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摘要:介绍了雇主品牌塑造方法及其局限性。通过引入人才关系管理理念,借助人才关系管理工具建立了塑造雇主品牌的阶段应用模型,并针对中国企业雇主品牌塑造的特点提供了管理建议。
关键词:雇主品牌;人才关系管理;品牌管理
中图分类号:F72文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)21-0175-03
引言
随着知识经济时代的来临,人才在企业中扮演的角色越来越重要。在不断成熟的劳动力市场中,员工的自主意识日益增强,传统上雇主的强势地位在削弱,企业和员工之间的信任危机也愈演愈烈,由此产生的劳动力频繁流动与企业人才缺口不断扩大的矛盾逐步激化。越来越多的企业通过雇主品牌打造优秀的雇主形象来解决这一矛盾,帮助企业提高吸引力和留住最优秀的人才。虽然企业的雇主意识明显得到强化,但是传统的企业管理理念在构建雇主品牌的过程中有诸多局限,本文试图将人才关系管理理念引入企业雇主品牌塑造过程,借助人才关系管理工具建立塑造雇主品牌的阶段应用模型,并针对中国企业雇主品牌塑造的特点提供管理建议。
一、雇主品牌及其塑造
1.雇主品牌。对雇主品牌的关注始于美国《财富》杂志从1984年开始举办的“美国最佳雇主”的排名活动。翰威特(Hewitt)咨询公司随后在1998年开始雇主品牌的专题研究,并将其扩展到其他国家和地区。首次提出雇主品牌概念是在20世纪90年代,由英国资深管理专家Simon Barrow和伦敦商学院Ambler共同研究而成,他们认为,雇主品牌体现为由雇佣行为提供并与雇主联系在一起的功能、经济和心理利益组合。其中,功能利益是指雇主向员工提供的有利于职业发展或其他活动的机会,经济利益是指雇主向员工提供的薪酬,而心理利益则是指员工在工作中产生的归属、方向和目标等方面的感受和体验。
经过几十年的发展,理论界对雇主品牌的定义可以归纳为三类:第一类是“管理和营销说”,认为雇主品牌是将企业作为雇主进行管理改进和市场营销,管理的重点是关系管理;第二类是“承诺说”,认为雇主品牌是雇主对现有员工和潜在员工的承诺,通过承诺推广人才;第三类是“品牌说”,认为雇主品牌是一个新型的品牌战略,通过铸造卓越的品牌来吸引员工,促进企业形成最优秀的人才竞争机制。综上所述,结合了市场营销和人力资源管理理念的雇主品牌,是企业作为雇主区别于竞争对手的形象和承诺,帮助企业在劳动力市场上形成竞争优势。
2.雇主品牌的塑造方法。雇主品牌是企业招聘人才和留住优秀员工的重要手段,它的建立最终可达到增强企业竞争力、提高盈利能力,实现企业的可持续发展的目的。雇主品牌分为外部品牌和内部品牌,也就是说塑造雇主品牌就可以从外部品牌和内部品牌两方面来着手。外部品牌指企业在目标员工中的品牌形象,有着良好声誉的企业能够成为目标员工心目中的优秀雇主,吸引大批人才前来就职。内部品牌指企业对在职员工做出价值承诺以及在践行承诺中树立的品牌,一个信誉度高的企业能够增强员工的安全感,增加离职的机会成本,有利于留住关键员工。
现代社会中企业用于塑造雇主品牌的工具趋于丰富化,企业对外一般通过电视、报纸、杂志、网络、召开人才招聘会等形式打造企业外部雇主品牌形象;对内则通过进行培训,适度授权,创造发展机会,建立离职员工管理机制等强化员工雇主品牌认知。然而每个企业具体情况的不同决定了各个组织的侧重点及其所选择的工具都会有所差异,所以企业在打造雇主品牌时应当慎重的选择各类型的手段和工具,保证效果最优。
3.塑造雇主品牌的传统方法存在的局限性。现代社会可用于企业形象宣传的技术形式多样,尤其是在网络的协助下,加大了宣传的力度,但是也正是因为这种多样性容易造成企业滥用各种手段和工具。塑造雇主品牌的传统手段和方法过于零散,没有形成体系。同时,企业对诸如此类问题,追求怎样的效果、为实现计划的效果应采取哪种手段和工具没有恰当的认识,而且,目前也没有一套权威的标准来衡量不同工具组合能够实现的效果。
雇主品牌在向在职员工和潜在员工传递的内容和途径虽然有所区别,但其本质都还是为了树立企业良好的雇主形象,从目标对象上区分的内部品牌塑造和外部品牌塑造容易将在职员工和潜在员工之间的关系割裂开来,造成企业对内和对外的承诺不一致,最终会对企业雇主品牌的塑造起到负面影响。
此外,在应对劳动力市场中的大规模人才时,企业所采用的手段和工具缺乏针对性。在产品品牌的塑造过程中,企业比较容易区分顾客群体,将选定的顾客作为目标客户。然而在雇主品牌的塑造过程中,企业的品牌传播对象不明确,如何迅捷的点对点的将雇主品牌形象和信息联系到最佳潜在雇员常常是令企业束手无策的问题。
二、人才关系管理工具及其应用
1.人才关系管理。人才关系管理(Talent Relationship Management),英文简称TRM,发源于客户关系管理(Customer Relationship Management)中的理念,它以人才为中心,将人才开发看做是对企业战略资源的开发,它不仅仅是对员工招聘进行管理,更是针对人才成长的每个阶段进行管理(包括人才在成为求职者之前、他们被甄选时、被录用以后、企业内部流动时、甚至于他们退休后有可能帮助企业找到需要的人才时)以提高企业在人才市场中的竞争力。
人才关系管理是企业对潜在员工,在职员工和离职员工进行优化管理,通过积极主动的沟通来确认、培养、招聘、保留和重新安排人力资源,建立与有特殊技能的人才长期持续性的关系,以便于企业在需要时能够及时补缺。人才关系管理的起点是网上申请/注册。企业通过对信息进行收集整理建立企业的人才库,在此基础上筛选出符合组织岗位条件的人才,然后根据各类型职位资格、能力、要求的不同对人才进行细分建立专门的人才资料库,主要归为:入门者,中级管理者,高级管理者。人才关系管理通过保持一个及时更新的的数据库,不仅主动与潜在的最佳候选人保持联系,而且与企业在职员工维系一种不断更新的再招聘关系,降低了企业人才的招聘、培训和职业发展流程成本,强化了企业的雇主形象。
2.人才关系管理的工具方法。学者Jage认为在人才关系管理中企业运用的工具之间存有内在的相似性,基本可分成四类:便利(convenience),社区(community),接触(contact),内容(content),简称4C法则。Jager根据4C法则建立了一个由19种工具组成的四方矩阵。从这个矩阵中可知,企业可使用的工具繁多,工具涉及的面也很广,所以,在实际操作中企业需要根据宏观和微观环境的变化结合各种工具的特点,恰当的选择一套适合本企业的工具,便于以最合适的资源实现最佳的效果。在宏观环境稳定的情况下,企业的侧重点会随着发展阶段的变化而相应变化,某些企业建立初期可能侧重于从便利和内容层面上来开展活动,在成熟阶段则可能侧重于社区和接触层面。总之,每个企业做出的对策应是在具体问题具体分析中得出的,使其与组织的发展方向相一致。
3.人才关系管理在雇主品牌塑造中的运用。在人才被雇佣前,企业塑造雇主品牌工作主要针对潜在员工(包括离职员工)展开。虽然这类群体中少部分可能从离职员工或者其他的渠道获得了企业的相关信息,但很可能还有大部分并不熟悉甚至完全不了解企业,也就是说目标员工对企业雇主品牌的认识只停留在知晓、提及的程度上。所以,企业为了扩大雇主品牌影响力,采取的人才关系管理工具可以从内容和便利两个层面上展开。内容层面指的是企业利用对外渠道公开相关的信息,树立正面的形象,让目标员工增进对企业的了解;而便利则与营销4C理论中的“便利”一样都是强调方便,只是营销中的便利针对的是顾客,而前者所针对的则是员工。显然,企业不仅是要帮助目标员工认识企业而且应当建立方便员工了解的平台。《2008年大学生最佳雇主调查报告》显示,在大学生获取信息的各种渠道中,网络是使用的最为广泛的工具,也是获取信息最为便利的工具。所以,企业应该结合各种相关渠道,充分发挥网络的作用,积极主动的去寻“才”,而不到消极的等待着被选。
当人才和企业达成雇佣关系后,企业的目标对象变为在职员工。人才加入企业的行为本身说明其对企业雇主品牌的认识已经从知晓、提及发展到偏好的程度。但在人才流动频繁的今天,任何因素的变动都可能导致员工的离职。雇佣过程实际上就是企业对员工践行承诺的过程,员工通过正面体验企业的各项内容诸如薪酬福利,企业文化,个人职业发展机会等等,增进或者降低对企业的信任度,最后可能忠诚于企业抑或选择离开。企业在这个过程中采取的人才关系管理工具主要反映接触和社区层面,通过加强企业和员工的沟通,使员工从雇主品牌偏好发展成雇主品牌信任,最终实现雇主品牌忠诚。2008年中国大学生的最佳雇主之一西门子公司非常重视与员工的沟通。它通过建立内部媒体和员工对话机制,召开新员工导入研讨会和员工沟通信息会加强与员工之间的交流,了解他们的需要,从情感上挽留员工。
任何企业的员工都存在一定的合理流动,人才可能要求与企业解除雇佣关系。在传统企业人力资源管理工作中,对办理离职手续的过程和细节常常被忽视。实际上,办理离职手续的过程对挽留人才和提升员工对企业雇主品牌的良性评价起着推动作用,而且也有助于企业发现人力资源管理过程中存在的问题,促使改进未来的雇主品牌管理工作。在这个阶段,企业采取的人才管理工具主要反映便利和社区层面,实现企业与员工的互动。爱立信公司在处理解聘员工问题时就着重于加强人力资源部门与员工的沟通,通过给员工进行职业咨询帮助员工实现再就业,从人性的角度处理与员工的解聘关系。
三、管理建议
1.在雇主品牌的研究中兼顾外部品牌和内部品牌。中国对雇主品牌研究的重点仍然放在外部品牌即雇主的吸引力上,而忽略了内部品牌的研究。人才关系管理是对人才成长以及目标员工雇佣的各个阶段进行管理,它强调了外部品牌和内部品牌对人才的共同作用,突出人才发展的连续性,避免企业“以偏概全”,提升企业对雇主品牌塑造的整体把握。
2.建立本土雇主品牌。中国雇主品牌研究主要借鉴产品品牌理论、沿用国外的研究成果,缺乏本土的特色,容易出现同质化的现象。所以,企业在运用人才关管理塑造雇主品牌的过程中需要具体问题具体分析,将人才关系管理工具的特点与企业的发展目标结合起来,探索出一条适合自身发展的道路,而不是盲目跟风,滥用人才管理工具。
3.结合企业的发展战略对人才进行区分,坚持适才适用的原则。企业常常会进入这样的一个误区——最优秀的就是对企业最好的,而不考虑自身的实际需要,这样往往浪费资源却又没有取得理想的效果。人才关系管理建立的人才库可以帮助企业对人才进行区分,驱使其认识到组织需要怎样的人才,继而能够抓住重点对象制定有针对性的策略。
4.了解特定职业群体的需要,以建立企业与员工的情感驱动关系为目的。人才关系管理坚持以人为本的原则,通过建立企业内部的人才管理机制,积极与员工进行沟通,尤其是核心人才的沟通,了解他们的需要,及时的解决企业和员工之间出现的冲突和矛盾。同时,根据人才成长的每个阶段的特点企业制定符合特定人才的职业发展规划,激发出员工对工作的内在热情,稳住核心员工。
参考文献:
[1]Mosley,R.(2004)EmployerBrandLeadership,Aroadmap,September2004,p.12URL:http://www.webdms.net/dms/uploaded_files/pib/pib.mdb/downloads/Employer%20Brand%20Roadmap.pdf,2007-04-03.
[2]J?覿ger,W. (2004) Talente finden und binden,Personal No. 2,2004,p.15.
[3]Trost,A.(2006) Talent Management Kerndisziplinen,Gestaltungsrah-men und strategischer Beitr- ag zum Unternehmenserfolg, p. 23, Working paper URL: www.armintrost.de,2007-02-19.
[4]Von Dewitz,A.(2006)DieGestaltung eines leistu-ngsstarken Arbeitsverh?覿ltnisses durch “Talent--Relationship-Management”.Ein praxis-orientiertes Konzept fun mittelst?覿ndische Unternehmen,Shaker,p.330-345.
[5]Richter, J. & St?覿hler, G. (2003) Talente im Visier-Vom traditionellen Recruitment zum Talent Relationship Management, in Peitz &Pfeiffer (editors),P- ersonalauswahl international, p.170.
[6]Robin Jeffrey Katoen,Andreas Macioschek.Employer Branding and Talent-Relationgship-Mana-gement-Improving the Organizational Recruitment Approachf:[Ume?覽 University Master Thesis].Ume?覽: Department of Business Administration of Ume?覽 University,2007,p10-44.
[7]利比·萨延,马克·舒曼.雇主品牌:第1版[M].邱绪萍,译.北京:华夏出版社,2008:114-131.
[8]钟孟光.雇主品牌——正在流行的竞争力[J].职业,2003,(10):48-49.
[9]黄维德.打造雇主品牌——企业的人力资源新挑战.中国人才,2004,(2):72-73.
10]付兵儿.雇主品牌探微[J].江苏商论,2005,(11):77-78.
[11]方卫平,李元旭.论雇主品牌和雇主品牌管理[J].经济管理,2006,(9):48-51.
[12]夏雁军.雇主品牌下的人力资源战略管理[J].江西金融职工大学学报,2007,(2):63-64.
[13]殷志平.雇主品牌研究综述[J].外国经济与管理,2007,(10):32-38.
关键词:雇主品牌;人才关系管理;品牌管理
中图分类号:F72文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)21-0175-03
引言
随着知识经济时代的来临,人才在企业中扮演的角色越来越重要。在不断成熟的劳动力市场中,员工的自主意识日益增强,传统上雇主的强势地位在削弱,企业和员工之间的信任危机也愈演愈烈,由此产生的劳动力频繁流动与企业人才缺口不断扩大的矛盾逐步激化。越来越多的企业通过雇主品牌打造优秀的雇主形象来解决这一矛盾,帮助企业提高吸引力和留住最优秀的人才。虽然企业的雇主意识明显得到强化,但是传统的企业管理理念在构建雇主品牌的过程中有诸多局限,本文试图将人才关系管理理念引入企业雇主品牌塑造过程,借助人才关系管理工具建立塑造雇主品牌的阶段应用模型,并针对中国企业雇主品牌塑造的特点提供管理建议。
一、雇主品牌及其塑造
1.雇主品牌。对雇主品牌的关注始于美国《财富》杂志从1984年开始举办的“美国最佳雇主”的排名活动。翰威特(Hewitt)咨询公司随后在1998年开始雇主品牌的专题研究,并将其扩展到其他国家和地区。首次提出雇主品牌概念是在20世纪90年代,由英国资深管理专家Simon Barrow和伦敦商学院Ambler共同研究而成,他们认为,雇主品牌体现为由雇佣行为提供并与雇主联系在一起的功能、经济和心理利益组合。其中,功能利益是指雇主向员工提供的有利于职业发展或其他活动的机会,经济利益是指雇主向员工提供的薪酬,而心理利益则是指员工在工作中产生的归属、方向和目标等方面的感受和体验。
经过几十年的发展,理论界对雇主品牌的定义可以归纳为三类:第一类是“管理和营销说”,认为雇主品牌是将企业作为雇主进行管理改进和市场营销,管理的重点是关系管理;第二类是“承诺说”,认为雇主品牌是雇主对现有员工和潜在员工的承诺,通过承诺推广人才;第三类是“品牌说”,认为雇主品牌是一个新型的品牌战略,通过铸造卓越的品牌来吸引员工,促进企业形成最优秀的人才竞争机制。综上所述,结合了市场营销和人力资源管理理念的雇主品牌,是企业作为雇主区别于竞争对手的形象和承诺,帮助企业在劳动力市场上形成竞争优势。
2.雇主品牌的塑造方法。雇主品牌是企业招聘人才和留住优秀员工的重要手段,它的建立最终可达到增强企业竞争力、提高盈利能力,实现企业的可持续发展的目的。雇主品牌分为外部品牌和内部品牌,也就是说塑造雇主品牌就可以从外部品牌和内部品牌两方面来着手。外部品牌指企业在目标员工中的品牌形象,有着良好声誉的企业能够成为目标员工心目中的优秀雇主,吸引大批人才前来就职。内部品牌指企业对在职员工做出价值承诺以及在践行承诺中树立的品牌,一个信誉度高的企业能够增强员工的安全感,增加离职的机会成本,有利于留住关键员工。
现代社会中企业用于塑造雇主品牌的工具趋于丰富化,企业对外一般通过电视、报纸、杂志、网络、召开人才招聘会等形式打造企业外部雇主品牌形象;对内则通过进行培训,适度授权,创造发展机会,建立离职员工管理机制等强化员工雇主品牌认知。然而每个企业具体情况的不同决定了各个组织的侧重点及其所选择的工具都会有所差异,所以企业在打造雇主品牌时应当慎重的选择各类型的手段和工具,保证效果最优。
3.塑造雇主品牌的传统方法存在的局限性。现代社会可用于企业形象宣传的技术形式多样,尤其是在网络的协助下,加大了宣传的力度,但是也正是因为这种多样性容易造成企业滥用各种手段和工具。塑造雇主品牌的传统手段和方法过于零散,没有形成体系。同时,企业对诸如此类问题,追求怎样的效果、为实现计划的效果应采取哪种手段和工具没有恰当的认识,而且,目前也没有一套权威的标准来衡量不同工具组合能够实现的效果。
雇主品牌在向在职员工和潜在员工传递的内容和途径虽然有所区别,但其本质都还是为了树立企业良好的雇主形象,从目标对象上区分的内部品牌塑造和外部品牌塑造容易将在职员工和潜在员工之间的关系割裂开来,造成企业对内和对外的承诺不一致,最终会对企业雇主品牌的塑造起到负面影响。
此外,在应对劳动力市场中的大规模人才时,企业所采用的手段和工具缺乏针对性。在产品品牌的塑造过程中,企业比较容易区分顾客群体,将选定的顾客作为目标客户。然而在雇主品牌的塑造过程中,企业的品牌传播对象不明确,如何迅捷的点对点的将雇主品牌形象和信息联系到最佳潜在雇员常常是令企业束手无策的问题。
二、人才关系管理工具及其应用
1.人才关系管理。人才关系管理(Talent Relationship Management),英文简称TRM,发源于客户关系管理(Customer Relationship Management)中的理念,它以人才为中心,将人才开发看做是对企业战略资源的开发,它不仅仅是对员工招聘进行管理,更是针对人才成长的每个阶段进行管理(包括人才在成为求职者之前、他们被甄选时、被录用以后、企业内部流动时、甚至于他们退休后有可能帮助企业找到需要的人才时)以提高企业在人才市场中的竞争力。
人才关系管理是企业对潜在员工,在职员工和离职员工进行优化管理,通过积极主动的沟通来确认、培养、招聘、保留和重新安排人力资源,建立与有特殊技能的人才长期持续性的关系,以便于企业在需要时能够及时补缺。人才关系管理的起点是网上申请/注册。企业通过对信息进行收集整理建立企业的人才库,在此基础上筛选出符合组织岗位条件的人才,然后根据各类型职位资格、能力、要求的不同对人才进行细分建立专门的人才资料库,主要归为:入门者,中级管理者,高级管理者。人才关系管理通过保持一个及时更新的的数据库,不仅主动与潜在的最佳候选人保持联系,而且与企业在职员工维系一种不断更新的再招聘关系,降低了企业人才的招聘、培训和职业发展流程成本,强化了企业的雇主形象。
2.人才关系管理的工具方法。学者Jage认为在人才关系管理中企业运用的工具之间存有内在的相似性,基本可分成四类:便利(convenience),社区(community),接触(contact),内容(content),简称4C法则。Jager根据4C法则建立了一个由19种工具组成的四方矩阵。从这个矩阵中可知,企业可使用的工具繁多,工具涉及的面也很广,所以,在实际操作中企业需要根据宏观和微观环境的变化结合各种工具的特点,恰当的选择一套适合本企业的工具,便于以最合适的资源实现最佳的效果。在宏观环境稳定的情况下,企业的侧重点会随着发展阶段的变化而相应变化,某些企业建立初期可能侧重于从便利和内容层面上来开展活动,在成熟阶段则可能侧重于社区和接触层面。总之,每个企业做出的对策应是在具体问题具体分析中得出的,使其与组织的发展方向相一致。
3.人才关系管理在雇主品牌塑造中的运用。在人才被雇佣前,企业塑造雇主品牌工作主要针对潜在员工(包括离职员工)展开。虽然这类群体中少部分可能从离职员工或者其他的渠道获得了企业的相关信息,但很可能还有大部分并不熟悉甚至完全不了解企业,也就是说目标员工对企业雇主品牌的认识只停留在知晓、提及的程度上。所以,企业为了扩大雇主品牌影响力,采取的人才关系管理工具可以从内容和便利两个层面上展开。内容层面指的是企业利用对外渠道公开相关的信息,树立正面的形象,让目标员工增进对企业的了解;而便利则与营销4C理论中的“便利”一样都是强调方便,只是营销中的便利针对的是顾客,而前者所针对的则是员工。显然,企业不仅是要帮助目标员工认识企业而且应当建立方便员工了解的平台。《2008年大学生最佳雇主调查报告》显示,在大学生获取信息的各种渠道中,网络是使用的最为广泛的工具,也是获取信息最为便利的工具。所以,企业应该结合各种相关渠道,充分发挥网络的作用,积极主动的去寻“才”,而不到消极的等待着被选。
当人才和企业达成雇佣关系后,企业的目标对象变为在职员工。人才加入企业的行为本身说明其对企业雇主品牌的认识已经从知晓、提及发展到偏好的程度。但在人才流动频繁的今天,任何因素的变动都可能导致员工的离职。雇佣过程实际上就是企业对员工践行承诺的过程,员工通过正面体验企业的各项内容诸如薪酬福利,企业文化,个人职业发展机会等等,增进或者降低对企业的信任度,最后可能忠诚于企业抑或选择离开。企业在这个过程中采取的人才关系管理工具主要反映接触和社区层面,通过加强企业和员工的沟通,使员工从雇主品牌偏好发展成雇主品牌信任,最终实现雇主品牌忠诚。2008年中国大学生的最佳雇主之一西门子公司非常重视与员工的沟通。它通过建立内部媒体和员工对话机制,召开新员工导入研讨会和员工沟通信息会加强与员工之间的交流,了解他们的需要,从情感上挽留员工。
任何企业的员工都存在一定的合理流动,人才可能要求与企业解除雇佣关系。在传统企业人力资源管理工作中,对办理离职手续的过程和细节常常被忽视。实际上,办理离职手续的过程对挽留人才和提升员工对企业雇主品牌的良性评价起着推动作用,而且也有助于企业发现人力资源管理过程中存在的问题,促使改进未来的雇主品牌管理工作。在这个阶段,企业采取的人才管理工具主要反映便利和社区层面,实现企业与员工的互动。爱立信公司在处理解聘员工问题时就着重于加强人力资源部门与员工的沟通,通过给员工进行职业咨询帮助员工实现再就业,从人性的角度处理与员工的解聘关系。
三、管理建议
1.在雇主品牌的研究中兼顾外部品牌和内部品牌。中国对雇主品牌研究的重点仍然放在外部品牌即雇主的吸引力上,而忽略了内部品牌的研究。人才关系管理是对人才成长以及目标员工雇佣的各个阶段进行管理,它强调了外部品牌和内部品牌对人才的共同作用,突出人才发展的连续性,避免企业“以偏概全”,提升企业对雇主品牌塑造的整体把握。
2.建立本土雇主品牌。中国雇主品牌研究主要借鉴产品品牌理论、沿用国外的研究成果,缺乏本土的特色,容易出现同质化的现象。所以,企业在运用人才关管理塑造雇主品牌的过程中需要具体问题具体分析,将人才关系管理工具的特点与企业的发展目标结合起来,探索出一条适合自身发展的道路,而不是盲目跟风,滥用人才管理工具。
3.结合企业的发展战略对人才进行区分,坚持适才适用的原则。企业常常会进入这样的一个误区——最优秀的就是对企业最好的,而不考虑自身的实际需要,这样往往浪费资源却又没有取得理想的效果。人才关系管理建立的人才库可以帮助企业对人才进行区分,驱使其认识到组织需要怎样的人才,继而能够抓住重点对象制定有针对性的策略。
4.了解特定职业群体的需要,以建立企业与员工的情感驱动关系为目的。人才关系管理坚持以人为本的原则,通过建立企业内部的人才管理机制,积极与员工进行沟通,尤其是核心人才的沟通,了解他们的需要,及时的解决企业和员工之间出现的冲突和矛盾。同时,根据人才成长的每个阶段的特点企业制定符合特定人才的职业发展规划,激发出员工对工作的内在热情,稳住核心员工。
参考文献:
[1]Mosley,R.(2004)EmployerBrandLeadership,Aroadmap,September2004,p.12URL:http://www.webdms.net/dms/uploaded_files/pib/pib.mdb/downloads/Employer%20Brand%20Roadmap.pdf,2007-04-03.
[2]J?覿ger,W. (2004) Talente finden und binden,Personal No. 2,2004,p.15.
[3]Trost,A.(2006) Talent Management Kerndisziplinen,Gestaltungsrah-men und strategischer Beitr- ag zum Unternehmenserfolg, p. 23, Working paper URL: www.armintrost.de,2007-02-19.
[4]Von Dewitz,A.(2006)DieGestaltung eines leistu-ngsstarken Arbeitsverh?覿ltnisses durch “Talent--Relationship-Management”.Ein praxis-orientiertes Konzept fun mittelst?覿ndische Unternehmen,Shaker,p.330-345.
[5]Richter, J. & St?覿hler, G. (2003) Talente im Visier-Vom traditionellen Recruitment zum Talent Relationship Management, in Peitz &Pfeiffer (editors),P- ersonalauswahl international, p.170.
[6]Robin Jeffrey Katoen,Andreas Macioschek.Employer Branding and Talent-Relationgship-Mana-gement-Improving the Organizational Recruitment Approachf:[Ume?覽 University Master Thesis].Ume?覽: Department of Business Administration of Ume?覽 University,2007,p10-44.
[7]利比·萨延,马克·舒曼.雇主品牌:第1版[M].邱绪萍,译.北京:华夏出版社,2008:114-131.
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[9]黄维德.打造雇主品牌——企业的人力资源新挑战.中国人才,2004,(2):72-73.
10]付兵儿.雇主品牌探微[J].江苏商论,2005,(11):77-78.
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