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他們的事業在大陸起步、成長、壯大。他們並不是所謂的「無根台商」，而是以超乎尋常的膽識與智慧，在大陸這個誘惑與風險共存的市場深深地紮下了根。10年見證，不靠台灣經驗，不等母公司金援，一路攻城掠地，展業不輟，成為當之無愧的創業先鋒——
鄭國川、克莉絲汀、韋文雙、85度C、多样屋、迪歐咖啡、廣禾堂、歐迪芬、琉璃工房、集集小鎮
鄭國川看見，改變
【成長奇跡】
上世紀90年代初，剛剛開始品嘗到改革開放甜蜜果實的廣東，湧現了第一批「下海」發家致富的企業老闆。1991年到廣州的鄭國川，棋先一著，不僅看到了高爾夫球場的發展潛力，更看到了高爾夫球場背後的龐大地產市場，跟番禺旅遊局討論，隨用陸、港、台三方合作的方式，打造了廣州市第一個高爾夫球場——蓮花山高爾夫球場。
在南沙這塊風水寶地上，鄭國川也擁有了自己的「地盤」，開發起一個度假休閒農莊，有沙灘、水上高爾夫練習場等娛樂設施。後來他又向當地政府租了150畝農地，用於種植台灣的火龍果。這個已經投資16年的火龍果園，共有150多畝，每畝年產量3000多斤，每斤價格10元（人民幣，下同），一畝地一年的收成有3萬多。休閒農莊專案留下來的空置別墅和火龍果園，在目前政府積極開發發展的南沙新區，是非常炙手可熱的土地資源。
2002年，鄭國川按照一畝2萬多的價格投資了綿陽機場附近——南湖2200畝的荒地，經過初步的開發建設，現已建成一個休閒運動的郊野公園。然而，還沒能等到他完成規劃，這塊土地就已經成為當地政府熱議的話題和項目了。隨著綿陽城市建設快速發展，這個早期荒野的南湖，目前已經成為炙手可熱的規劃建設區域，沒等鄭國川的合約到期，也無需等到鄭國川投資開發，當地政府就要提前結束租約、決定收回了。經過一番討價還價，真正能帶來經濟效益的，是政府經過精算留給他的500多畝商業用地。2009年，鄭國川在綿陽又開始種植台灣稻米，用四年的技術研發時間，1700多畝地終於在第5年收穫100多萬斤大米。
2012年，鄭國川又回去台灣，先投資1億新台幣，開發台南安平港，把台南市政府廢棄不用多年的碼頭及周邊地段，經過改造裝修設計，為台灣本地及大陸自由行遊客提供一個在台灣可以休閒旅遊度假的場所——台南安平港休閒廣場，致力發展旅遊項目，促進兩岸文化交流。
【點將台】
極目所見，20多年的兩岸奔波，鄭國川堅定前行，一步一個腳印，改變了自己的命運，也改變了他腳下所盤桓過的每一寸土地，同時改變了那些土地上的人們的生活狀態。因個人際遇和從南到北、從東到西的打拚，他目光獨到，有視野、有格局。他可以在地產開發商、高端遊艇會主人、高爾夫會老闆、巨頭投資者、農民、慈善家的角色中自在遊走；他從廣東到綿陽再到台南，跨過不同的時空地域，從無到有地默默墾荒；他耐心用4年、11年……一個個時間段的堅持與付出，最終獲得一個個驚喜回報。
克莉絲汀 新模式 新产品 新文化
【成長奇跡】
2009年，克莉絲汀總銷售額達到18億元人民幣，業績成長27%。2009年底，烘焙品牌克莉絲汀直營門店數量已近800家，遍佈以長江三角地區為主的21個城市，成為大陸同業中直營業門店數最多的連鎖烘焙企業。2010年，克莉絲汀成為上海世博會贊助商及糕點麵包指定供應商。董事長羅田安認為，品牌要永續經營，必須不斷創新。近幾年，克莉絲汀從產品、商業模式、通路形態等方面著手，開始進行一場大轉型行動。
羅田安用兩三年時間到處尋找，最終在法國一家麵包連鎖店找到新的商業模式，花了3天的時間買回專利，著力用於克莉絲汀的商業模式創新。除此之外，他早在2008年便找到產品之「藍海」策略——從日本購置GABA（r-氨基丁酸）專利生產線，生產胚芽系列新產品；2009年時亦發展所有的產品都成為GABA inside產品，並採用自動化生產線，將傳統的產供銷一體之西點企業轉型成高科技食品企業。
在上海租金最貴的徐家匯商圈，克莉絲汀以年租金1500萬元人民幣的大手筆，拿下一塊1000平方米左右的地鐵商鋪設立旗艦店。此前克莉絲汀以低檔社區——郊區城鎮——進軍地鐵站——高檔百貨——與餐飲業者聯動之通路策略，在長三角地區開出超過800家的門店，2010年更是增至1000家。理順商業模式後，做產品的專業化，以不同的通路業態配合不同的主題產品，推出人氣商品店。
不但如此，克莉絲汀還將各種烘焙食品變成故事的主角，並配上故事，做成麵包的「Disney樂園」，讓產業文化化，再把文化產業化。在南京江寧基地，克莉絲汀已規劃出一個占地5000平方米的甜蜜城堡烘焙主題園區，共7層，分為3個區，顧客不僅可以品嘗美味、體會烘焙DIY、參觀生產線，亦可購物，觀賞以西點為主角的劇場表演，並發展西點動漫產品之零售。
【點將台】
在克莉絲汀穩步發展的同時，羅田安便運用前瞻眼光，思索企業永續發展之方向，找到答案並已經付諸行動——力創新商業模式，保持企業生命力；調整通路形態，將產品細分化，設立不同業態專賣店；給產業注入生動的文化元素，讓產業文化化，再讓文化產業化，立志建立麵包業的「Disney樂園」，不斷推動克莉絲汀走入轉型之路，打造出一個全新的食品工業王國。
韋文雙14年打造紐扣帝國
【成長奇跡】
1999年，受亞洲金融風暴影響，在台灣各種投資都失敗的韋文雙只身來到大陸尋找機會。一次偶然的考察，讓他發現了紐扣市場存在的潛力。
紐扣一直都被當做面輔料中的「小配角」，難以獲得足夠的重視，以致於紐扣市場呈現出一片「爛攤」景象。當別人會對這片市場「退避三舍」時，韋文雙卻「反其道而行之」，將其視為機會，擯棄模仿抄襲的低價競爭，一開始就走上了研發創新的道路，在這小小的「一方天地」盡情施展想象的力量。韋文雙的研發隊伍每月能設計出新產品超過1000種，至今已累積有13萬5千種款式。韋文雙堅持持續加大研發投入的策略，為其企業在全球市場上贏得了主動權，當別人在拚命找市場時，而他的生意卻自動找上門來。 生意好了自然惹來的別人的眼紅，同行抄襲仿冒反而給韋文雙更大的動力來提高研發速度。最終強勁的研發能力、快速的產品開發抵擋了仿品的氾濫，而且讓那些疏於創造的同業也慢慢消失在他身後。
對於員工，韋文雙相信「有舍才有得」。老闆就要應該盡自己所能地給員工足夠高的薪水，並且對員工方方面面都要捨得。你真心誠意地對待員工時，員工也會真心誠意地對待你。十多年下來，韋文雙的工廠裏員工流動率總是最低的，當很多工廠為招工苦惱的時候，韋文雙的工廠總是滿員狀態。
在行銷上，韋文雙更有自己的一套。當客戶把他送來的「目錄書」和「樣板卡」丟進垃圾桶時，本應心痛的他卻逆向分析從中大受啟發，之後人家越丟他越開心，因為人家丟的東西表示不符合他的需求或者不受市場歡迎，而這就給了韋文雙提示，讓他知道該生產什麼樣的產品。
好的行銷策略更要有好的產品。以自己的名字命名商標，韋文雙更是以此激勵自己做出好的產品。只有用自己名字做商標才會更加珍惜，只有用自己名字做商標，才會永遠認真下去；只有用自己名字做商標，才能打造出永久的品牌。
2012年，即使在經濟危機餘威未退的時期，韋文雙的紐扣事業還是連創新高，上半年的增長率都高達40%；有20多家比較大的紐扣廠及拉鏈廠都爭先恐後地要把廠賣給韋文雙；每年在國際上赫赫有名的面輔料展，韋文雙紐扣作為亞洲第一紐扣品牌，總是擁有著最大展位。
【點將台】
他遇事總喜歡逆向思維，當別人「退避三舍」時，他卻「反其道而行之」將其視為機會；他做事很執著，認準了就要做到底，一個小小的紐扣研發出13萬5千種款式；他對待產品抄襲很開心，有抄襲才有動力；他以自己的名字命名商標，以此激勵自己做出好的產品；他對待員工慷慨，員工隊伍穩定更努力。就是這些看似簡單，又被很多人忽視的道理，被韋文雙一一用在了企業管理實踐中，創造出了今天的「紐扣帝國」。
85度C 用平价打败星巴克
【成長奇跡】
「去吃新出爐的麵包！」入夜，85度C的誘惑在大陸80後、90後中快速傳播著，在上海的數十家門店裏，總是擠滿了搶購的年輕人。火爆的銷售業績成為「現金奶牛」，支撐著8 5度C用高於同行一大截的租金攻城掠地，一時間，排隊想加盟的台商達到數百家，85度C成了炙手可熱的金母雞。
成立於2004年的85度C，創始人吳政學曾經賣過小披薩，隨著披薩流行熱潮的退去，吳政學的第一次創業也以失敗而告終。2004年7月，吳政學和幾位創業元老將85度C正式命名，並於台灣永和縣開設了第一家直營店。而85度C從創立之初，便選擇了與傳統咖啡烘焙連鎖業不同的經營模式，更是挑戰了以星巴克作為正宗咖啡文化與認知的領導地位。
與星巴克一樣的奢華品味，與星巴克不一樣的低價格。85度C的咖啡均價8元（人民幣，下同），麵包均價3～6元，蛋糕均價8元。吳政學認為五星級的產品也可以很平價，他算了一筆賬：「就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5塊，如果賣8塊，毛利率還是超過65%。」以與星巴克同等品質的咖啡，卻是三分之一價格的策略，直接搶奪星巴克的部分消費群體。開業的當月，便創下了單月銷售200萬元新台幣的紀錄，3年時間台灣門店就發展到300多家，吳政學逐漸認識到300多家的分店對於台灣市場已接近飽和的狀態，再增設分店的數量，無疑會引起惡性競爭的局面，於是將進軍大陸作為新的戰略目標。
依靠平價優質的產品策略，85度C在大陸實現了快速成長，2010年85度C以「KY美食」的名義在台灣IPO上市，掛牌首日股價大漲，收盤時股價達400元新台幣，相對其168元的發行價漲幅高達138%。吳政學計畫到2015年，85度C在大陸的店數目標要達1000家。
【點將台】
85度C之所以能在短短幾年內創造奇跡的背後，是85度C不同於星巴克的消費價值定位與商業模式的明顯區隔。85度C憑藉對星巴克消費人群的重新定位，開創出一種在傳統烘焙行業裡的顛覆性創新模式，走出了一條烘焙行業的「平價奢華」道路，挨著星巴克開麵包坊賣平價咖啡，以賣饅頭的價格賣24小時的五星級服務，在短時間內就取得了超越星巴克的業績。
多样屋創意整合 做華人家居第一品牌
【成長奇跡】
當初，僅僅憑著50萬元人民幣資金，多樣屋董事長兼總經理潘淑真女士在上海創建了TAYOHYA多樣屋。今天TAYOHYA多樣屋發展遍佈大陸31個省市，180個城市，門店數量數百家，成為大陸時尚家居的領軍品牌。
上個世紀90年代，伴隨著大陸改革開放，外資企業紛紛進駐，尤其是在中國大陸的時尚之都上海，在西方文化的衝擊下開始慢慢追求高品質的生活方式，尤其是家居生活的質量。看到這一龐大的市場空缺，TAYOHYA將目標消費者群體鎖定中國大陸的白領階層、社會中堅。由於精準地把握住了市場的需求，讓TAYOHYA多樣屋很快就在白領群體中樹立了自己的聲譽。
但隨著市場的發展，同類家居用品店越來越多，市場同質化競爭也越來越濃烈。在意識到必須不斷推陳出新，才能保持競爭力的道理後，潘淑真一改過去產品單一銷售的策略，制定出了一套系列化、配套化的家居整體解決方案的行銷理念。潘淑真把各種用途的家居用品放在一個大主題下進行設計，既有時尚新潮的流行元素，又有古樸典雅的傳統風格，亦古亦今的設計讓消費者感覺既熟悉又陌生，濃濃的文化氣息一下子吸引了大眾的目光，成為當年家居飾品市場的一大亮點。
這次成功讓潘淑真認識到創意的力量。創意是品牌的生命力，多樣屋不甘於只做一個家居的販賣店，而應是生活方式的輸出者。潘淑真認為，「必須從『中國製造』走向『中國創造』。」
TAYOHYA多樣屋正在建立一個整合學、研、產、供、銷相互鏈接的平台。發現更多新材質，從原材料上開始創新；製造貼合市場需求的產品，對華人生活需求進行深入研究；鼓勵與培植更多的華人設計師；媒合優秀工藝、輕工廠；利用TAYOHYA多樣屋現有管道，營銷推廣。不僅如此，目前潘淑真正在在積極推動兩岸的產業鏈融合，建立起跨兩岸的高附加值流通鏈。 【點將台】
多樣屋的成功離不開其對市場時機和地點的準確把握。上個世紀九十年代末，在西方文化的衝擊下大陸消費者開始慢慢追求高品質的生活方式，尤其是家居生活的質量，多樣屋的出現及時滿足了這一市場需求。但更重要的要歸功於其對創意設計的執著。創意是品牌的生命力，無論是創意主題行銷，還是創意產品設計，創意讓多樣屋擺脫了低端的同質化競爭，讓多樣屋不僅僅再是一個家居的賣場，而是一種生活方式的製造者，進而創造更高的附加價值。
迪歐咖啡 错位竞争术 打造细分市场
【成長奇跡】
當年由於經營觀念不一致，上島咖啡7大股東分崩離析，作為上島創始股東之一，現任迪歐餐飲管理有限公司（以下稱迪歐）董事長的王陽發從上島退出後分得江蘇、遼寧和河南三個省份的上島咖啡經營權；並於2002年在上海青浦創立自己的咖啡連鎖品牌——迪歐咖啡；2008年再收購上島另一股東米蘿咖啡。短短7、8年時間迪歐將市場版圖擴展至全大陸，至今迪歐已在大陸擁有800多家門店，覆蓋大陸20多個省市自治區，成為咖啡行業的一匹黑馬。
王陽發說，迪歐之所以能夠實現快速發展，得益於企業走了一條異於同業的差異化之路。
當年迪歐的第一家店並沒有開進上海的鬧市區，而是選在了近郊的青浦區，之後迪歐繼續選擇二三線城市切入。
在經營模式上，王陽發大膽創新，打破人們既定咖啡館的概念，開創複合式「餐飲咖啡館模式」。王陽發有自己的考慮，他認爲在二三線城市，咖啡消費市場還不夠成熟，小城鎮的居民還沒養成喝咖啡的習慣。但是大陸人喜歡吃，一旦走進來就餐之後，就可以開始逐步接觸咖啡，再慢慢適應咖啡，最終由餐帶飲培養起消費者喝咖啡的習慣。通過以餐帶飲，迪歐創造了自己特有的咖啡文化，培養出了屬於自己的細分市場。
正是基於迪歐一系列獨特的定位，使得其在短短10年中便成為大陸門店最多的咖啡連鎖品牌，800多家門店深入上百個城鎮，大大超過簇擁在京滬深等一線城市的星巴克門店數量。
經歷了10年的發展後，積累下來的豐富管理經驗、團隊人才、實體管道等，王陽發開始思考如何開發這些現有資源，使其價值最大化。2011年迪歐開始轉型，採取異業整合的策略，在咖啡館裏賣起了茶葉。未來王陽發還有更多的規劃，速食、茶餐廳、火鍋都進入了他的考量之中。
【點將台】
避開一線廝殺，專攻二三線城市，通過「以餐帶飲」引導消費；在經營模式上，大膽創新，打破人們既定咖啡館的概念，開創複合式「餐飲咖啡館模式」；創造了自己特有的咖啡文化，構建了屬於自己的細分市場。「錯位競爭術」，讓迪歐成為咖啡行業的一匹黑馬，使得其在短短10年中便成為大陸門店最多的咖啡連鎖品牌，800多家門店深入上百個城鎮，大大超過簇擁在京滬深等一線城市的星巴克門店數量。
廣禾堂 做女性健康调理专家
【成長奇跡】
2003年，帶有濃鬱中醫特色「廣禾堂」落戶上海。董事長鈡宇富，這個從小對藥膳調理頗有淵源的台灣人，也認為自己找到了在大陸的事業。
雖然經歷了非典的陰霾，前期市場的不認同，但是鈡宇富始終不放棄，到大陸各地講課，推廣月子餐文化，一家醫院一家醫院地拜訪，爭取到醫院和醫生的認同，逐漸吃月子餐的人也越來越多，市場越做越大。2010、2011年獲得了風投的相繼注資。
數年經營累積的經驗和觀察，讓鈡宇富看到了廣禾堂的轉型方向；而資金的注入，使他在配送模式、產品口味等方面進行變革的想法得以實現。2005年，廣禾堂逐漸轉型推出DIY的標準包裝商品，產婦在家中稍作加工就可以食用，這使得其產品覆蓋的群體更廣。
在實體店之外，鈡宇富也看好現在勢頭正勁的電子商務。2011 年「雙十一」期間，廣禾堂在淘寶試水，結果一炮走紅，幾乎沒有花費任何市場推廣費用，黑麻油和月乃湯一上線便被眾多網民追捧。
為了保證品質和安全，2005年鈡宇富斥資在上海建起中央廚房。在完全透明的操作間外，顧客可以清楚看到月子餐的製作流程。原材料選購可以不計成本，所有的採購環節都設定嚴格的准入標準。在成品製作上，鈡宇富捨棄了過去與餐廳和食品加工企業合作的方式，轉而委託具有資質的藥廠生產，使產品在安全性上得到更大保障。
近幾年，在原有的產品基礎上，廣禾堂不斷擴大女性保養品的研發力度，鈡宇富的目標是將產品範圍從孕產期婦女擴大到更廣泛的女性消費領域，從生理期、孕期到更年期，把廣禾堂打造成女性健康調理專家。
【點將台】
生活水準的提高，使得女性對孕期保健、飲食、產後恢復的要求也在不斷提高，進而催生出了一個龐大的產業鏈，月子餐就是這條產業鏈中的重要一環。廣禾堂敏銳地把握到這一市場商機，引進台灣的月子餐模式，並且加以改良發揚光大。在產品質量上，廣禾堂抱著對媽媽和孩子負責的原則，從食材選擇到中央廚房製作再到終端配送，嚴格把控建立完善的標準，從而在消費者中樹立良好口碑，使其最終能在遍地開花月子餐企業中脫穎而出，一枝獨秀。
歐迪芬 创新 让品牌生根
【成長奇跡】
歐迪芬通過抓住「文化」這個品牌之根，向消費者傳遞內衣文化理念，把品牌與文化結合，並運用在商品的具體表現上，揚長避短，一路走來，穩步成長，鮮見回檔和波折。歐迪芬董事長王文宗首先引入「內衣外穿」新理念，用「大內衣」打開銷路，打開市場知名度；另一方面抓緊文胸產品的研發，為推出新品做好準備，也為自己成長和成熟贏得了時間，迅速增加文胸產品份額，快速躋身大陸知名內衣品牌行列。
歐迪芬擴張的步驟也比較謹慎，採用了聚焦中心城市的策略——以北京為主，輻射華北和東北；以上海為主，輻射長三角，使得歐迪芬在激烈的競爭中站穩了腳步。
了解市場，先知道市場商機，再回頭組織生產，歐迪芬的反向經營模式，是其快速成長的關鍵。同時，歐迪芬並沒有止步於滿足市場需求，而是進一步探索用差異化引領市場需求。王文宗強調，內衣市場同質化愈演愈烈，歐迪芬必須不斷強化商品的差異化，把創新做足。 艱苦地熬過了1995～2000年的內衣市場培育期，經歷了提升速度最快的2000～2004年，又與同行們一同推動了2004年至今的市場轉型期，名不見經傳的歐迪芬穩紮穩打，以每年35%～40%的成長攀上金字塔頂，如今已成為大陸內衣前5大品牌。在大陸內衣行業的格局逐漸形成之時，歐迪芬已擁有完備的通路事業處，在大陸各地有1040家專櫃及加盟店，並獲得「上海著名商標」稱號。
2004年，為因應內衣市場的日益細分和個性化，歐迪芬在原有成熟優雅女性內衣的風格上，推出面向年輕一代的時尚品牌Rubbi （璐比），雙品牌戰略初見成效；2008年，「歐迪芬」的法式珠寶精品內衣Ilsée（伊夏）問世，用珠寶概念詮釋品牌的高貴；2009年，基於差異化的互補原則，「歐迪芬」代理美國尖端隱形內衣品牌NuBra，至此，多品牌、多層次、廣覆蓋的品牌格局構建完畢。
【點將台】
王文宗的企業經營思路，有著教科書般的理性和縝密。
自1993年進大陸，王文宗並沒有像當時大多數台商那樣，把大陸當成「低成本掘金」的訂單工廠；而是看準商機自創「歐迪芬」，與大陸內衣市場一起經歷了從「空白」到「細分」的起伏演變，並向研發和行銷的微笑曲線兩端發力，用創新利器，歷經20年雕琢，「歐迪芬」時時有新品、年年出新招的「一顰一笑」，讓人驚豔。
琉璃工房堅持+執著 打造文創業「成功樣板」
【成長奇跡】
文化品牌最容易被人拿放大鏡進行檢視，要想屹立不倒，做出一個屬於中國人的品牌，20年時間裏，琉璃工房將琉璃藝術品從台灣賣到大陸、賣到全世界，特別是在大陸，藝廊一家家的開，推出多個品項，依靠口碑式行銷，知名度提升的同時，營業額亦逐年大增。
1987年，琉璃工房成立於台灣。楊惠姍、張毅創立了第一個琉璃工作室，成為當今華人世界極具規模的琉璃藝術與文化品牌。
在世界琉璃藝術蓬勃發展，卻獨缺中國琉璃的情況下，琉璃工房選擇以「脫蠟鑄造法」，將中斷數千年的中國「琉璃」文化傳承下來。從一無所知的黑暗中摸索，提升到過去全世界不曾有過的水準，更重要的是，以這個技法述說琉璃工房與民族文化、歷史間依存的情感。琉璃工房開創了前所未有的琉璃復興年代，成為最能展現中國文化底蘊的琉璃品牌。
1996年，琉璃工房在大陸設廠；1998年，第一家店在上海開張。進入2010年，集合台灣、香港及美國等地的藝廊，在全球開店超過70家店，其中大陸占了38家。
2001年，琉璃工房進一步推出LIULI LIVING時尚家居設計，从琉璃延展到生活，廣泛融取中國元素，以有趣的、創意的設計概念，體現生活的多向性。
2002年，楊惠姍為女性設計的LIULI PLUX觀念佩飾，將琉璃和925純銀完美結合，以女性觀念、非塵俗的價值，創造出個性鮮明的女性主張。
2005年， 琉璃工房獲得香港設計中心頒發DFAA亞洲設計大獎的「最具影響力總體設計品牌」。
2011年，琉璃工房獲選為「2011台灣百大企業品牌」；同年並贏得「台灣國際文化創意產業博覽會——文創精品獎」的肯定。
如今，琉璃工房在全球已成為琉璃藝術的代名詞，楊惠姍與張毅被譽為當代琉璃藝術的開拓者與先鋒。琉璃工房於亞洲與歐、美等地設立七十家藝廊；不僅作品多次受邀至日、美、英、意、德、法等國展出，尚有超過20件作品，獲世界級重要博物館的永久典藏；而全世界至少有32位國家元首，接受過琉璃工房作品作為贈禮，亦多次選入奧斯卡及艾美獎頒獎盛典禮籃。
【點將台】
琉璃工房在大陸的策略是「先辦展，後開店」，通過辦展提升品牌知名度後再開藝廊。通過口碑式行銷「鎖定」客戶，是琉璃工房另一制勝法寶。做好企業員工對客戶的服務培訓，「與客戶交朋友」粘住客戶，以一傳十、十傳百的口碑式營銷不斷擴大客戶群。
在市場策略上，琉璃工房不僅推出多品牌滿足不同市場需求，更與全球知名的台灣投影機大廠奧圖碼科技合作，在拓展新領域的嘗試中大膽創新，以異業合作的方式，開拓出一片新的市場。
集集小鎮 慢生活哲学打造快餐奇迹
【成長奇跡】
1996年，出於對美食的熱愛，集集小鎮董事長邱耀賞在上海開設了第一家豆漿店，之後又發展爲速食連鎖。2002年已經有17家速食店的邱耀賞，將餐廳改名爲集集小鎮，不僅爲了紀念三年前發生在台灣的那場大地震（1999年台灣「921」大地震）帶來的傷害，更是借喻震後災區浴火重生的奮鬥精神。
集集小鎮這家來自台灣的中式連鎖快餐，十幾年來自此一直默默耕耘，開店近百家。單看數量這家店毫不起眼，沒有「東方既白」的名氣，也沒有「真功夫」的規模，但是對於一家全部靠自有資金發展起來，在競爭白熱化的餐飲市場，能夠生存下來，並在一步步的成長壯大，這本身就是個奇跡。
面對市場大餅，集集小鎮的發展策略是「生存第一，先求生存再求發展」。「慢半拍」才是捷徑，對目前資金不雄厚、人才缺乏的中小企業，謹慎前行是明智之道。
在口味上，集集小鎮的理念是「先美味化再標準化」。在產品策略上，集集小鎮創新式台灣小吃，每季度都推出新的菜色，改良本土速食。除了味道，對於中式快餐來說，集集小鎮細分市場，通過保證特色和高性價比來保證客源從而贏得市場。
面對水漲船高的人工跟租金，集集小鎮在原來標準店的基礎上又發展了兩種新興業態，集集速食、集急送。無論是在餐品數量、單店用工數量還是營業面積上，集急送和集集速食都要小於標準店，鑒於上海地區高企的房租和人事成本，今後在上海地區會著力發展集急送和集集速食，二三線城市主要發展標準店。
集集小鎮從未停止努力的步伐，致力於建立中式快餐的連鎖王國。集集小鎮規劃預計2015年大陸餐飲業銷售總額將達到3.7萬億元人民幣，進一步分羹社會消費品零售總額的商機大餅。
【點將台】
集集小鎮，用獨特的「慢」生活哲學，一步一個腳印，先求生存再求發展，在默默耕耘十幾年之後收穫奇跡，由一家店發展到近百家，足跡遍佈上海，江蘇等大陸城市。準確定位市場，用高性價比和特色口味提高客戶黏性。在餐飲業進入原料漲價、人工漲價、房租增加、水電煤漲價、利潤降低的「微利時代」後，集集小鎮又果斷調整，發展占用人工、租金成本較少的新業態形式，實施「員工養成計畫」留住人才，讓集集小鎮在大陸深紮穩駐。
鄭國川、克莉絲汀、韋文雙、85度C、多样屋、迪歐咖啡、廣禾堂、歐迪芬、琉璃工房、集集小鎮
鄭國川看見，改變
【成長奇跡】
上世紀90年代初，剛剛開始品嘗到改革開放甜蜜果實的廣東，湧現了第一批「下海」發家致富的企業老闆。1991年到廣州的鄭國川，棋先一著，不僅看到了高爾夫球場的發展潛力，更看到了高爾夫球場背後的龐大地產市場，跟番禺旅遊局討論，隨用陸、港、台三方合作的方式，打造了廣州市第一個高爾夫球場——蓮花山高爾夫球場。
在南沙這塊風水寶地上，鄭國川也擁有了自己的「地盤」，開發起一個度假休閒農莊，有沙灘、水上高爾夫練習場等娛樂設施。後來他又向當地政府租了150畝農地，用於種植台灣的火龍果。這個已經投資16年的火龍果園，共有150多畝，每畝年產量3000多斤，每斤價格10元（人民幣，下同），一畝地一年的收成有3萬多。休閒農莊專案留下來的空置別墅和火龍果園，在目前政府積極開發發展的南沙新區，是非常炙手可熱的土地資源。
2002年，鄭國川按照一畝2萬多的價格投資了綿陽機場附近——南湖2200畝的荒地，經過初步的開發建設，現已建成一個休閒運動的郊野公園。然而，還沒能等到他完成規劃，這塊土地就已經成為當地政府熱議的話題和項目了。隨著綿陽城市建設快速發展，這個早期荒野的南湖，目前已經成為炙手可熱的規劃建設區域，沒等鄭國川的合約到期，也無需等到鄭國川投資開發，當地政府就要提前結束租約、決定收回了。經過一番討價還價，真正能帶來經濟效益的，是政府經過精算留給他的500多畝商業用地。2009年，鄭國川在綿陽又開始種植台灣稻米，用四年的技術研發時間，1700多畝地終於在第5年收穫100多萬斤大米。
2012年，鄭國川又回去台灣，先投資1億新台幣，開發台南安平港，把台南市政府廢棄不用多年的碼頭及周邊地段，經過改造裝修設計，為台灣本地及大陸自由行遊客提供一個在台灣可以休閒旅遊度假的場所——台南安平港休閒廣場，致力發展旅遊項目，促進兩岸文化交流。
【點將台】
極目所見，20多年的兩岸奔波，鄭國川堅定前行，一步一個腳印，改變了自己的命運，也改變了他腳下所盤桓過的每一寸土地，同時改變了那些土地上的人們的生活狀態。因個人際遇和從南到北、從東到西的打拚，他目光獨到，有視野、有格局。他可以在地產開發商、高端遊艇會主人、高爾夫會老闆、巨頭投資者、農民、慈善家的角色中自在遊走；他從廣東到綿陽再到台南，跨過不同的時空地域，從無到有地默默墾荒；他耐心用4年、11年……一個個時間段的堅持與付出，最終獲得一個個驚喜回報。
克莉絲汀 新模式 新产品 新文化
【成長奇跡】
2009年，克莉絲汀總銷售額達到18億元人民幣，業績成長27%。2009年底，烘焙品牌克莉絲汀直營門店數量已近800家，遍佈以長江三角地區為主的21個城市，成為大陸同業中直營業門店數最多的連鎖烘焙企業。2010年，克莉絲汀成為上海世博會贊助商及糕點麵包指定供應商。董事長羅田安認為，品牌要永續經營，必須不斷創新。近幾年，克莉絲汀從產品、商業模式、通路形態等方面著手，開始進行一場大轉型行動。
羅田安用兩三年時間到處尋找，最終在法國一家麵包連鎖店找到新的商業模式，花了3天的時間買回專利，著力用於克莉絲汀的商業模式創新。除此之外，他早在2008年便找到產品之「藍海」策略——從日本購置GABA（r-氨基丁酸）專利生產線，生產胚芽系列新產品；2009年時亦發展所有的產品都成為GABA inside產品，並採用自動化生產線，將傳統的產供銷一體之西點企業轉型成高科技食品企業。
在上海租金最貴的徐家匯商圈，克莉絲汀以年租金1500萬元人民幣的大手筆，拿下一塊1000平方米左右的地鐵商鋪設立旗艦店。此前克莉絲汀以低檔社區——郊區城鎮——進軍地鐵站——高檔百貨——與餐飲業者聯動之通路策略，在長三角地區開出超過800家的門店，2010年更是增至1000家。理順商業模式後，做產品的專業化，以不同的通路業態配合不同的主題產品，推出人氣商品店。
不但如此，克莉絲汀還將各種烘焙食品變成故事的主角，並配上故事，做成麵包的「Disney樂園」，讓產業文化化，再把文化產業化。在南京江寧基地，克莉絲汀已規劃出一個占地5000平方米的甜蜜城堡烘焙主題園區，共7層，分為3個區，顧客不僅可以品嘗美味、體會烘焙DIY、參觀生產線，亦可購物，觀賞以西點為主角的劇場表演，並發展西點動漫產品之零售。
【點將台】
在克莉絲汀穩步發展的同時，羅田安便運用前瞻眼光，思索企業永續發展之方向，找到答案並已經付諸行動——力創新商業模式，保持企業生命力；調整通路形態，將產品細分化，設立不同業態專賣店；給產業注入生動的文化元素，讓產業文化化，再讓文化產業化，立志建立麵包業的「Disney樂園」，不斷推動克莉絲汀走入轉型之路，打造出一個全新的食品工業王國。
韋文雙14年打造紐扣帝國
【成長奇跡】
1999年，受亞洲金融風暴影響，在台灣各種投資都失敗的韋文雙只身來到大陸尋找機會。一次偶然的考察，讓他發現了紐扣市場存在的潛力。
紐扣一直都被當做面輔料中的「小配角」，難以獲得足夠的重視，以致於紐扣市場呈現出一片「爛攤」景象。當別人會對這片市場「退避三舍」時，韋文雙卻「反其道而行之」，將其視為機會，擯棄模仿抄襲的低價競爭，一開始就走上了研發創新的道路，在這小小的「一方天地」盡情施展想象的力量。韋文雙的研發隊伍每月能設計出新產品超過1000種，至今已累積有13萬5千種款式。韋文雙堅持持續加大研發投入的策略，為其企業在全球市場上贏得了主動權，當別人在拚命找市場時，而他的生意卻自動找上門來。 生意好了自然惹來的別人的眼紅，同行抄襲仿冒反而給韋文雙更大的動力來提高研發速度。最終強勁的研發能力、快速的產品開發抵擋了仿品的氾濫，而且讓那些疏於創造的同業也慢慢消失在他身後。
對於員工，韋文雙相信「有舍才有得」。老闆就要應該盡自己所能地給員工足夠高的薪水，並且對員工方方面面都要捨得。你真心誠意地對待員工時，員工也會真心誠意地對待你。十多年下來，韋文雙的工廠裏員工流動率總是最低的，當很多工廠為招工苦惱的時候，韋文雙的工廠總是滿員狀態。
在行銷上，韋文雙更有自己的一套。當客戶把他送來的「目錄書」和「樣板卡」丟進垃圾桶時，本應心痛的他卻逆向分析從中大受啟發，之後人家越丟他越開心，因為人家丟的東西表示不符合他的需求或者不受市場歡迎，而這就給了韋文雙提示，讓他知道該生產什麼樣的產品。
好的行銷策略更要有好的產品。以自己的名字命名商標，韋文雙更是以此激勵自己做出好的產品。只有用自己名字做商標才會更加珍惜，只有用自己名字做商標，才會永遠認真下去；只有用自己名字做商標，才能打造出永久的品牌。
2012年，即使在經濟危機餘威未退的時期，韋文雙的紐扣事業還是連創新高，上半年的增長率都高達40%；有20多家比較大的紐扣廠及拉鏈廠都爭先恐後地要把廠賣給韋文雙；每年在國際上赫赫有名的面輔料展，韋文雙紐扣作為亞洲第一紐扣品牌，總是擁有著最大展位。
【點將台】
他遇事總喜歡逆向思維，當別人「退避三舍」時，他卻「反其道而行之」將其視為機會；他做事很執著，認準了就要做到底，一個小小的紐扣研發出13萬5千種款式；他對待產品抄襲很開心，有抄襲才有動力；他以自己的名字命名商標，以此激勵自己做出好的產品；他對待員工慷慨，員工隊伍穩定更努力。就是這些看似簡單，又被很多人忽視的道理，被韋文雙一一用在了企業管理實踐中，創造出了今天的「紐扣帝國」。
85度C 用平价打败星巴克
【成長奇跡】
「去吃新出爐的麵包！」入夜，85度C的誘惑在大陸80後、90後中快速傳播著，在上海的數十家門店裏，總是擠滿了搶購的年輕人。火爆的銷售業績成為「現金奶牛」，支撐著8 5度C用高於同行一大截的租金攻城掠地，一時間，排隊想加盟的台商達到數百家，85度C成了炙手可熱的金母雞。
成立於2004年的85度C，創始人吳政學曾經賣過小披薩，隨著披薩流行熱潮的退去，吳政學的第一次創業也以失敗而告終。2004年7月，吳政學和幾位創業元老將85度C正式命名，並於台灣永和縣開設了第一家直營店。而85度C從創立之初，便選擇了與傳統咖啡烘焙連鎖業不同的經營模式，更是挑戰了以星巴克作為正宗咖啡文化與認知的領導地位。
與星巴克一樣的奢華品味，與星巴克不一樣的低價格。85度C的咖啡均價8元（人民幣，下同），麵包均價3～6元，蛋糕均價8元。吳政學認為五星級的產品也可以很平價，他算了一筆賬：「就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5塊，如果賣8塊，毛利率還是超過65%。」以與星巴克同等品質的咖啡，卻是三分之一價格的策略，直接搶奪星巴克的部分消費群體。開業的當月，便創下了單月銷售200萬元新台幣的紀錄，3年時間台灣門店就發展到300多家，吳政學逐漸認識到300多家的分店對於台灣市場已接近飽和的狀態，再增設分店的數量，無疑會引起惡性競爭的局面，於是將進軍大陸作為新的戰略目標。
依靠平價優質的產品策略，85度C在大陸實現了快速成長，2010年85度C以「KY美食」的名義在台灣IPO上市，掛牌首日股價大漲，收盤時股價達400元新台幣，相對其168元的發行價漲幅高達138%。吳政學計畫到2015年，85度C在大陸的店數目標要達1000家。
【點將台】
85度C之所以能在短短幾年內創造奇跡的背後，是85度C不同於星巴克的消費價值定位與商業模式的明顯區隔。85度C憑藉對星巴克消費人群的重新定位，開創出一種在傳統烘焙行業裡的顛覆性創新模式，走出了一條烘焙行業的「平價奢華」道路，挨著星巴克開麵包坊賣平價咖啡，以賣饅頭的價格賣24小時的五星級服務，在短時間內就取得了超越星巴克的業績。
多样屋創意整合 做華人家居第一品牌
【成長奇跡】
當初，僅僅憑著50萬元人民幣資金，多樣屋董事長兼總經理潘淑真女士在上海創建了TAYOHYA多樣屋。今天TAYOHYA多樣屋發展遍佈大陸31個省市，180個城市，門店數量數百家，成為大陸時尚家居的領軍品牌。
上個世紀90年代，伴隨著大陸改革開放，外資企業紛紛進駐，尤其是在中國大陸的時尚之都上海，在西方文化的衝擊下開始慢慢追求高品質的生活方式，尤其是家居生活的質量。看到這一龐大的市場空缺，TAYOHYA將目標消費者群體鎖定中國大陸的白領階層、社會中堅。由於精準地把握住了市場的需求，讓TAYOHYA多樣屋很快就在白領群體中樹立了自己的聲譽。
但隨著市場的發展，同類家居用品店越來越多，市場同質化競爭也越來越濃烈。在意識到必須不斷推陳出新，才能保持競爭力的道理後，潘淑真一改過去產品單一銷售的策略，制定出了一套系列化、配套化的家居整體解決方案的行銷理念。潘淑真把各種用途的家居用品放在一個大主題下進行設計，既有時尚新潮的流行元素，又有古樸典雅的傳統風格，亦古亦今的設計讓消費者感覺既熟悉又陌生，濃濃的文化氣息一下子吸引了大眾的目光，成為當年家居飾品市場的一大亮點。
這次成功讓潘淑真認識到創意的力量。創意是品牌的生命力，多樣屋不甘於只做一個家居的販賣店，而應是生活方式的輸出者。潘淑真認為，「必須從『中國製造』走向『中國創造』。」
TAYOHYA多樣屋正在建立一個整合學、研、產、供、銷相互鏈接的平台。發現更多新材質，從原材料上開始創新；製造貼合市場需求的產品，對華人生活需求進行深入研究；鼓勵與培植更多的華人設計師；媒合優秀工藝、輕工廠；利用TAYOHYA多樣屋現有管道，營銷推廣。不僅如此，目前潘淑真正在在積極推動兩岸的產業鏈融合，建立起跨兩岸的高附加值流通鏈。 【點將台】
多樣屋的成功離不開其對市場時機和地點的準確把握。上個世紀九十年代末，在西方文化的衝擊下大陸消費者開始慢慢追求高品質的生活方式，尤其是家居生活的質量，多樣屋的出現及時滿足了這一市場需求。但更重要的要歸功於其對創意設計的執著。創意是品牌的生命力，無論是創意主題行銷，還是創意產品設計，創意讓多樣屋擺脫了低端的同質化競爭，讓多樣屋不僅僅再是一個家居的賣場，而是一種生活方式的製造者，進而創造更高的附加價值。
迪歐咖啡 错位竞争术 打造细分市场
【成長奇跡】
當年由於經營觀念不一致，上島咖啡7大股東分崩離析，作為上島創始股東之一，現任迪歐餐飲管理有限公司（以下稱迪歐）董事長的王陽發從上島退出後分得江蘇、遼寧和河南三個省份的上島咖啡經營權；並於2002年在上海青浦創立自己的咖啡連鎖品牌——迪歐咖啡；2008年再收購上島另一股東米蘿咖啡。短短7、8年時間迪歐將市場版圖擴展至全大陸，至今迪歐已在大陸擁有800多家門店，覆蓋大陸20多個省市自治區，成為咖啡行業的一匹黑馬。
王陽發說，迪歐之所以能夠實現快速發展，得益於企業走了一條異於同業的差異化之路。
當年迪歐的第一家店並沒有開進上海的鬧市區，而是選在了近郊的青浦區，之後迪歐繼續選擇二三線城市切入。
在經營模式上，王陽發大膽創新，打破人們既定咖啡館的概念，開創複合式「餐飲咖啡館模式」。王陽發有自己的考慮，他認爲在二三線城市，咖啡消費市場還不夠成熟，小城鎮的居民還沒養成喝咖啡的習慣。但是大陸人喜歡吃，一旦走進來就餐之後，就可以開始逐步接觸咖啡，再慢慢適應咖啡，最終由餐帶飲培養起消費者喝咖啡的習慣。通過以餐帶飲，迪歐創造了自己特有的咖啡文化，培養出了屬於自己的細分市場。
正是基於迪歐一系列獨特的定位，使得其在短短10年中便成為大陸門店最多的咖啡連鎖品牌，800多家門店深入上百個城鎮，大大超過簇擁在京滬深等一線城市的星巴克門店數量。
經歷了10年的發展後，積累下來的豐富管理經驗、團隊人才、實體管道等，王陽發開始思考如何開發這些現有資源，使其價值最大化。2011年迪歐開始轉型，採取異業整合的策略，在咖啡館裏賣起了茶葉。未來王陽發還有更多的規劃，速食、茶餐廳、火鍋都進入了他的考量之中。
【點將台】
避開一線廝殺，專攻二三線城市，通過「以餐帶飲」引導消費；在經營模式上，大膽創新，打破人們既定咖啡館的概念，開創複合式「餐飲咖啡館模式」；創造了自己特有的咖啡文化，構建了屬於自己的細分市場。「錯位競爭術」，讓迪歐成為咖啡行業的一匹黑馬，使得其在短短10年中便成為大陸門店最多的咖啡連鎖品牌，800多家門店深入上百個城鎮，大大超過簇擁在京滬深等一線城市的星巴克門店數量。
廣禾堂 做女性健康调理专家
【成長奇跡】
2003年，帶有濃鬱中醫特色「廣禾堂」落戶上海。董事長鈡宇富，這個從小對藥膳調理頗有淵源的台灣人，也認為自己找到了在大陸的事業。
雖然經歷了非典的陰霾，前期市場的不認同，但是鈡宇富始終不放棄，到大陸各地講課，推廣月子餐文化，一家醫院一家醫院地拜訪，爭取到醫院和醫生的認同，逐漸吃月子餐的人也越來越多，市場越做越大。2010、2011年獲得了風投的相繼注資。
數年經營累積的經驗和觀察，讓鈡宇富看到了廣禾堂的轉型方向；而資金的注入，使他在配送模式、產品口味等方面進行變革的想法得以實現。2005年，廣禾堂逐漸轉型推出DIY的標準包裝商品，產婦在家中稍作加工就可以食用，這使得其產品覆蓋的群體更廣。
在實體店之外，鈡宇富也看好現在勢頭正勁的電子商務。2011 年「雙十一」期間，廣禾堂在淘寶試水，結果一炮走紅，幾乎沒有花費任何市場推廣費用，黑麻油和月乃湯一上線便被眾多網民追捧。
為了保證品質和安全，2005年鈡宇富斥資在上海建起中央廚房。在完全透明的操作間外，顧客可以清楚看到月子餐的製作流程。原材料選購可以不計成本，所有的採購環節都設定嚴格的准入標準。在成品製作上，鈡宇富捨棄了過去與餐廳和食品加工企業合作的方式，轉而委託具有資質的藥廠生產，使產品在安全性上得到更大保障。
近幾年，在原有的產品基礎上，廣禾堂不斷擴大女性保養品的研發力度，鈡宇富的目標是將產品範圍從孕產期婦女擴大到更廣泛的女性消費領域，從生理期、孕期到更年期，把廣禾堂打造成女性健康調理專家。
【點將台】
生活水準的提高，使得女性對孕期保健、飲食、產後恢復的要求也在不斷提高，進而催生出了一個龐大的產業鏈，月子餐就是這條產業鏈中的重要一環。廣禾堂敏銳地把握到這一市場商機，引進台灣的月子餐模式，並且加以改良發揚光大。在產品質量上，廣禾堂抱著對媽媽和孩子負責的原則，從食材選擇到中央廚房製作再到終端配送，嚴格把控建立完善的標準，從而在消費者中樹立良好口碑，使其最終能在遍地開花月子餐企業中脫穎而出，一枝獨秀。
歐迪芬 创新 让品牌生根
【成長奇跡】
歐迪芬通過抓住「文化」這個品牌之根，向消費者傳遞內衣文化理念，把品牌與文化結合，並運用在商品的具體表現上，揚長避短，一路走來，穩步成長，鮮見回檔和波折。歐迪芬董事長王文宗首先引入「內衣外穿」新理念，用「大內衣」打開銷路，打開市場知名度；另一方面抓緊文胸產品的研發，為推出新品做好準備，也為自己成長和成熟贏得了時間，迅速增加文胸產品份額，快速躋身大陸知名內衣品牌行列。
歐迪芬擴張的步驟也比較謹慎，採用了聚焦中心城市的策略——以北京為主，輻射華北和東北；以上海為主，輻射長三角，使得歐迪芬在激烈的競爭中站穩了腳步。
了解市場，先知道市場商機，再回頭組織生產，歐迪芬的反向經營模式，是其快速成長的關鍵。同時，歐迪芬並沒有止步於滿足市場需求，而是進一步探索用差異化引領市場需求。王文宗強調，內衣市場同質化愈演愈烈，歐迪芬必須不斷強化商品的差異化，把創新做足。 艱苦地熬過了1995～2000年的內衣市場培育期，經歷了提升速度最快的2000～2004年，又與同行們一同推動了2004年至今的市場轉型期，名不見經傳的歐迪芬穩紮穩打，以每年35%～40%的成長攀上金字塔頂，如今已成為大陸內衣前5大品牌。在大陸內衣行業的格局逐漸形成之時，歐迪芬已擁有完備的通路事業處，在大陸各地有1040家專櫃及加盟店，並獲得「上海著名商標」稱號。
2004年，為因應內衣市場的日益細分和個性化，歐迪芬在原有成熟優雅女性內衣的風格上，推出面向年輕一代的時尚品牌Rubbi （璐比），雙品牌戰略初見成效；2008年，「歐迪芬」的法式珠寶精品內衣Ilsée（伊夏）問世，用珠寶概念詮釋品牌的高貴；2009年，基於差異化的互補原則，「歐迪芬」代理美國尖端隱形內衣品牌NuBra，至此，多品牌、多層次、廣覆蓋的品牌格局構建完畢。
【點將台】
王文宗的企業經營思路，有著教科書般的理性和縝密。
自1993年進大陸，王文宗並沒有像當時大多數台商那樣，把大陸當成「低成本掘金」的訂單工廠；而是看準商機自創「歐迪芬」，與大陸內衣市場一起經歷了從「空白」到「細分」的起伏演變，並向研發和行銷的微笑曲線兩端發力，用創新利器，歷經20年雕琢，「歐迪芬」時時有新品、年年出新招的「一顰一笑」，讓人驚豔。
琉璃工房堅持+執著 打造文創業「成功樣板」
【成長奇跡】
文化品牌最容易被人拿放大鏡進行檢視，要想屹立不倒，做出一個屬於中國人的品牌，20年時間裏，琉璃工房將琉璃藝術品從台灣賣到大陸、賣到全世界，特別是在大陸，藝廊一家家的開，推出多個品項，依靠口碑式行銷，知名度提升的同時，營業額亦逐年大增。
1987年，琉璃工房成立於台灣。楊惠姍、張毅創立了第一個琉璃工作室，成為當今華人世界極具規模的琉璃藝術與文化品牌。
在世界琉璃藝術蓬勃發展，卻獨缺中國琉璃的情況下，琉璃工房選擇以「脫蠟鑄造法」，將中斷數千年的中國「琉璃」文化傳承下來。從一無所知的黑暗中摸索，提升到過去全世界不曾有過的水準，更重要的是，以這個技法述說琉璃工房與民族文化、歷史間依存的情感。琉璃工房開創了前所未有的琉璃復興年代，成為最能展現中國文化底蘊的琉璃品牌。
1996年，琉璃工房在大陸設廠；1998年，第一家店在上海開張。進入2010年，集合台灣、香港及美國等地的藝廊，在全球開店超過70家店，其中大陸占了38家。
2001年，琉璃工房進一步推出LIULI LIVING時尚家居設計，从琉璃延展到生活，廣泛融取中國元素，以有趣的、創意的設計概念，體現生活的多向性。
2002年，楊惠姍為女性設計的LIULI PLUX觀念佩飾，將琉璃和925純銀完美結合，以女性觀念、非塵俗的價值，創造出個性鮮明的女性主張。
2005年， 琉璃工房獲得香港設計中心頒發DFAA亞洲設計大獎的「最具影響力總體設計品牌」。
2011年，琉璃工房獲選為「2011台灣百大企業品牌」；同年並贏得「台灣國際文化創意產業博覽會——文創精品獎」的肯定。
如今，琉璃工房在全球已成為琉璃藝術的代名詞，楊惠姍與張毅被譽為當代琉璃藝術的開拓者與先鋒。琉璃工房於亞洲與歐、美等地設立七十家藝廊；不僅作品多次受邀至日、美、英、意、德、法等國展出，尚有超過20件作品，獲世界級重要博物館的永久典藏；而全世界至少有32位國家元首，接受過琉璃工房作品作為贈禮，亦多次選入奧斯卡及艾美獎頒獎盛典禮籃。
【點將台】
琉璃工房在大陸的策略是「先辦展，後開店」，通過辦展提升品牌知名度後再開藝廊。通過口碑式行銷「鎖定」客戶，是琉璃工房另一制勝法寶。做好企業員工對客戶的服務培訓，「與客戶交朋友」粘住客戶，以一傳十、十傳百的口碑式營銷不斷擴大客戶群。
在市場策略上，琉璃工房不僅推出多品牌滿足不同市場需求，更與全球知名的台灣投影機大廠奧圖碼科技合作，在拓展新領域的嘗試中大膽創新，以異業合作的方式，開拓出一片新的市場。
集集小鎮 慢生活哲学打造快餐奇迹
【成長奇跡】
1996年，出於對美食的熱愛，集集小鎮董事長邱耀賞在上海開設了第一家豆漿店，之後又發展爲速食連鎖。2002年已經有17家速食店的邱耀賞，將餐廳改名爲集集小鎮，不僅爲了紀念三年前發生在台灣的那場大地震（1999年台灣「921」大地震）帶來的傷害，更是借喻震後災區浴火重生的奮鬥精神。
集集小鎮這家來自台灣的中式連鎖快餐，十幾年來自此一直默默耕耘，開店近百家。單看數量這家店毫不起眼，沒有「東方既白」的名氣，也沒有「真功夫」的規模，但是對於一家全部靠自有資金發展起來，在競爭白熱化的餐飲市場，能夠生存下來，並在一步步的成長壯大，這本身就是個奇跡。
面對市場大餅，集集小鎮的發展策略是「生存第一，先求生存再求發展」。「慢半拍」才是捷徑，對目前資金不雄厚、人才缺乏的中小企業，謹慎前行是明智之道。
在口味上，集集小鎮的理念是「先美味化再標準化」。在產品策略上，集集小鎮創新式台灣小吃，每季度都推出新的菜色，改良本土速食。除了味道，對於中式快餐來說，集集小鎮細分市場，通過保證特色和高性價比來保證客源從而贏得市場。
面對水漲船高的人工跟租金，集集小鎮在原來標準店的基礎上又發展了兩種新興業態，集集速食、集急送。無論是在餐品數量、單店用工數量還是營業面積上，集急送和集集速食都要小於標準店，鑒於上海地區高企的房租和人事成本，今後在上海地區會著力發展集急送和集集速食，二三線城市主要發展標準店。
集集小鎮從未停止努力的步伐，致力於建立中式快餐的連鎖王國。集集小鎮規劃預計2015年大陸餐飲業銷售總額將達到3.7萬億元人民幣，進一步分羹社會消費品零售總額的商機大餅。
【點將台】
集集小鎮，用獨特的「慢」生活哲學，一步一個腳印，先求生存再求發展，在默默耕耘十幾年之後收穫奇跡，由一家店發展到近百家，足跡遍佈上海，江蘇等大陸城市。準確定位市場，用高性價比和特色口味提高客戶黏性。在餐飲業進入原料漲價、人工漲價、房租增加、水電煤漲價、利潤降低的「微利時代」後，集集小鎮又果斷調整，發展占用人工、租金成本較少的新業態形式，實施「員工養成計畫」留住人才，讓集集小鎮在大陸深紮穩駐。