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一动一静，皆为修行。
在诸多千亿规模超级公司的掌航者中，台湾华硕集团董事长施崇棠有一个公认的特质：儒雅。
这位形貌清癯的老者，被员工视为“教授型”领导者，待人接物温和有度，工作缠身亦未废食素、养气、坐禅诸功课，心中亦有大性情，当挚友罹患恶疾，他能抛开公务，特意搭越洋航班前往探望。
但若置身商战，则可见其果决老辣的一面。
无论七人共创宏碁，还是掌舵再造华硕，施崇棠都是以“巨狮”、“银豹”、“常山蛇”之战术，于四战之地中杀出血路，行棋布子稳准，更隐含商场猎杀者的霸气与攻势。
如今，施崇棠放眼远望，挂帅亲征。
2015年3月24日，施崇棠自美国直飞北京，坐镇ZenFone 2手机发布，次日即再度起程，飞赴巴黎——为了这款旗舰产品能成功，他不得不以63岁之身，频繁往返于全球各个时区，亲做本地化推销。
而这，只是一场艰巨战役的开始。如同PC时代的笔记本鏖战之始，华硕的移动化战略入场已迟，能否后来居上，仍有待考验。
华硕的未来命运系于此役。
逆势入市
2010年，联想的柳传志曾提出“猝死论”：不同于传统领域，如果发展战略出问题，IT企业往往不是“温水煮青蛙”，而是在短时间内猝死，而移动互联网的颠覆正在加剧这一风险。
这也正是施崇棠最担心的问题。
全球PC行业已进入20年来最惨淡时刻——并且未见谷底。IDC最新报告显示，2015年预计全球PC市场将滑坡近5%，高于此前预计的3.3%。巴克莱也预计，2015年全球PC出货量将同比下降5%，第一季度将同比下降4%，环比下降12%。2016年和2017年PC需求也将出现类似幅度的下降。
这一形势下，华硕正以互联网为方向，推进自己的“第三次变革”。在此之前，无论是从主板生产商过渡到个人电脑品牌商，还是进行华硕品牌与代工业务的切割，都成为华硕历史上极为重要的战略转折。
新的业务版图中，手机已经成为不可缺失的一环。此前，由于战略的摇摆与游疑，华硕错过了手机市场增长最为迅速的黄金期，直到2013下半年开始，才真正在这一业务上发力追赶。
但此时，华硕已不得不直面极为严峻的市场环境。
比如在中国大陆，如果以10年为一个盛衰周期，自2014年开始，手机行业已经再次“入冬”。
当前，中国大陆手机用户已超过13亿户，手机销售放缓，新增市场空间收少，运营商补贴策略调整，传统企业和互联网企业加入竞争、行业集中度增高等因素叠加，让市场竞争日益白热化。
根据工信部统计数据，2014年中国大陆手机市场累积出货量为4.52亿部，同比下降21.9%。同时有统计显示，当年有202家厂商“死亡”，此外有数十家厂商全年未有手机产品面市。
互联网消费研究中心的数据有所差异，但相同的是产业形势堪忧。该中心数据显示，截至2014年12月，中国手机市场上参与竞争的本土厂商数量仅剩59家。
业界已普遍预测，2015年的竞争形势将更加惨烈。
在中国大陆，平均每三天就会有一款新的旗舰手机发布，无论是再高的性能指标、再低的产品定价，都会在短时间内被迅速刷新，产品的销售周期更已从过去的12个月以上，缩短到了3个月甚至数周。
如此恶劣的形势下，施崇棠依然给华硕定下目标：2015年进入全球手机销售的前10行列，销量达到2500万部。
这是华硕的一道“难行门”。在2014年，华硕的手机销量为约1000万台。
不过，在施崇棠看来，如果华硕手机业务能保持现有的成长速度，这个目标仍有望达成。
“去年大概这个时候，我们1个月销量还不到1万台，但到4季度的时候，已经到了1个月150万台。”他说。
据华硕人士透露，华硕此前曾为2015年定下1700万部的手机销售目标，今年春节后重新上调。
战略得失
施崇棠的商道，深受影响于奥地利管理学家弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）。
马利克鼓励灵活创新，倡导长远利益优先，并喜欢以仿生学的原理，对社会组织结构及其管理提出自己的理论，这些都在施崇棠的行为中体现。
比如，施崇棠曾总结的“巨狮”、“银豹”与“常山蛇”战术论早已为人熟知：“巨狮”将自己定位于规模远超对手的食物链最强大者;“银豹”通过灵活身躯切入整个“森林”;“常山蛇”则是《孙子兵法》里反应迅速的象征，“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”
但无论如何应变，施崇棠真正最看重的，依然是自身战略的稳定性。
在华硕的产品中，一个重要的品牌系列名为“ZEN”，意为“禅”。
修禅首要为定。定即“不乱”，无论泰山崩、黄河决，都不改自身。
这亦是施崇棠为自已所立准则。修禅多年，他早已将生意纳为修行，惯于在逆境中稳扎稳打，以弱伐强反转战局。
1995年，英特尔宣布将进军主板业，对华硕形成巨大威胁;1997年，华硕笔记本业务起步，但推出首月仅卖三台;2008年，华硕品牌和代工业务分家，业绩一度陷入低谷……诸如此类危机，最后均被施崇棠一一化解。 但正是过于求稳，华硕一度错失先机。
比如，由于对产业趋势的演变速度判断错误，华硕1997年才进军笔记本电脑，2013年以前的手机业务来回反复，甚至一度中断。
从某种意义来说，华硕过往的成功是产品级的成功。强大的工程师基因，加上施崇棠强力推行的“设计思维”，让华硕在几乎任何产品线都能以性能优势获取用户。
但如何把握整个产业的趋势与节奏，甚至以开创式产品为切入点，引领整个行业的创新浪潮，华硕并未做到最好。
手机市场亦是如此。虽然早在10年前，施崇棠就已经看清楚整个IT产业的移动化转型大势，但在华硕的实际战略布局中，手机业务却长期处于边缘位置，甚至一度被搁置。直到2013年才彻底转向。
“在平板电脑市场成功后，内部有一堆声音说，我们做好平板就好了，不需要冒风险去做手机市场。”施崇棠说。这些声音最终被他的坚持说服。
不过，在施崇棠看来，虽然形势落后，但华硕依然有自己的机会，他的策略依然是先立住脚跟，再缓图之。
正面决战
最近，施崇棠乐道的，是台北大学历史老师吕世浩在“慕课”上的《秦始皇》。
要效法这位千古一帝，在列国征伐之中建立起一个辉煌王朝，华硕在手机领域也唯有一战。
每年的3—4月，是手机市场竞争最惨烈的季节。
为了抢夺“五一”的销售黄金档，手机厂商在这个时间段上市的旗舰产品极为密集，无论性能、功能、定价、渠道还是供货周期，每一个环节的博弈都更加复杂而艰难。
选择在这个时段开始厮杀，施崇棠认为，华硕的底气依然来自于产品本身。
华硕给新产品ZenFone 2的官方定义是“性能怪兽”，以华硕产品擅长的高性价比战术，正面杀入大陆手机市场。
施崇棠说，这个产品的市场策略是“奢华共享”。换一句话说，就是高性能、高品质、低价格、杀利润——当然，要在竞争惨烈的大陆手机市场站稳脚跟，并迅速打开局面，这正是最直接粗暴但也最有效的策略;而对在PC时代拼杀突围的华硕来说，这样的杀伐手段早已经熟悉到手滑。
同时，施崇棠也希望能向竞争对手学习，根据反馈调整，高速进化。
施崇棠认为，很多PC企业向手机转型的失利，关键原因都在于企业领导人思维转型不够及时或不够彻底，导致企业文化、管理规则、KPI乃至产品都不符合移动用户需求，甚至为了保住现有PC市场份额和利润，抗拒市场变化。
而他则一直力图改变。
比如，他认为，PC企业往往首先想到利用现有销售渠道出货，但这其实并不符合消费者购买习惯与渠道利益，因此渠道必须变革。
所以，华硕已经全面加强京东、天猫、苏宁易购等线上渠道的拓展，以及与运营商展开渠道合作，2015年还将重点开拓手机连锁等开放渠道，甚至尝试学习小米等大陆竞争对手，通过更多的社交媒体平台来进行口碑传播。
下一步，华硕还将在大陆组建专门的UI团队，针对大陆用户优化产品体验。
就目前而言，施崇棠的战略已经有了一个不错的开局。不过，在波谲云诡的2015，华硕能否如施崇棠的构想，实现向手机市场的转型？
且拭目以待。
在诸多千亿规模超级公司的掌航者中，台湾华硕集团董事长施崇棠有一个公认的特质：儒雅。
这位形貌清癯的老者，被员工视为“教授型”领导者，待人接物温和有度，工作缠身亦未废食素、养气、坐禅诸功课，心中亦有大性情，当挚友罹患恶疾，他能抛开公务，特意搭越洋航班前往探望。
但若置身商战，则可见其果决老辣的一面。
无论七人共创宏碁，还是掌舵再造华硕，施崇棠都是以“巨狮”、“银豹”、“常山蛇”之战术，于四战之地中杀出血路，行棋布子稳准，更隐含商场猎杀者的霸气与攻势。
如今，施崇棠放眼远望，挂帅亲征。
2015年3月24日，施崇棠自美国直飞北京，坐镇ZenFone 2手机发布，次日即再度起程，飞赴巴黎——为了这款旗舰产品能成功，他不得不以63岁之身，频繁往返于全球各个时区，亲做本地化推销。
而这，只是一场艰巨战役的开始。如同PC时代的笔记本鏖战之始，华硕的移动化战略入场已迟，能否后来居上，仍有待考验。
华硕的未来命运系于此役。
逆势入市
2010年，联想的柳传志曾提出“猝死论”：不同于传统领域，如果发展战略出问题，IT企业往往不是“温水煮青蛙”，而是在短时间内猝死，而移动互联网的颠覆正在加剧这一风险。
这也正是施崇棠最担心的问题。
全球PC行业已进入20年来最惨淡时刻——并且未见谷底。IDC最新报告显示，2015年预计全球PC市场将滑坡近5%，高于此前预计的3.3%。巴克莱也预计，2015年全球PC出货量将同比下降5%，第一季度将同比下降4%，环比下降12%。2016年和2017年PC需求也将出现类似幅度的下降。
这一形势下，华硕正以互联网为方向，推进自己的“第三次变革”。在此之前，无论是从主板生产商过渡到个人电脑品牌商，还是进行华硕品牌与代工业务的切割，都成为华硕历史上极为重要的战略转折。
新的业务版图中，手机已经成为不可缺失的一环。此前，由于战略的摇摆与游疑，华硕错过了手机市场增长最为迅速的黄金期，直到2013下半年开始，才真正在这一业务上发力追赶。
但此时，华硕已不得不直面极为严峻的市场环境。
比如在中国大陆，如果以10年为一个盛衰周期，自2014年开始，手机行业已经再次“入冬”。
当前，中国大陆手机用户已超过13亿户，手机销售放缓，新增市场空间收少，运营商补贴策略调整，传统企业和互联网企业加入竞争、行业集中度增高等因素叠加，让市场竞争日益白热化。
根据工信部统计数据，2014年中国大陆手机市场累积出货量为4.52亿部，同比下降21.9%。同时有统计显示，当年有202家厂商“死亡”，此外有数十家厂商全年未有手机产品面市。
互联网消费研究中心的数据有所差异，但相同的是产业形势堪忧。该中心数据显示，截至2014年12月，中国手机市场上参与竞争的本土厂商数量仅剩59家。
业界已普遍预测，2015年的竞争形势将更加惨烈。
在中国大陆，平均每三天就会有一款新的旗舰手机发布，无论是再高的性能指标、再低的产品定价，都会在短时间内被迅速刷新，产品的销售周期更已从过去的12个月以上，缩短到了3个月甚至数周。
如此恶劣的形势下，施崇棠依然给华硕定下目标：2015年进入全球手机销售的前10行列，销量达到2500万部。
这是华硕的一道“难行门”。在2014年，华硕的手机销量为约1000万台。
不过，在施崇棠看来，如果华硕手机业务能保持现有的成长速度，这个目标仍有望达成。
“去年大概这个时候，我们1个月销量还不到1万台，但到4季度的时候，已经到了1个月150万台。”他说。
据华硕人士透露，华硕此前曾为2015年定下1700万部的手机销售目标，今年春节后重新上调。
战略得失
施崇棠的商道，深受影响于奥地利管理学家弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）。
马利克鼓励灵活创新，倡导长远利益优先，并喜欢以仿生学的原理，对社会组织结构及其管理提出自己的理论，这些都在施崇棠的行为中体现。
比如，施崇棠曾总结的“巨狮”、“银豹”与“常山蛇”战术论早已为人熟知：“巨狮”将自己定位于规模远超对手的食物链最强大者;“银豹”通过灵活身躯切入整个“森林”;“常山蛇”则是《孙子兵法》里反应迅速的象征，“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”
但无论如何应变，施崇棠真正最看重的，依然是自身战略的稳定性。
在华硕的产品中，一个重要的品牌系列名为“ZEN”，意为“禅”。
修禅首要为定。定即“不乱”，无论泰山崩、黄河决，都不改自身。
这亦是施崇棠为自已所立准则。修禅多年，他早已将生意纳为修行，惯于在逆境中稳扎稳打，以弱伐强反转战局。
1995年，英特尔宣布将进军主板业，对华硕形成巨大威胁;1997年，华硕笔记本业务起步，但推出首月仅卖三台;2008年，华硕品牌和代工业务分家，业绩一度陷入低谷……诸如此类危机，最后均被施崇棠一一化解。 但正是过于求稳，华硕一度错失先机。
比如，由于对产业趋势的演变速度判断错误，华硕1997年才进军笔记本电脑，2013年以前的手机业务来回反复，甚至一度中断。
从某种意义来说，华硕过往的成功是产品级的成功。强大的工程师基因，加上施崇棠强力推行的“设计思维”，让华硕在几乎任何产品线都能以性能优势获取用户。
但如何把握整个产业的趋势与节奏，甚至以开创式产品为切入点，引领整个行业的创新浪潮，华硕并未做到最好。
手机市场亦是如此。虽然早在10年前，施崇棠就已经看清楚整个IT产业的移动化转型大势，但在华硕的实际战略布局中，手机业务却长期处于边缘位置，甚至一度被搁置。直到2013年才彻底转向。
“在平板电脑市场成功后，内部有一堆声音说，我们做好平板就好了，不需要冒风险去做手机市场。”施崇棠说。这些声音最终被他的坚持说服。
不过，在施崇棠看来，虽然形势落后，但华硕依然有自己的机会，他的策略依然是先立住脚跟，再缓图之。
正面决战
最近，施崇棠乐道的，是台北大学历史老师吕世浩在“慕课”上的《秦始皇》。
要效法这位千古一帝，在列国征伐之中建立起一个辉煌王朝，华硕在手机领域也唯有一战。
每年的3—4月，是手机市场竞争最惨烈的季节。
为了抢夺“五一”的销售黄金档，手机厂商在这个时间段上市的旗舰产品极为密集，无论性能、功能、定价、渠道还是供货周期，每一个环节的博弈都更加复杂而艰难。
选择在这个时段开始厮杀，施崇棠认为，华硕的底气依然来自于产品本身。
华硕给新产品ZenFone 2的官方定义是“性能怪兽”，以华硕产品擅长的高性价比战术，正面杀入大陆手机市场。
施崇棠说，这个产品的市场策略是“奢华共享”。换一句话说，就是高性能、高品质、低价格、杀利润——当然，要在竞争惨烈的大陆手机市场站稳脚跟，并迅速打开局面，这正是最直接粗暴但也最有效的策略;而对在PC时代拼杀突围的华硕来说，这样的杀伐手段早已经熟悉到手滑。
同时，施崇棠也希望能向竞争对手学习，根据反馈调整，高速进化。
施崇棠认为，很多PC企业向手机转型的失利，关键原因都在于企业领导人思维转型不够及时或不够彻底，导致企业文化、管理规则、KPI乃至产品都不符合移动用户需求，甚至为了保住现有PC市场份额和利润，抗拒市场变化。
而他则一直力图改变。
比如，他认为，PC企业往往首先想到利用现有销售渠道出货，但这其实并不符合消费者购买习惯与渠道利益，因此渠道必须变革。
所以，华硕已经全面加强京东、天猫、苏宁易购等线上渠道的拓展，以及与运营商展开渠道合作，2015年还将重点开拓手机连锁等开放渠道，甚至尝试学习小米等大陆竞争对手，通过更多的社交媒体平台来进行口碑传播。
下一步，华硕还将在大陆组建专门的UI团队，针对大陆用户优化产品体验。
就目前而言，施崇棠的战略已经有了一个不错的开局。不过，在波谲云诡的2015，华硕能否如施崇棠的构想，实现向手机市场的转型？
且拭目以待。