急于证明实力的他，却发现自己面对的是无法收拾的局面，一身狼狈
　　
　　自去年圣诞以来，潘迪特似乎没有一天是轻松的。
　　他从上一任CEO普林斯手中接过花旗银行的管理大权后，时刻身处火山口。这位履新不久的掌门人，不仅要面对花旗银行连续三个季度亏损的头痛难题，使出浑身解数，拯救花旗于危难中，还要勇敢面对公司内外抛向他的质疑目光，因为他从来没有被大家看好过。
　　
　　1983年，这位年仅26岁的印度裔年轻人实现了第一个目标，进入世界顶级投资银行摩根士丹利，从此开始了他的金融职业生涯。这让父亲很欣慰。
　　潘迪特是个认准目标就执着进行到底的人。他在大摩里奋斗了22年，取得了令人赞叹的成绩。他曾管理投资银行和资本市场业务，曾出任机构证券及投资银行部总裁兼首席运营官。潘迪特不仅为大摩赢得了众多IPO承销咨询等业务，还创造了电子交易系统，将交易成本削减了一半。这在当时看来这是不可思议的。
　　潘迪特的出色表现，让他一度被视为当时摩根士丹利首席执行官麦克的接班人。可惜事与愿违，他的成就引来别人的眼红和妒忌，摩根士丹利内部的政治斗争让他成为牺牲品。2005年，他愤然离去，并于次年创建了自己的对冲基金，Old Land LP，经营得有声有色。
　　潘迪特异军突起，受到花旗高层的关注。为了能把潘迪特网罗到门下，2007年7月，花旗斥资8亿美元买下潘迪特管理的对冲基金，同时委任潘迪特以高位——另类投资集团主管。这样的不惜血本，确实罕见。时任花旗集团CEO的查尔斯·普林斯说：“这笔交易与其说是收购，不如说是一笔投资。”他对潘迪特十分器重。
　　来到花旗以后，潘迪特保持低调作风。他委婉地拒绝搬入前任另类投资集团主管的办公室，称其太过奢华。相反，他选择了一个较小的地方，这里让他更容易与他的团队成员接触，便于沟通。
　　然而他也只在小办公室待了五个月。一纸人事命令下来，他登上了金融巨头的权力顶峰，低调的他成为世人关注的焦点。
　　历史总是惊人地相似。接班人潘迪特上台不被看好，与八年前普林斯被任命为花旗集团首席行政官引来的争议如出一辙。
　　当然，普林斯后来获得了“解决问题高手”的称号，但他在花旗疲于奔命几年，到最后似乎也心有余而力不足。资料显示尽管2005年花旗从经常性业务中获得19亿美元利润，但收入却只增长了5％，两年中花旗的股价仅仅上涨了3％。而与花旗规模最接近的美国银行公司的同期股价表现则要好得多。美国银行上涨22％，摩根大通上涨14％。
　　
　　潘迪特的坏运气
　　
　　如何才能避免重蹈普林斯的覆辙，是潘迪特上任后必须思考的重大难题。通常新官上任三把火，潘迪特也不例外。
　　他所烧的第一把火，是对花旗银行所有业务进行审查。潘迪特在履新声明中表示，将精简公司组织架构，专心经营快速成长市场，并提高产能。第二把火：拯救花旗SIV(结构性投资载体)。作为次贷救赎行动的一个部分，履新不久，潘迪特宣布，花旗集团将向旗下7个陷入困境的SIV收购价值数百亿美元的证券，并会将这部分证券放入自己的资产负债表。此次救援计划也是潘迪特给这个庞大机构打上的一大印记。上任第三把火，潘迪特直指人事变动。他公布了一项大范围的削减成本计划，引发了一场裁员行动。
　　裁员的这把火从去年年底燃烧到今天，今年1月，花旗曾宣布将在证券部门裁员3000人，后来这一数字追加到了5000人。4月份时，花旗又宣布了投行以外部门约7000人的裁员计划。花旗全球员工总数为30万人，自今年以来，花旗裁员已累计超过13000人。
　　目前花旗银行已经同意出售位于美国德克萨斯州阿玛里洛的零售银行分支网络和德国分行，关闭美国地区的数十家零售分支机构，以及部分位于亚洲、欧洲和拉美的零售分支和消费金融业务，以集中精力做好盈利能力更强的业务。
　　潘迪特也开始出售花旗手中持有的金融机构股权。在巴西，花旗集团计划与另外两家巴西银行共同出售手中持有的巴西信用卡公司Redecard总计15％的股权。
　　花旗银行昔时是一艘航空母舰，如今却减速缓行，困境重重。这种低迷的业绩生态，当然与前任普林斯留下的疑难杂症有关，与美国衰退中的经济态势有关，与席卷全球的次贷危机有关。但外界却很容易将其归咎于领导者的头上，特别是在潘迪特不被看好，并且“三把火”烧了以后仍未见业绩好转的背景下更是如此。
　　如何筹资弥补次按损失和整治现有的业务格局成了压在潘迪特肩上的重担，面对这双重命题，他始终难以实现突破性进展。
　　临危受命的新CEO潘迪特，有点像暴风雨之夜接到紧急求救的水管工人一般，在被沙场点兵后，被寄予了带领花旗突出重围的厚望。而急于证明实力的他，却发现自己面对的是无法收拾的水泽局面，一身狼狈。
　　然而他的坏运气，或者还将继续。据华尔街分析师判断，第二季度华尔街投行将在次级贷款方面遭受更大亏损。这意味着潘迪特还将面临更大的挑战和风险。