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袁某从A校调到B校任校长，上任不久，发现前任校长诸多做法、决策、制度与自己治校办学的主张、理念相悖，于是采取了以破求立的做法。在公众场合对前任校长的一些做法、决策、制度，或颇有微词，或评头品足，或公开贬损、指责、否认。结果，事与愿违，行政干部人心浮动，工作谨小慎微，被动应对。一年过去，学校工作起色无几。
概括起来，前任之“错”有两种情形。一种是前任校长的做法、决策、制度已被实践证明有缺陷，有错误，有害，给学校造成了不少伤害；另一种是前任校长的做法、决策、制度与后任校长的治校办学主张、理念相悖，或与后任校长的为人为业为官之道相悖。本文所言之“错”，主要指第二种情形。
人有差异且非圣贤。前后任校长治校办学主张理念，为人为业为官之道有差异，甚至很大差异，是不可回避的。因此，如何对待前任校长之“错”，是每位后任校长都必然遇到并且必须正确解决的问题。解决的方法不同，效果亦不同。归纳起来，现实生活中，典型的解决方法有两种，一种是渲染、张扬前任之“错”，造势指责、贬损、否认，以此来树立自己的新形象新权威新魄力，展示自己的新理念新思想；另一种是照单接纳，不敢越雷池半步，缺乏主见、个性、创新。前者常见于或后任与前任有恩怨，或前任校长领导下学校名望不佳，后任校长受命于危难等情况下；后者常见于后任者得益于前任提拔，彼此私人关系密切，出于感恩和尊重等情况。
实践证明，如何对待前任之“错”，与后任官德、学识、性格、目标息息相关。可行可取的做法有以下几种。
一、 厘清是否为真“错”
是与非，对与错，是一个十分复杂的问题。同一现象、行为、决策、制度，看问题的角度、价值观不同，其结论亦不同。如对“加班加点补课”、“以分数论英雄”，在应试教育校长看来，是对的！而在素质教育校长看来，则是错误的！因此，作为后任校长对前任校长的做法、决策、制度不能简单以自己的好恶来评判，不能仅凭感觉来判断，而必须用理性、全面的观点去评价。从理论与实践、校情与政策、上级与师生、现在和将来、局部与整体、可能与现实、偶然与必然、个别与一般等方面，实事求是地综合考量，并以此得出相应的结论。抽象地讲，衡量校长工作是非正误的尺子有三把，一是国家的政策法律；二是学校实情（实践效果）；三是教育教学规律。实际工作中，后任校长多喜欢以自己治校办学的主张、理念为标准，或以自己为人为业为官之道为标准，有时甚至以感觉为标准。符合的就yes，就坚持，就提倡，反之亦反。应当承认，此种做法有一定的合理性，但是，有一个问题，必须明了自己的好恶是否正确。若自己的好恶本身就有问题，那么，以此为标准得出的结论肯定有问题。切记：不能简单以自己的好恶作为评判前任做法、决策、制度的标准！
二、 厘清“错误”真因
即便经过理性、全面评价后得出前任校长某一做法、决策、制度有“错”，也不能简单恶之、责之、批之、废之。因为，这样做，一来会给自己带来不必要的麻烦、被动，使自己的工作欲速则不达。尤为在前任是老校长（在本校工作时间长，人脉广、能量大）的情况下，此做法恶果更明显。二来可能导致自己若干年后犯同样错误。正本必清源。正确的做法应该是：认真、全面分析前任之“错”产生的原因，弄清其形成过程。是出于公心，还是出于私心；是出于主动，还是出于被动；是出于品德问题，还是出于能力问题；是出于主观原因，还是出于客观原因；是出于个人原因，还是出于集体原因；是出于历史原因，还是出于现实原因……在全面分析原因并找出真实原因的基础上，采取相应对策。原因不同，对策亦不同。如是，不仅可以保护自己，可以从中吸取教训，避免重蹈覆辙，而且可以使自己更清楚地了解学校的真实情况、校长的真实处境。水有多深，水有多浑，了然于心。分析、寻找原因，既可以直接主动、虚心找前任校长请教、了解，也可以从侧面间接找相关人员了解。切记：找出真因，方有良策！
三、 厘清自己的真实角色
即便前任校长的做法、决策、制度本身有“错”且出于私心、品德，后任校长也不能简单恶之、责之、批之、否之。后任领导，是来办学搞教育的，而不是来找茬的、整人的、显能的；后任领导是校长，是师生的服务员，而不是政法干警，纪检干部。这不是说对前任之“错”听之任之，不闻不问，放任自流，包庇纵容，而是要讲法讲原则。对一般的、小的、非原则之“错”，应有豁达、包容、谦让之心，视而不见，知而不言；对于违反原则的、触犯法律之“错”，则决不护短，决不捂盖子，依法向有关组织反映，交由他们去处理。切记：角色清，方可少犯错！得饶人处且饶人！
四、 给“错”留个缓冲期
在解放思想、求新求变、竞争激烈的时代，后任者总喜欢新官上任三把火，希冀在最短时间内使自己领导的组织有新的大的起色，有新的大的成就。如此心愿，可以理解，但做法未必合适。须知，人是有恋旧心理的，人是有惰性的，更何况教育有很强的程序性、连续性。若一朝天子一朝臣，一任校长一做法，其结果是教师受罪，学生遭殃，学校受劫。一旦某种行为、决策成为一种习惯、一种文化，企图急功近利地更改，不仅难做到，而且弊多利少，往往引火烧身。因此，作为后任校长对待前任校长的做法、决策、制度的上上之举是，不急着宣示自己的主张、理念，不急着亮出底牌，不急着推行新政，而应给原有的做法、决策、制度一个过渡期、稳定期。在这个时期，你要做的是调研，是观察，是思考。待情况清楚，思考成熟，再出手。切记：心急吃不了热豆腐！对待前任之“错”，应有忍性，应以立求破，不宜先破后立！
五、 厘清对策的风险
对于前任之“错”，作为后任，不管你采取何种对策，不管你怎样采取对策，在采取之前，都必须对你采取的对策进行必要的风险评估利：是什么，弊是什么；利有多大，弊有多大；这样好，还是那样好；出手好，还是不出手好；现在出手好，还是以后出手好；是先破还是先立。然后在利与弊之间进行权衡，弊同取大利，利同取小弊。这样才不会后悔，才不会给人以不成熟的感觉，才会给后人少留“错”。切记：风险意识不可少！
办学搞教育，犹如接力长跑，每位校长只是其中的一个接棒者、传棒者。唯有有序、平稳、和谐交接，学校方可做优做强做久。因此，后任校长对待前任校长的总精神是：多肯定，少否定；大胆维护，谨慎挑剔！
（责任编辑付一静）
概括起来，前任之“错”有两种情形。一种是前任校长的做法、决策、制度已被实践证明有缺陷，有错误，有害，给学校造成了不少伤害；另一种是前任校长的做法、决策、制度与后任校长的治校办学主张、理念相悖，或与后任校长的为人为业为官之道相悖。本文所言之“错”，主要指第二种情形。
人有差异且非圣贤。前后任校长治校办学主张理念，为人为业为官之道有差异，甚至很大差异，是不可回避的。因此，如何对待前任校长之“错”，是每位后任校长都必然遇到并且必须正确解决的问题。解决的方法不同，效果亦不同。归纳起来，现实生活中，典型的解决方法有两种，一种是渲染、张扬前任之“错”，造势指责、贬损、否认，以此来树立自己的新形象新权威新魄力，展示自己的新理念新思想；另一种是照单接纳，不敢越雷池半步，缺乏主见、个性、创新。前者常见于或后任与前任有恩怨，或前任校长领导下学校名望不佳，后任校长受命于危难等情况下；后者常见于后任者得益于前任提拔，彼此私人关系密切，出于感恩和尊重等情况。
实践证明，如何对待前任之“错”，与后任官德、学识、性格、目标息息相关。可行可取的做法有以下几种。
一、 厘清是否为真“错”
是与非，对与错，是一个十分复杂的问题。同一现象、行为、决策、制度，看问题的角度、价值观不同，其结论亦不同。如对“加班加点补课”、“以分数论英雄”，在应试教育校长看来，是对的！而在素质教育校长看来，则是错误的！因此，作为后任校长对前任校长的做法、决策、制度不能简单以自己的好恶来评判，不能仅凭感觉来判断，而必须用理性、全面的观点去评价。从理论与实践、校情与政策、上级与师生、现在和将来、局部与整体、可能与现实、偶然与必然、个别与一般等方面，实事求是地综合考量，并以此得出相应的结论。抽象地讲，衡量校长工作是非正误的尺子有三把，一是国家的政策法律；二是学校实情（实践效果）；三是教育教学规律。实际工作中，后任校长多喜欢以自己治校办学的主张、理念为标准，或以自己为人为业为官之道为标准，有时甚至以感觉为标准。符合的就yes，就坚持，就提倡，反之亦反。应当承认，此种做法有一定的合理性，但是，有一个问题，必须明了自己的好恶是否正确。若自己的好恶本身就有问题，那么，以此为标准得出的结论肯定有问题。切记：不能简单以自己的好恶作为评判前任做法、决策、制度的标准！
二、 厘清“错误”真因
即便经过理性、全面评价后得出前任校长某一做法、决策、制度有“错”，也不能简单恶之、责之、批之、废之。因为，这样做，一来会给自己带来不必要的麻烦、被动，使自己的工作欲速则不达。尤为在前任是老校长（在本校工作时间长，人脉广、能量大）的情况下，此做法恶果更明显。二来可能导致自己若干年后犯同样错误。正本必清源。正确的做法应该是：认真、全面分析前任之“错”产生的原因，弄清其形成过程。是出于公心，还是出于私心；是出于主动，还是出于被动；是出于品德问题，还是出于能力问题；是出于主观原因，还是出于客观原因；是出于个人原因，还是出于集体原因；是出于历史原因，还是出于现实原因……在全面分析原因并找出真实原因的基础上，采取相应对策。原因不同，对策亦不同。如是，不仅可以保护自己，可以从中吸取教训，避免重蹈覆辙，而且可以使自己更清楚地了解学校的真实情况、校长的真实处境。水有多深，水有多浑，了然于心。分析、寻找原因，既可以直接主动、虚心找前任校长请教、了解，也可以从侧面间接找相关人员了解。切记：找出真因，方有良策！
三、 厘清自己的真实角色
即便前任校长的做法、决策、制度本身有“错”且出于私心、品德，后任校长也不能简单恶之、责之、批之、否之。后任领导，是来办学搞教育的，而不是来找茬的、整人的、显能的；后任领导是校长，是师生的服务员，而不是政法干警，纪检干部。这不是说对前任之“错”听之任之，不闻不问，放任自流，包庇纵容，而是要讲法讲原则。对一般的、小的、非原则之“错”，应有豁达、包容、谦让之心，视而不见，知而不言；对于违反原则的、触犯法律之“错”，则决不护短，决不捂盖子，依法向有关组织反映，交由他们去处理。切记：角色清，方可少犯错！得饶人处且饶人！
四、 给“错”留个缓冲期
在解放思想、求新求变、竞争激烈的时代，后任者总喜欢新官上任三把火，希冀在最短时间内使自己领导的组织有新的大的起色，有新的大的成就。如此心愿，可以理解，但做法未必合适。须知，人是有恋旧心理的，人是有惰性的，更何况教育有很强的程序性、连续性。若一朝天子一朝臣，一任校长一做法，其结果是教师受罪，学生遭殃，学校受劫。一旦某种行为、决策成为一种习惯、一种文化，企图急功近利地更改，不仅难做到，而且弊多利少，往往引火烧身。因此，作为后任校长对待前任校长的做法、决策、制度的上上之举是，不急着宣示自己的主张、理念，不急着亮出底牌，不急着推行新政，而应给原有的做法、决策、制度一个过渡期、稳定期。在这个时期，你要做的是调研，是观察，是思考。待情况清楚，思考成熟，再出手。切记：心急吃不了热豆腐！对待前任之“错”，应有忍性，应以立求破，不宜先破后立！
五、 厘清对策的风险
对于前任之“错”，作为后任，不管你采取何种对策，不管你怎样采取对策，在采取之前，都必须对你采取的对策进行必要的风险评估利：是什么，弊是什么；利有多大，弊有多大；这样好，还是那样好；出手好，还是不出手好；现在出手好，还是以后出手好；是先破还是先立。然后在利与弊之间进行权衡，弊同取大利，利同取小弊。这样才不会后悔，才不会给人以不成熟的感觉，才会给后人少留“错”。切记：风险意识不可少！
办学搞教育，犹如接力长跑，每位校长只是其中的一个接棒者、传棒者。唯有有序、平稳、和谐交接，学校方可做优做强做久。因此，后任校长对待前任校长的总精神是：多肯定，少否定；大胆维护，谨慎挑剔！
（责任编辑付一静）