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张云，中国农业银行行长。武汉大学经济学博士，高级经济师。2009年1月起任中国农业银行股份有限公司副董事长、执行董事、行长。曾任中国农业银行深圳市分行副行长，广东省分行副行长，广西壮族自治区分行行长，2001年3月任中国农业银行行长助理兼人事部总经理，2001年12月任中国农业银行副行长。
八月末的北京，秋风送爽，晴空万里。
走在位于东城区建国门内大街69号的中国农业银行总行的楼道里，你一定会被一种特殊的氛围所感染：急勿勿的脚步，年轻充满朝气的面孔，低调而谨慎的情绪……
这一天对于农行来说，绝对是一个值得纪念的好日子。在该行上市一周年之际，一份亮丽的中期业绩答卷即将完整地呈现在股东与投资者面前。该行董事长项俊波、行长张云早已率领全行高管层齐齐刷刷地出现在“媒体见面会”上。
“截至6月末，农行县域贷款不良率为2.07%，比年初下降0.44个百分点，这为下一步县域业务发展留下空间；上半年，农行实现县域金融业务税前利润259.30亿元，同比增长78.6%；县域存贷款分别较上年末增加364.70亿元和1631.59亿元，增速高于全行平均水平0.9个和2.2个百分点。”该行行长张云笑容爽朗如昔，语气平缓，儒雅得体的外表下，仍无法掩饰他内心的激动。
的确，作为年纪最轻而又担子最重（缘于农行的特殊性）的国有上市银行行长，张云这一路走来，其间的甘苦与冷暖只有亲历者才能深深体味。正如他一年前所言，“今天敲锣以后，我上班的时候就有一个强烈的概念，农行每天增加的费用要3亿以上，我下班必须赚回8亿以上，才可以抵补这些费用，并为我的股东、投资者提供应有的回报。”
虽然倍感压力，然如今农行这一超级“金融航母”已在国内甚至国际的金融舞台上翩翩起舞，而这位54岁的行长也已两鬓染霜。
截至6月末，农业银行总资产达到 11.46万亿元，较上年末增长 10.9%；不良贷款余额为900.48亿元，较上年末下降103.57亿元，不良贷款率1.67%，较上年末下降0.36个百分点；拨备覆盖率调高49.53个百分点至217.58%，拨贷比达到3.64%；资本充足率为11.59%，核心资本充足率为9.75%；上半年实现净利润666.79亿元，同比增长45.4%。无论是总资产还是净利润等各项主要经营指标，农行都已接近甚至超过之前同一量级的竞争对手。
在竞争中自我超越
自2010年7月A+H股IPO至今，农行这一家最后上市的国有商业银行已发生了脱胎换骨的变化。
此前，在外界眼中，与其他几家已经上市的国有大行，农行无论在软件还是在硬件上都存在着较大的差距，然而在短短的一年时间内，这种看法已悄然发生了改变。
一位不愿透露姓名的权威金融专家笑言，“之前业界普遍认为，在国有商业银行这一阵营中，农行在体制、机制、业务以及人员素质等方面与其他几家的差距并非一星半点，至少要花十年左右的时间才可能赶上，而现在我们不得不承认，农行已与它们处于同一水平线上，尽管可能还存在细微的差距。”
张云坦陈，虽然农行上市才刚好一年时间，但作为一家大型公众持股银行，已开始习惯与国内外先进同业在资本市场的聚光灯下同台竞技，自然银行本身也发生了相应的变化。
首先是盈利能力得到了大幅提升。2011年上半年农行实现净利润666.79亿元，同比增长45.4%，增幅位居工农中建交五大行之首，其他三大行上半年业绩增长均在30%左右。而2010年全年该行净利润为949亿元，同比增长46%，超额兑现了上市时对投资者的承诺。
在他看来，这一系例成绩的取得都主要归功于农行大力推进县域蓝海市场发展战略，充分挖掘县域地区金融领军者的市场价值。
“随着中国经济转型发展，县域业务已经从投资故事中的潜在竞争优势，转化为现实的优势。”这一在当时十分棘手的“二元方程式”（面向三农，商业运作）已被以张云为代表的高管层顺利破解。
对此，张云显得很是淡定，“这主要是得益于中国城镇化进程加速、县域产业结构升级以及中国政府加大对县域经济的扶持等，我们只不过是抓住了机遇，充分挖掘了县域金融需求。”
比如，该行凭借庞大的县域网络和客户基础以及产品创新等优势，使得其在县域存款市场主导地位进一步巩固，并进而占据了资金成本的优势。农行2010年末贷存比为55.8%，而其他同业的贷存比往往达到70%左右，接近75%的监管红线。这一年该行总资产也首次突破了10万亿元大关。
其次是资本实力大增，构建了长期稳定的资本发展平台。截至6月末，该行拨备覆盖率为217.58%，拨贷比达到3.64%；资本充足率为11.59%，核心资本充足率为9.75%。
最后是公司治理运行更加规范，逐步建成了高效运作、密切配合、相互制衡、有效监督的现代商业银行治理机制。而且信息披露更为全面、及时、准确、透明。
“作为国有独资银行，上市之前农行信息披露无论从覆盖面，还是内容、质量上来讲都相对有限。为此，我行及时根据监管要求、市场惯例以及投资者的需求，建立了较为完善的信息披露制度体系并严格执行。”张云如是说，面临更为激烈的市场竞争、更加挑剔的评判标准和更加严格的监管，如果农行出现任何经营业绩下滑、风险失控、违法违规，或者难以达到市场预期的情况，投资者都可能“用脚投票”，导致股价下跌。因此，全行上下加快发展的意识很强，为股东创造价值的意识更加深入人心。
更令人欣喜的是，农行近几年的发展具有了很强的连贯性与突破力。2008-2010年，改善服务“三农”的能力，顺利推进股改，实现IPO，基本建成资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争力较强的大型公众持股银行等目标，如今都逐一实现。
2011年是该行打造优秀大型上市银行的开局之年。擅长筹划的张云直言不讳，这项工作的立足点有下述几个方面：
追求企业价值的最大化，实现大股东与小股东、国有资本与其他资本、国有企业的优势与多元化资本结构的优势、经济利益与企业社会责任的有效结合；提升差异化竞争与创新金融服务的能力；更好地服务“三农”，坚定不移地实施县域蓝海战略，发挥农村金融的骨干和支柱作用；有效地防范风险，始终坚持收益能够覆盖风险；建立良好的公司治理机制，做到制衡有效、决策科学，充分激发内部体制机制的活力；强化员工队伍的建设，农行有近45万名员工，这支队伍能够人才辈出，充满生机活力，并体现专业与敬业精神，是最终实现企业愿景的根本。
此外，在打造优秀大型上市银行的过程中，还要处理好与外部环境的关系。作为一家国家资本控股的大型金融企业，农行要承担贯彻国家货币政策、落实国家宏观调控意图的责任，发挥大型银行作为货币政策传导者所要发挥的特殊作用。
股改上市“过山车”
2003年国有商业银行股份制改造工作启动以来，缘于该行的特殊性，其股改上市用“一波三折”来形容一点也不为过。
“我觉得农行股改上市的过程比过山车还刺激。坐上过山车，眼睛一闭，几分钟就过来了，而农行的股份制改革和上市的进程，历经多年，它是眼睁睁地，或者是有很多你意想不到的急流险滩。所以带来的压力，带来的方方面面的刺激，比过山车还要强劲得多。”提及个人感受，张云慨叹，农行改革与同业相比历时最长、难度最大。
这其中包括农行网点最多、人员队伍最庞大、业务领域最复杂、历史包袱较重的特点，也包括农行从启动IPO到上市的3个月里，因金融危机而引发的国内外资本市场剧烈的波动。
事实上，从2004年农行第一次上报股改方案，到2007年“16字改革方针“；再从2008年《农业银行股份制改革实施总体方案》获国务院批准，到2009年中国农业银行股份有限公司正式挂牌；从2010年4月农行筹备IPO，开始遴选承销商，到7月15日、16日，农行正式登陆A股、H股市场，真可谓是好事多磨。
2004年八九月份，中行、建行股份制公司相继挂牌，盈利能力与资产规模为此得到迅速提升，张云与其他农行高管在备受煎熬的同时，满怀期待地上报了股改方案，但因种种原因与际遇未能成行，之后又数易其稿还是未能得到有关部委首肯。一时间甚至传出农行要予以撤销的消息。
2007年的全国金融工作会议，终于让此事迎来了转机。“定了，终于定下来。”时任农行主管股改工作的副行长张云在会议间隙，通过电话逐字逐句地向记者把“十六字方征”重复了数遍，“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”。
据他身边的人讲，张云与其他的几个行长当时都哭了。从此，张云与他的同事们开始着手这最后一家国有大型商业银行的股改工作。
进入2008年，农行随即启动“三农”金融事业部制改革，农行通过位于县域地区的2048个县级支行和22个二级分行营业部，向县域客户提供广泛的金融服务。但是，决策层在给农行定下“整体改制”基调的同时，也给农行提出了一个大难题：如何把握好“三农”业务和商业化经营的平衡点。2009年1月16日，中国农业银行股份有限公司在北京成立，成立大会上，中组部宣布了领导成员名单，任命项俊波为党委书记、董事长，张云为党委副书记、副董事长、行长。
回忆过往，尽管他很多时候都是轻描淡写，但对一些事情至今仍记忆犹新，“2007年定调到发行上市，历时3年多，其间，经历了宏观经济调控、国际金融危机的冲击，外部运行环境十分复杂，开弓没有回头箭，我们只能按照预定的计划去完成。”
其中最为艰难的是确定上市时间，IPO工作从正式启动到上市大概用了3个月的时间，这3个月里，资本市场经历了剧烈的波动，国内外形势也充满了不确定性。在这种情况下启动上市是需要勇气的，更需要坚信银行的价值。
2010年7月15日、16日，农行正式在上海和香港两地上市，以募集221亿美元成全球最大IPO，自此，中国金融改革掀开了崭新的一页，农行也逐步成为具有全球竞争力和现代化商业银行特质的商业银行。
驶入县域金融蓝海
事实上，长期以来，自身的定位问题一直困扰着农行与决策层，其焦点主要集中在，“面向三农”与“商业运作”，因为提升盈利能力，其他三家国有银行都相继退出县域金融领域，而且被证明是行之有效的。而如果农行身兼两个属性，势必会产生一连串的问题，即便在国际上也没有成功的案例可循。
当时，流行的观点是，农行商业运作就必须退出县域金融领域，而这样就与其他三家国有银行没有什么区别，其存在的价值又是一个问题；若服务三农，则无法真正实现商业化运作，到时可能又会产生一大堆的呆账、坏账。为此有关方面建议，把农行的政策业务划给农发行，进而实现分拆上市。
对此，张云也毫不讳言，“在上市路演时，这一问题都会被提及，尽管我们耐心解释，但投资者并不是很买账。”在很多投资者心里，这两点势同水火不能兼得，“没有十年时间难以在三农业务的政策定位与盈利之间找到边界”。
在他看来，这并不是投资者的故意刁难，的确从某些领域、某种角度来看，二者是水与火的关系，但如果摒弃过去那种不计成本，不讲风险的作法，就完全有可能找到一种合适的商业化运作模式，进而探索出新的盈利增长点。
更重要的是，未来30年县域经济将成为中国经济新的增长引擎，这会使农行拥有其他商业银行不具备的优势，形成独特的成长空间，带来不菲的收益。在农行2.3万多个分支机构中，有7200个在县城，5300个在人口较多的乡镇，超过工行、建行、中行网点数量的总和。
为此，该行探索出一条以县域规模化融资和中小企业服务为基础，以惠农卡为载体，以农户贷款为驱动，服务到位、风险可控、发展可持续的服务“三农”新模式。
截至2010年末，农行县域地区贷款余额1.5万亿元，增速26.1%，高出全行贷款平均增速6.3个百分点；全年实现税前利润345.27亿元，同比增长64.8%；县域业务吸收存款余额3.6万亿元，同比增长 19.0%，高于全行 0.5 个百分点；县域贷款收益率为5.51%，高于全行平均水平约30个百分点。
而中小企业业务又是其中一大亮点。如今该行中小企业客户逾6.5万，贷款额占比达52%，中小企业不良贷款率从去年底的3.55%降至年中的3.04%，小企业不良贷款率自去年底的3.95%下降至年中的3.37%。
“‘三农’ 金融部改革的一个重要目标就是，为县域地区的公司客户特别是行业龙头企业（包括其供应商、客户和经销商）提供综合化的金融服务解决方案。”在他眼中，加快发展中小企业业务是实现自身长远发展战略与优化客户结构，推动经营转型的必然选择，“‘三农’是农行业务发展的蓝海，而我国的小企业大部分都集中在县域，因此要想驶入蓝海，就必须大力发展中小企业业务。”
强大有力的执行者
在圈内，不仅被视为学者型银行家，张云还一向以儒雅低调、爽直果敢著称，并被外界冠以为“强大有力的执行者”。
而在农行股份公司挂牌之前，这位伴随着农行一路走来的实力干将却鲜为外人所知晓。而他自1982年从兰州大学政治经济学专业本科毕业后，只在政府部门短暂从事过三年农村研究工作，至今一直扎根于农行，先后任该行深圳市分行副行长、广东省分行副行长、广西壮族自治区分行行长，2001年3月出任行长助理兼人事部总经理， 12月随即升任总行副行长。
低调做人，踏实做事一直是张云奉行的“准则”， 就如该行发行上市工作正式启动到完成IPO只用了3个月时间，但实际上项俊波与他以及全体员工已为此熬战了几千个日日夜夜。“一位成功掌舵人的身边一定站着一个有力的执行者。”这是农行上市后业内最多的一个评价，张云就是那个执行者。他和农行犹如当初的两个孩子，一同携手铸就了今天的光荣与梦想。尽管道路并不平坦，充满艰辛，但终于得偿正果，又何尝不是情也陶然，意也陶然呢！
如今，这位年纪最轻的国有上市银行行长又在开始谋划农行的下一个传奇，“我们未来的发展目标是形成自身独特的先进企业文化和风险管理模式，综合竞争力突出，核心业务指标达到国际先进银行水平，使农行成为国际一流的现代商业银行。”
下一步，该行将始终坚持为农服务的基本方向，坚定不移地实施“三农”和县域蓝海战略，强化金融服务力度，做精做细“三农”和县域业务。尽管倍感压力，但农行这一超级“金融航母”已在国内甚至国际的金融舞台上翩翩起舞，无论是总资产还是净利润等各项主要经营指标，都已接近甚至超过之前同一量级的竞争对手，站在新的起点上，张云与他的同事们自然专注于远方……
“我觉得农行股改上市的过程比过山车还刺激。坐上过山车，眼睛一闭，几分钟就过来了，而农行的股份制改革和上市的进程，历经多年，它是眼睁睁地，或者是有很多你意想不到的急流险滩。
八月末的北京，秋风送爽，晴空万里。
走在位于东城区建国门内大街69号的中国农业银行总行的楼道里，你一定会被一种特殊的氛围所感染：急勿勿的脚步，年轻充满朝气的面孔，低调而谨慎的情绪……
这一天对于农行来说，绝对是一个值得纪念的好日子。在该行上市一周年之际，一份亮丽的中期业绩答卷即将完整地呈现在股东与投资者面前。该行董事长项俊波、行长张云早已率领全行高管层齐齐刷刷地出现在“媒体见面会”上。
“截至6月末，农行县域贷款不良率为2.07%，比年初下降0.44个百分点，这为下一步县域业务发展留下空间；上半年，农行实现县域金融业务税前利润259.30亿元，同比增长78.6%；县域存贷款分别较上年末增加364.70亿元和1631.59亿元，增速高于全行平均水平0.9个和2.2个百分点。”该行行长张云笑容爽朗如昔，语气平缓，儒雅得体的外表下，仍无法掩饰他内心的激动。
的确，作为年纪最轻而又担子最重（缘于农行的特殊性）的国有上市银行行长，张云这一路走来，其间的甘苦与冷暖只有亲历者才能深深体味。正如他一年前所言，“今天敲锣以后，我上班的时候就有一个强烈的概念，农行每天增加的费用要3亿以上，我下班必须赚回8亿以上，才可以抵补这些费用，并为我的股东、投资者提供应有的回报。”
虽然倍感压力，然如今农行这一超级“金融航母”已在国内甚至国际的金融舞台上翩翩起舞，而这位54岁的行长也已两鬓染霜。
截至6月末，农业银行总资产达到 11.46万亿元，较上年末增长 10.9%；不良贷款余额为900.48亿元，较上年末下降103.57亿元，不良贷款率1.67%，较上年末下降0.36个百分点；拨备覆盖率调高49.53个百分点至217.58%，拨贷比达到3.64%；资本充足率为11.59%，核心资本充足率为9.75%；上半年实现净利润666.79亿元，同比增长45.4%。无论是总资产还是净利润等各项主要经营指标，农行都已接近甚至超过之前同一量级的竞争对手。
在竞争中自我超越
自2010年7月A+H股IPO至今，农行这一家最后上市的国有商业银行已发生了脱胎换骨的变化。
此前，在外界眼中，与其他几家已经上市的国有大行，农行无论在软件还是在硬件上都存在着较大的差距，然而在短短的一年时间内，这种看法已悄然发生了改变。
一位不愿透露姓名的权威金融专家笑言，“之前业界普遍认为，在国有商业银行这一阵营中，农行在体制、机制、业务以及人员素质等方面与其他几家的差距并非一星半点，至少要花十年左右的时间才可能赶上，而现在我们不得不承认，农行已与它们处于同一水平线上，尽管可能还存在细微的差距。”
张云坦陈，虽然农行上市才刚好一年时间，但作为一家大型公众持股银行，已开始习惯与国内外先进同业在资本市场的聚光灯下同台竞技，自然银行本身也发生了相应的变化。
首先是盈利能力得到了大幅提升。2011年上半年农行实现净利润666.79亿元，同比增长45.4%，增幅位居工农中建交五大行之首，其他三大行上半年业绩增长均在30%左右。而2010年全年该行净利润为949亿元，同比增长46%，超额兑现了上市时对投资者的承诺。
在他看来，这一系例成绩的取得都主要归功于农行大力推进县域蓝海市场发展战略，充分挖掘县域地区金融领军者的市场价值。
“随着中国经济转型发展，县域业务已经从投资故事中的潜在竞争优势，转化为现实的优势。”这一在当时十分棘手的“二元方程式”（面向三农，商业运作）已被以张云为代表的高管层顺利破解。
对此，张云显得很是淡定，“这主要是得益于中国城镇化进程加速、县域产业结构升级以及中国政府加大对县域经济的扶持等，我们只不过是抓住了机遇，充分挖掘了县域金融需求。”
比如，该行凭借庞大的县域网络和客户基础以及产品创新等优势，使得其在县域存款市场主导地位进一步巩固，并进而占据了资金成本的优势。农行2010年末贷存比为55.8%，而其他同业的贷存比往往达到70%左右，接近75%的监管红线。这一年该行总资产也首次突破了10万亿元大关。
其次是资本实力大增，构建了长期稳定的资本发展平台。截至6月末，该行拨备覆盖率为217.58%，拨贷比达到3.64%；资本充足率为11.59%，核心资本充足率为9.75%。
最后是公司治理运行更加规范，逐步建成了高效运作、密切配合、相互制衡、有效监督的现代商业银行治理机制。而且信息披露更为全面、及时、准确、透明。
“作为国有独资银行，上市之前农行信息披露无论从覆盖面，还是内容、质量上来讲都相对有限。为此，我行及时根据监管要求、市场惯例以及投资者的需求，建立了较为完善的信息披露制度体系并严格执行。”张云如是说，面临更为激烈的市场竞争、更加挑剔的评判标准和更加严格的监管，如果农行出现任何经营业绩下滑、风险失控、违法违规，或者难以达到市场预期的情况，投资者都可能“用脚投票”，导致股价下跌。因此，全行上下加快发展的意识很强，为股东创造价值的意识更加深入人心。
更令人欣喜的是，农行近几年的发展具有了很强的连贯性与突破力。2008-2010年，改善服务“三农”的能力，顺利推进股改，实现IPO，基本建成资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争力较强的大型公众持股银行等目标，如今都逐一实现。
2011年是该行打造优秀大型上市银行的开局之年。擅长筹划的张云直言不讳，这项工作的立足点有下述几个方面：
追求企业价值的最大化，实现大股东与小股东、国有资本与其他资本、国有企业的优势与多元化资本结构的优势、经济利益与企业社会责任的有效结合；提升差异化竞争与创新金融服务的能力；更好地服务“三农”，坚定不移地实施县域蓝海战略，发挥农村金融的骨干和支柱作用；有效地防范风险，始终坚持收益能够覆盖风险；建立良好的公司治理机制，做到制衡有效、决策科学，充分激发内部体制机制的活力；强化员工队伍的建设，农行有近45万名员工，这支队伍能够人才辈出，充满生机活力，并体现专业与敬业精神，是最终实现企业愿景的根本。
此外，在打造优秀大型上市银行的过程中，还要处理好与外部环境的关系。作为一家国家资本控股的大型金融企业，农行要承担贯彻国家货币政策、落实国家宏观调控意图的责任，发挥大型银行作为货币政策传导者所要发挥的特殊作用。
股改上市“过山车”
2003年国有商业银行股份制改造工作启动以来，缘于该行的特殊性，其股改上市用“一波三折”来形容一点也不为过。
“我觉得农行股改上市的过程比过山车还刺激。坐上过山车，眼睛一闭，几分钟就过来了，而农行的股份制改革和上市的进程，历经多年，它是眼睁睁地，或者是有很多你意想不到的急流险滩。所以带来的压力，带来的方方面面的刺激，比过山车还要强劲得多。”提及个人感受，张云慨叹，农行改革与同业相比历时最长、难度最大。
这其中包括农行网点最多、人员队伍最庞大、业务领域最复杂、历史包袱较重的特点，也包括农行从启动IPO到上市的3个月里，因金融危机而引发的国内外资本市场剧烈的波动。
事实上，从2004年农行第一次上报股改方案，到2007年“16字改革方针“；再从2008年《农业银行股份制改革实施总体方案》获国务院批准，到2009年中国农业银行股份有限公司正式挂牌；从2010年4月农行筹备IPO，开始遴选承销商，到7月15日、16日，农行正式登陆A股、H股市场，真可谓是好事多磨。
2004年八九月份，中行、建行股份制公司相继挂牌，盈利能力与资产规模为此得到迅速提升，张云与其他农行高管在备受煎熬的同时，满怀期待地上报了股改方案，但因种种原因与际遇未能成行，之后又数易其稿还是未能得到有关部委首肯。一时间甚至传出农行要予以撤销的消息。
2007年的全国金融工作会议，终于让此事迎来了转机。“定了，终于定下来。”时任农行主管股改工作的副行长张云在会议间隙，通过电话逐字逐句地向记者把“十六字方征”重复了数遍，“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”。
据他身边的人讲，张云与其他的几个行长当时都哭了。从此，张云与他的同事们开始着手这最后一家国有大型商业银行的股改工作。
进入2008年，农行随即启动“三农”金融事业部制改革，农行通过位于县域地区的2048个县级支行和22个二级分行营业部，向县域客户提供广泛的金融服务。但是，决策层在给农行定下“整体改制”基调的同时，也给农行提出了一个大难题：如何把握好“三农”业务和商业化经营的平衡点。2009年1月16日，中国农业银行股份有限公司在北京成立，成立大会上，中组部宣布了领导成员名单，任命项俊波为党委书记、董事长，张云为党委副书记、副董事长、行长。
回忆过往，尽管他很多时候都是轻描淡写，但对一些事情至今仍记忆犹新，“2007年定调到发行上市，历时3年多，其间，经历了宏观经济调控、国际金融危机的冲击，外部运行环境十分复杂，开弓没有回头箭，我们只能按照预定的计划去完成。”
其中最为艰难的是确定上市时间，IPO工作从正式启动到上市大概用了3个月的时间，这3个月里，资本市场经历了剧烈的波动，国内外形势也充满了不确定性。在这种情况下启动上市是需要勇气的，更需要坚信银行的价值。
2010年7月15日、16日，农行正式在上海和香港两地上市，以募集221亿美元成全球最大IPO，自此，中国金融改革掀开了崭新的一页，农行也逐步成为具有全球竞争力和现代化商业银行特质的商业银行。
驶入县域金融蓝海
事实上，长期以来，自身的定位问题一直困扰着农行与决策层，其焦点主要集中在，“面向三农”与“商业运作”，因为提升盈利能力，其他三家国有银行都相继退出县域金融领域，而且被证明是行之有效的。而如果农行身兼两个属性，势必会产生一连串的问题，即便在国际上也没有成功的案例可循。
当时，流行的观点是，农行商业运作就必须退出县域金融领域，而这样就与其他三家国有银行没有什么区别，其存在的价值又是一个问题；若服务三农，则无法真正实现商业化运作，到时可能又会产生一大堆的呆账、坏账。为此有关方面建议，把农行的政策业务划给农发行，进而实现分拆上市。
对此，张云也毫不讳言，“在上市路演时，这一问题都会被提及，尽管我们耐心解释，但投资者并不是很买账。”在很多投资者心里，这两点势同水火不能兼得，“没有十年时间难以在三农业务的政策定位与盈利之间找到边界”。
在他看来，这并不是投资者的故意刁难，的确从某些领域、某种角度来看，二者是水与火的关系，但如果摒弃过去那种不计成本，不讲风险的作法，就完全有可能找到一种合适的商业化运作模式，进而探索出新的盈利增长点。
更重要的是，未来30年县域经济将成为中国经济新的增长引擎，这会使农行拥有其他商业银行不具备的优势，形成独特的成长空间，带来不菲的收益。在农行2.3万多个分支机构中，有7200个在县城，5300个在人口较多的乡镇，超过工行、建行、中行网点数量的总和。
为此，该行探索出一条以县域规模化融资和中小企业服务为基础，以惠农卡为载体，以农户贷款为驱动，服务到位、风险可控、发展可持续的服务“三农”新模式。
截至2010年末，农行县域地区贷款余额1.5万亿元，增速26.1%，高出全行贷款平均增速6.3个百分点；全年实现税前利润345.27亿元，同比增长64.8%；县域业务吸收存款余额3.6万亿元，同比增长 19.0%，高于全行 0.5 个百分点；县域贷款收益率为5.51%，高于全行平均水平约30个百分点。
而中小企业业务又是其中一大亮点。如今该行中小企业客户逾6.5万，贷款额占比达52%，中小企业不良贷款率从去年底的3.55%降至年中的3.04%，小企业不良贷款率自去年底的3.95%下降至年中的3.37%。
“‘三农’ 金融部改革的一个重要目标就是，为县域地区的公司客户特别是行业龙头企业（包括其供应商、客户和经销商）提供综合化的金融服务解决方案。”在他眼中，加快发展中小企业业务是实现自身长远发展战略与优化客户结构，推动经营转型的必然选择，“‘三农’是农行业务发展的蓝海，而我国的小企业大部分都集中在县域，因此要想驶入蓝海，就必须大力发展中小企业业务。”
强大有力的执行者
在圈内，不仅被视为学者型银行家，张云还一向以儒雅低调、爽直果敢著称，并被外界冠以为“强大有力的执行者”。
而在农行股份公司挂牌之前，这位伴随着农行一路走来的实力干将却鲜为外人所知晓。而他自1982年从兰州大学政治经济学专业本科毕业后，只在政府部门短暂从事过三年农村研究工作，至今一直扎根于农行，先后任该行深圳市分行副行长、广东省分行副行长、广西壮族自治区分行行长，2001年3月出任行长助理兼人事部总经理， 12月随即升任总行副行长。
低调做人，踏实做事一直是张云奉行的“准则”， 就如该行发行上市工作正式启动到完成IPO只用了3个月时间，但实际上项俊波与他以及全体员工已为此熬战了几千个日日夜夜。“一位成功掌舵人的身边一定站着一个有力的执行者。”这是农行上市后业内最多的一个评价，张云就是那个执行者。他和农行犹如当初的两个孩子，一同携手铸就了今天的光荣与梦想。尽管道路并不平坦，充满艰辛，但终于得偿正果，又何尝不是情也陶然，意也陶然呢！
如今，这位年纪最轻的国有上市银行行长又在开始谋划农行的下一个传奇，“我们未来的发展目标是形成自身独特的先进企业文化和风险管理模式，综合竞争力突出，核心业务指标达到国际先进银行水平，使农行成为国际一流的现代商业银行。”
下一步，该行将始终坚持为农服务的基本方向，坚定不移地实施“三农”和县域蓝海战略，强化金融服务力度，做精做细“三农”和县域业务。尽管倍感压力，但农行这一超级“金融航母”已在国内甚至国际的金融舞台上翩翩起舞，无论是总资产还是净利润等各项主要经营指标，都已接近甚至超过之前同一量级的竞争对手，站在新的起点上，张云与他的同事们自然专注于远方……
“我觉得农行股改上市的过程比过山车还刺激。坐上过山车，眼睛一闭，几分钟就过来了，而农行的股份制改革和上市的进程，历经多年，它是眼睁睁地，或者是有很多你意想不到的急流险滩。