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袁某从A校调到B校任校长,上任不久,发现前任校长诸多做法、决策、制度与自己治校办学的主张、理念相悖,于是采取了以破求立的做法。在公众场合对前任校长的一些做法、决策、制度,或颇有微词,或评头品足,或公开贬损、指责、否认。结果,事与愿违,行政干部人心浮动,工作谨小慎微,被动应对。一年过去,学校工作起色无几。
概括起来,前任之“错”有两种情形。一种是前任校长的做法、决策、制度已被实践证明有缺陷,有错误,有害,给学校造成了不少伤害;另一种是前任校长的做法、决策、制度与后任校长的治校办学主张、理念相悖,或与后任校长的为人为业为官之道相悖。本文所言之“错”,主要指第二种情形。
人有差异且非圣贤。前后任校长治校办学主张理念,为人为业为官之道有差异,甚至很大差异,是不可回避的。因此,如何对待前任校长之“错”,是每位后任校长都必然遇到并且必须正确解决的问题。解决的方法不同,效果亦不同。归纳起来,现实生活中,典型的解决方法有两种,一种是渲染、张扬前任之“错”,造势指责、贬损、否认,以此来树立自己的新形象新权威新魄力,展示自己的新理念新思想;另一种是照单接纳,不敢越雷池半步,缺乏主见、个性、创新。前者常见于或后任与前任有恩怨,或前任校长领导下学校名望不佳,后任校长受命于危难等情况下;后者常见于后任者得益于前任提拔,彼此私人关系密切,出于感恩和尊重等情况。
实践证明,如何对待前任之“错”,与后任官德、学识、性格、目标息息相关。可行可取的做法有以下几种。
一、 厘清是否为真“错”
是与非,对与错,是一个十分复杂的问题。同一现象、行为、决策、制度,看问题的角度、价值观不同,其结论亦不同。如对“加班加点补课”、“以分数论英雄”,在应试教育校长看来,是对的!而在素质教育校长看来,则是错误的!因此,作为后任校长对前任校长的做法、决策、制度不能简单以自己的好恶来评判,不能仅凭感觉来判断,而必须用理性、全面的观点去评价。从理论与实践、校情与政策、上级与师生、现在和将来、局部与整体、可能与现实、偶然与必然、个别与一般等方面,实事求是地综合考量,并以此得出相应的结论。抽象地讲,衡量校长工作是非正误的尺子有三把,一是国家的政策法律;二是学校实情(实践效果);三是教育教学规律。实际工作中,后任校长多喜欢以自己治校办学的主张、理念为标准,或以自己为人为业为官之道为标准,有时甚至以感觉为标准。符合的就yes,就坚持,就提倡,反之亦反。应当承认,此种做法有一定的合理性,但是,有一个问题,必须明了自己的好恶是否正确。若自己的好恶本身就有问题,那么,以此为标准得出的结论肯定有问题。切记:不能简单以自己的好恶作为评判前任做法、决策、制度的标准!
二、 厘清“错误”真因
即便经过理性、全面评价后得出前任校长某一做法、决策、制度有“错”,也不能简单恶之、责之、批之、废之。因为,这样做,一来会给自己带来不必要的麻烦、被动,使自己的工作欲速则不达。尤为在前任是老校长(在本校工作时间长,人脉广、能量大)的情况下,此做法恶果更明显。二来可能导致自己若干年后犯同样错误。正本必清源。正确的做法应该是:认真、全面分析前任之“错”产生的原因,弄清其形成过程。是出于公心,还是出于私心;是出于主动,还是出于被动;是出于品德问题,还是出于能力问题;是出于主观原因,还是出于客观原因;是出于个人原因,还是出于集体原因;是出于历史原因,还是出于现实原因……在全面分析原因并找出真实原因的基础上,采取相应对策。原因不同,对策亦不同。如是,不仅可以保护自己,可以从中吸取教训,避免重蹈覆辙,而且可以使自己更清楚地了解学校的真实情况、校长的真实处境。水有多深,水有多浑,了然于心。分析、寻找原因,既可以直接主动、虚心找前任校长请教、了解,也可以从侧面间接找相关人员了解。切记:找出真因,方有良策!
三、 厘清自己的真实角色
即便前任校长的做法、决策、制度本身有“错”且出于私心、品德,后任校长也不能简单恶之、责之、批之、否之。后任领导,是来办学搞教育的,而不是来找茬的、整人的、显能的;后任领导是校长,是师生的服务员,而不是政法干警,纪检干部。这不是说对前任之“错”听之任之,不闻不问,放任自流,包庇纵容,而是要讲法讲原则。对一般的、小的、非原则之“错”,应有豁达、包容、谦让之心,视而不见,知而不言;对于违反原则的、触犯法律之“错”,则决不护短,决不捂盖子,依法向有关组织反映,交由他们去处理。切记:角色清,方可少犯错!得饶人处且饶人!
四、 给“错”留个缓冲期
在解放思想、求新求变、竞争激烈的时代,后任者总喜欢新官上任三把火,希冀在最短时间内使自己领导的组织有新的大的起色,有新的大的成就。如此心愿,可以理解,但做法未必合适。须知,人是有恋旧心理的,人是有惰性的,更何况教育有很强的程序性、连续性。若一朝天子一朝臣,一任校长一做法,其结果是教师受罪,学生遭殃,学校受劫。一旦某种行为、决策成为一种习惯、一种文化,企图急功近利地更改,不仅难做到,而且弊多利少,往往引火烧身。因此,作为后任校长对待前任校长的做法、决策、制度的上上之举是,不急着宣示自己的主张、理念,不急着亮出底牌,不急着推行新政,而应给原有的做法、决策、制度一个过渡期、稳定期。在这个时期,你要做的是调研,是观察,是思考。待情况清楚,思考成熟,再出手。切记:心急吃不了热豆腐!对待前任之“错”,应有忍性,应以立求破,不宜先破后立!
五、 厘清对策的风险
对于前任之“错”,作为后任,不管你采取何种对策,不管你怎样采取对策,在采取之前,都必须对你采取的对策进行必要的风险评估利:是什么,弊是什么;利有多大,弊有多大;这样好,还是那样好;出手好,还是不出手好;现在出手好,还是以后出手好;是先破还是先立。然后在利与弊之间进行权衡,弊同取大利,利同取小弊。这样才不会后悔,才不会给人以不成熟的感觉,才会给后人少留“错”。切记:风险意识不可少!
办学搞教育,犹如接力长跑,每位校长只是其中的一个接棒者、传棒者。唯有有序、平稳、和谐交接,学校方可做优做强做久。因此,后任校长对待前任校长的总精神是:多肯定,少否定;大胆维护,谨慎挑剔!
(责任编辑付一静)
概括起来,前任之“错”有两种情形。一种是前任校长的做法、决策、制度已被实践证明有缺陷,有错误,有害,给学校造成了不少伤害;另一种是前任校长的做法、决策、制度与后任校长的治校办学主张、理念相悖,或与后任校长的为人为业为官之道相悖。本文所言之“错”,主要指第二种情形。
人有差异且非圣贤。前后任校长治校办学主张理念,为人为业为官之道有差异,甚至很大差异,是不可回避的。因此,如何对待前任校长之“错”,是每位后任校长都必然遇到并且必须正确解决的问题。解决的方法不同,效果亦不同。归纳起来,现实生活中,典型的解决方法有两种,一种是渲染、张扬前任之“错”,造势指责、贬损、否认,以此来树立自己的新形象新权威新魄力,展示自己的新理念新思想;另一种是照单接纳,不敢越雷池半步,缺乏主见、个性、创新。前者常见于或后任与前任有恩怨,或前任校长领导下学校名望不佳,后任校长受命于危难等情况下;后者常见于后任者得益于前任提拔,彼此私人关系密切,出于感恩和尊重等情况。
实践证明,如何对待前任之“错”,与后任官德、学识、性格、目标息息相关。可行可取的做法有以下几种。
一、 厘清是否为真“错”
是与非,对与错,是一个十分复杂的问题。同一现象、行为、决策、制度,看问题的角度、价值观不同,其结论亦不同。如对“加班加点补课”、“以分数论英雄”,在应试教育校长看来,是对的!而在素质教育校长看来,则是错误的!因此,作为后任校长对前任校长的做法、决策、制度不能简单以自己的好恶来评判,不能仅凭感觉来判断,而必须用理性、全面的观点去评价。从理论与实践、校情与政策、上级与师生、现在和将来、局部与整体、可能与现实、偶然与必然、个别与一般等方面,实事求是地综合考量,并以此得出相应的结论。抽象地讲,衡量校长工作是非正误的尺子有三把,一是国家的政策法律;二是学校实情(实践效果);三是教育教学规律。实际工作中,后任校长多喜欢以自己治校办学的主张、理念为标准,或以自己为人为业为官之道为标准,有时甚至以感觉为标准。符合的就yes,就坚持,就提倡,反之亦反。应当承认,此种做法有一定的合理性,但是,有一个问题,必须明了自己的好恶是否正确。若自己的好恶本身就有问题,那么,以此为标准得出的结论肯定有问题。切记:不能简单以自己的好恶作为评判前任做法、决策、制度的标准!
二、 厘清“错误”真因
即便经过理性、全面评价后得出前任校长某一做法、决策、制度有“错”,也不能简单恶之、责之、批之、废之。因为,这样做,一来会给自己带来不必要的麻烦、被动,使自己的工作欲速则不达。尤为在前任是老校长(在本校工作时间长,人脉广、能量大)的情况下,此做法恶果更明显。二来可能导致自己若干年后犯同样错误。正本必清源。正确的做法应该是:认真、全面分析前任之“错”产生的原因,弄清其形成过程。是出于公心,还是出于私心;是出于主动,还是出于被动;是出于品德问题,还是出于能力问题;是出于主观原因,还是出于客观原因;是出于个人原因,还是出于集体原因;是出于历史原因,还是出于现实原因……在全面分析原因并找出真实原因的基础上,采取相应对策。原因不同,对策亦不同。如是,不仅可以保护自己,可以从中吸取教训,避免重蹈覆辙,而且可以使自己更清楚地了解学校的真实情况、校长的真实处境。水有多深,水有多浑,了然于心。分析、寻找原因,既可以直接主动、虚心找前任校长请教、了解,也可以从侧面间接找相关人员了解。切记:找出真因,方有良策!
三、 厘清自己的真实角色
即便前任校长的做法、决策、制度本身有“错”且出于私心、品德,后任校长也不能简单恶之、责之、批之、否之。后任领导,是来办学搞教育的,而不是来找茬的、整人的、显能的;后任领导是校长,是师生的服务员,而不是政法干警,纪检干部。这不是说对前任之“错”听之任之,不闻不问,放任自流,包庇纵容,而是要讲法讲原则。对一般的、小的、非原则之“错”,应有豁达、包容、谦让之心,视而不见,知而不言;对于违反原则的、触犯法律之“错”,则决不护短,决不捂盖子,依法向有关组织反映,交由他们去处理。切记:角色清,方可少犯错!得饶人处且饶人!
四、 给“错”留个缓冲期
在解放思想、求新求变、竞争激烈的时代,后任者总喜欢新官上任三把火,希冀在最短时间内使自己领导的组织有新的大的起色,有新的大的成就。如此心愿,可以理解,但做法未必合适。须知,人是有恋旧心理的,人是有惰性的,更何况教育有很强的程序性、连续性。若一朝天子一朝臣,一任校长一做法,其结果是教师受罪,学生遭殃,学校受劫。一旦某种行为、决策成为一种习惯、一种文化,企图急功近利地更改,不仅难做到,而且弊多利少,往往引火烧身。因此,作为后任校长对待前任校长的做法、决策、制度的上上之举是,不急着宣示自己的主张、理念,不急着亮出底牌,不急着推行新政,而应给原有的做法、决策、制度一个过渡期、稳定期。在这个时期,你要做的是调研,是观察,是思考。待情况清楚,思考成熟,再出手。切记:心急吃不了热豆腐!对待前任之“错”,应有忍性,应以立求破,不宜先破后立!
五、 厘清对策的风险
对于前任之“错”,作为后任,不管你采取何种对策,不管你怎样采取对策,在采取之前,都必须对你采取的对策进行必要的风险评估利:是什么,弊是什么;利有多大,弊有多大;这样好,还是那样好;出手好,还是不出手好;现在出手好,还是以后出手好;是先破还是先立。然后在利与弊之间进行权衡,弊同取大利,利同取小弊。这样才不会后悔,才不会给人以不成熟的感觉,才会给后人少留“错”。切记:风险意识不可少!
办学搞教育,犹如接力长跑,每位校长只是其中的一个接棒者、传棒者。唯有有序、平稳、和谐交接,学校方可做优做强做久。因此,后任校长对待前任校长的总精神是:多肯定,少否定;大胆维护,谨慎挑剔!
(责任编辑付一静)