有可能用上，‘一单试用’永远都不会触到ERP的核心。”
三阳公司是一家年产值十几亿元的中型公司，过去它们只有在接到客户订单时才开始安排生产，生产过程中所使用的原材料、半成品绝大部分都固定地使用在相应订单上，其他订单不能使用。在该公司的ERP项目在经过四个多月的前期配置、培训、客户化开发后，ERP实施顾问李誉决定开始“一单试用”，即每天在ERP系统中试运行一张销售订单，试用的要求是从销售订单处理、原材料采购、计划指令下达、成品半成品生产、生产数据搜集、仓库发料收货都在ERP系统中处理。
初次试用的惋惜
当初，项目经理赵峰对试用并不太支持，他一直认为ERP是一种管理理念，而不是机械设备，根本就不能试用。至今赵峰还清楚地记得在ERP选型阶段，公司总经理周晓欣想在某一个车间试用ERP系统，当时的他大力反对：“ERP的软肋是实施，安装起来容易，但用起来就困难多了，可以想象我们将会为这一个月的试用付出巨大的代价。我们需要准备运行环境、抽调人手配合工作、业务人员将会面临每天数小时的加班。”
但在周晓欣看来，只要供应商来把他们的软件安装起来，公司派人将生产数据录进去，虽然计划调度等可能试用不起来，但库存、生产总还是可以试用的。人手不够由人力资源部想办法，从其他车间抽调辅助人员。
赵峰却认为事情远没有想象的那么简单，关键点是对于ERP的试用效果很难下结论。一个点的试用结果根本不具代表性，用得好不见得整个公司都能适应，用不得不好也不能说明在其他部门就不行。而且他认为供应商也不会答应。对此周晓欣说：“我们只看看他们的软件界面、软件操作、实施人员的素质总该是可以应付的，毕竟公司是无需支付试用费用的，供应商如果不答应那就作罢。”
没想到供应商居然答应了，一段时间的试用期中，大家虽忙得焦头烂额，但效果委实不理想。一些必要的数据来源没着落、产出数据也没什么合适的工具去分析、没有像样的报表，除了花费了大量的精力将一些数据录入系统外什么都做不了。大家的感受一样：这跟想象中的ERP真是天差地别。该供应商也因此而退出，到今天赵峰还为他们惋惜：“我是一直看好他们的。”
再次试用的欣喜
正因为有过之前的一次失败，所以现在的周誉想要进行“一单试用”时，赵峰并不以为然。虽然只是每天在ERP系统中增加一张销售订单，但却牵涉到公司几乎所有的部门，组织起来并不容易；而且试用一张销售订单实在没什么价值，对于ERP软件来说，处理一些基本业务时，几十万元的软件跟几千万元的软件区别不大，关键在于对各公司的一些特殊要求的处理、对一些异常事件的处理、对于海量数据的处理，而这些在试用一个单子时是很难遇到的。
但周誉认为，只有经过实际演练才会发现许多意想不到的问题，才能让业务人员体会到什么是ERP，直观地感受ERP会促动他们思考，会激发他们提出需求，这与他们坐在培训室中的感受是大不一样。轰轰烈烈的动员大会后，“一单试用”真的开始了。试用的难度之大，是赵峰始料不及的，同时收获也是巨大的。
原材料仓库是首先使用ERP系统的部门，原材料数据库是经过工作人员多次艰苦地盘点才正式在ERP系统中建立起来的，使用两个月以来，项目组也一直认为原材料仓库的业务完全在ERP系统中顺利运行。但第一天进行领料试用时却发现，原材料仓库在ERP系统中的数据很不准确，不是数量有问题就是批次、位置有问题。为了让第一单能在系统中顺利运行，不得不让原材料仓库对部分区域突击盘点、调整数据，仓库人员、信息部人员都加班到深夜。赵峰心急如焚：“如果正式全面上线时还这样可怎么办？一定要赶快出台管理规定，不能让ERP数据只成为摆设。”
在试用期之前，信息部曾为各道工序设计了一整套的流转卡，在试用前规定这些新流转卡需要跟目前正在使用的流转卡一起随物料流转，操作工需要将生产数据填写在卡上，然后由录入员将数据及时录入到ERP系统中。但在试用中赵峰发现，有些卡没有填写，有些卡甚至找不到了。为了解决这个问题，赵峰不得不向人力资源部求援，配备了几个专门的跟卡员，让他们专门负责跟踪每张新卡的流动，督促操作工认真填写生产数据，每两小时记录各生产单的生产进度。
多天试用之后，似乎一切正常，几乎没有反馈意见。“不就是按我们设计的方式在运行吗？试用看起来确实没有必要。”赵峰想。但就在当天，赵峰在车间巡视时却发现几乎每个接触到ERP试用生产单的职工都有一些看法，然而，这些宝贵的意见都没能及时反馈到ERP项目组。赵峰在项目例会上发了火：“这些意见都是ERP项目实施的宝贵财富，我们花费这么多精力搞试用的目的不就是测试我们设计的ERP体系是不是合理？如果车间人员的意见不能及时反馈到项目组，那我们这些天所有的劳动都一文不值。”为此赵峰让人印制了大量的反馈表发送到相关人员手中，要求定期填写反馈表，并承诺每个人的每一项意见都会得到项目组的郑重答复。
项目组果然获得了大量的反馈意见并这些意见项目组进行了认真评估。反馈意见主要包括：生产表格、流转卡设计不合理，有些表格上要求填写的数据现实生产中用不到，而有些生产中产生的某些数据在这些表格上却无处可填，只能填写在备注中；ERP操作人员配备不合理，有些录入量大的岗位配备人员少，而有些配备人员多的岗位录入量并不大，这主要是因为有些岗位的业务虽然在ERP系统中操作复杂，但每天业务量并不大，而有些岗位则相反，这些都是项目组开始没能考虑到的；项目组设计的一些配合ERP的管理流程并不适应实际生产，虽然当初设计流程时与业务人员曾多次沟通过，但在试用时才发觉讨论出来的流程还是不太合理，大家在试用过程中有了更直观的感受，考虑起来就容易多了；软件本身的功能不完善，这还需要由ERP供应商进行重新配置或调试。
项目组根据这些反馈意见对表格、流转卡进行了重新设计，对人员配备进行了调整，对一些不适应管理要求的流程也进行了修改，总之，试用效果非常明显。到目前为止，“一单试用”活动已经进行一个多月了，各种可能发生的业务都一一试过了，虽然取得了一些效果，但在周誉看来，全面上线的时机显然还不成熟。“一些例外情况只有在大量业务同时进行时才可能发生，而对于物料需求、生产能力分析这些ERP的核心功能，只有全面铺开才有可能用上，‘一单试用’永远都不会触到ERP的核心。”