转变当前传统的业务模式是关键，从产品研发的源头下功夫才能解决现有问题。
　　案例中所描述的现象，是国内纺织和服装贸易企业在近三十年中逐渐行成和固化的一种业务模式，也就是我们所说的国际贸易模式。客户需要什么产品，我们国内的贸易公司就去找什么产品卖给这些客户。这种模式导致研发能力缺失，供应能力不稳定，业务的持续性和可预见性难以培养和积累。要转变这种局面，有一种方式就是换一种思路，转变业务模式。
　　产品要分系列，分价格段，根据不同的客户制订不同的策略。公司要实现对客户需求的快速响应，就必须在产品研发方面下功夫。第一，借鉴JIT的模式。强调“组装式”生产，通过缩短生产前期的前导时间，对产品“分解”后，成为许多标准化的“部件”，加快产品的交付速度。通过研发的努力，尽可能的提高部件的标准化水平和通用性。第二，产品必须有价格段。现货和期货的价格应该不同，同样的产品，卖给不同的客户，价格也应该不同。而不是现在的做法：客户多少价格能接受，然后公司就开始倒推，先问供应商什么价格能够供货，然后在这个基础上反复沟通，费时又费力。这就要求研发部门和业务部门、供应商共同研究客户的需求，通过历次的交易记录分析客户的产品风格、价格偏好等。第三，应该采取个性化的服务，用不同的策略和销售方式应对不同的客户。不同的品牌商、零售商和批发商，对产品的风格、价格敏以及交期的敏感度等都不同。
　　从跟单模式到订货模式。跟单是传统贸易企业的业务核心，而现在许多企业已经开始转变这种模式。很多贸易公司通过展销会接触客户，然后给客户邮寄样品，推销一修改一获得订单，这显然无法满足客户对时间的要求。而另外一些企业则不断强化和包装自己擅长的产品，然后邀请潜在客户来订货。是被动跟随客户的需求还是主动接受客户的订货?要实现从前者到后者的转变，就要求公司和部分供应商从研发到订单，从信息到管理等方面建立更加紧密的联系和全方位的合作，而不是所谓业务额的空头承诺；需要供应商和公司在信息沟通上，而不仅仅是订单上共享。从单纯的买卖关系转变为合作管理，共担风险，共享利益。
　　了解不同供应商的专业特长。要对供应商的能力要有清晰的认识和定位。其实，无论是供应商也好，公司自身也好，首先要有自己的特色产品，特色能力，然后才是在这些特色之上更好地为客户服务。