论文部分内容阅读
企业自身发展的目标是什么?是否到了实施国际化的战略阶段?国际化要达到什么样的目标?我们需要做哪些准备工作?这些问题最好都在实施国际化战略之前拷问清楚。
中国企业跨出国门、走向全球的步伐正在呈几何数级加快。然而，越来越多的中国企业想“走出去”却出不去，“走出去”的中国本土明星企业又多半铩羽而回。据新华社透露，中国企业只有30%-40%的合并案例是成功的，对海外并购来说，这个数字还要更低，可见中国企业在国际化进程中的困境。
中国企业在国际化进程中主要面临以下几重危机：
危机一：市场进入环境十面埋伏
2001年12月11日，我国以发展中国家的身份加入了世界贸易组织，一下子似乎所有国家的大门都为中国企业打开了。然而，“温州鞋在西班牙被焚事件”、“中国纺织品出口危机几度升温”等画面却还在我们的脑海中不断浮现；频繁发生的营销事故、接踵而来的贸易摩擦，已经让我们的企业感受到在开放的国际市场背后实际上是四面楚歌。
1、非关税贸易壁垒痛击心扉
非关税贸易壁垒是国际贸易中近几年出现的新型贸易壁垒，美国及欧盟等国家以维护国家安全、保障人类健康、保护生态环境、保证产品质量为由采取一系列措施禁止不符合规定的产品进口，这不像可以支付一定关税和允许一定量商品进入进口国市场的配额，非关税贸易壁垒可能完全禁止中国产品进入外国市场。非关税贸易壁垒对我国外贸的负面作用是非常明显的，几乎波及到我国外贸出口的所有领域，每年造成的损失相当于当年出口总额的20％左右，价值高达几百亿元。
以技术壁垒——TBT(Technical Barriers to Trade)为核心的非关税贸易壁垒正压得中国国际化企业喘不过气来，产品的各项国际化指标和绿色环保要求又将一个个“中国造”拒之门外。中国出口遇到的技术贸易壁垒主要覆盖了农产品和食品(包括肉类及其制品、水产品、茶叶、蜂蜜等)、纺织品和服装、轻工产品(包括玩具、鞋类、皮革制品、打火机等)以及机电产品等多个传统出口产业领域，涉及美国、日本、英、法、德、意等欧盟国家、加拿大和韩国等多个国家和地区。
商务部副部长魏建国指出，加入世贸组织以来，中国有2／3的出口企业遭遇国外技术性贸易壁垒，有2／5的出口产品受到不同程度的影响，每年中国受技术贸易壁垒所造成的贸易损失达到200亿美元左右。技术性贸易壁垒给我国国际贸易造成的障碍占关税等各种壁垒总和的比重，已由原来的20%上升到目前的80%左右。
绿色环保和质量过硬已俨然成为国际市场发展的趋势。纷纷涌入国际市场的中国企业也陆续尝到了由于技术质量不过关所带来的阵痛，中国大部分企业长期淡薄的环保意识和质量要求最终逃不过国际市场的制裁。要想进入国际市场并站稳脚跟，我们的企业必须不断地适应国际环境，用国际化的法规和标准来规范企业的产品质量和管理流程。
2、低价并非敲门砖，反倾销成大障碍
低价进入已经基本成为中国产品打入外国市场的主要方式，大多中国企业选择这样的方式敲开国际市场的大门，最终的结果不仅仅是低价带来的产品利润被剥夺得所剩无几，更重要的可能是低价所招致的反倾销调查，不少的中国企业因此而丧失已经进入的国际市场，得不偿失。
中国已经连续9年成为全球遭受反倾销指控数量最多的国家，我国加入世贸组织后案件数量及涉及金额均呈上升趋势。当前我国的出口产品不仅遭受到美国、欧盟、加拿大、日本等发达国家频繁实施的反倾销调查，甚至也面临一些发展中国家如印度、墨西哥等发起的规模空前的反倾销行动。
高额的反倾销税率使中国企业的很多产品基本退出了国外市场，要想再次进入则非常困难。惨重的反倾销损失应当使我们的企业看到，低价其实是阻碍我们在国际化道路上继续前进的绊脚石。国内媒体关于欧美国家对中国产品进行“反倾销”的报道也一直连续不断，先是电视机，继而是DVD、空调、家具等等。
在市场营销中，价格大战经常被称为洗牌大战，价格大战的结果，从来都是多数出局，少数幸存。目前中国企业遭受反倾销的重大损失告诉我们，低价策略绝非国际化路线应当选择的道路，靠低成本和低利润将产品卖到海外的模式在今天看来已不再适用。据统计，中国每1万美元的国内生产总值能耗是日本的40倍，《英国金融时报》的调查显示，如果中国都按照国际标准实施环保措施，中国经济的竞争力将丧失殆尽，“物美价廉不再是中国产品的优势，而是中国企业的悲哀”。国际化并非是产品卖到国外市场的一次性交易行为，中国企业蜂拥而上形成的市场低价无序竞争只会引来进口国的大棒驱赶。
危机二：忽略“文化差异”埋下定时炸弹
很多跨国企业在进入中国市场时遭受了本土化之痛，对当地市场缺乏了解、因文化差异而带来的沟壑不是资金、技术可以填平的。现在，中国企业在全球化进程中也正面临着同样的问题：在进入一国市场的时候，注意到资本的整合、市场的整合和产业布局的重新划分等，却忽略掉了因文化差异带来的诸多整合阻力。
据统计，有70%的并购倒在了文化差异的面前，如TCL与汤姆逊、海信在南非等。在国际化征途中，“文化差异”日渐成为中国企业领导者的一个难题。除业务整合之外，企业领导者还面临着如何理解跨文化合作伙伴的行为和管理模式及其背后的深层文化因素。新加坡南洋理工大学商学院洪洵指出，企业在发展中遭遇的“文化差异”在生活中随处可见，诸如民族信仰、种族优越感、以自我为中心的管理、沟通误会、不同的感性认识和文化态度等都会给公司管理蒙上薄雾。国际劳工组织的一项调查显示，70％的国际商业活动因“文化差异”而失败。
联想并购IBM后如何应对跨文化冲突的风险?TCL如何整合与汤姆逊不同的文化和管理模式?华为在进入北美、欧洲市场后要提供怎样的个性化的整体解决方案?这些都是我们的相关企业需要关注和认真思考的。中国企业在国际化过程中必须掌握进入国家的文化特征、尊重并适应该国文化。在进入异国市场之前要先进行缜密的市场调查，以深入了解顾客，设计和制造适合该国文化的产品，同时人力资源、营销等职能也应体现本土化特点，因文化差异而不断调整和改变，以便在国际市场上立于不败之地。
危机三： 国际化浪潮下的盲动
国际化终究只是一种手段，企业自身发展的目标是什么?企业是否到了实施国际化的战略阶段?企业国际化要达到什么样的目标?需要做哪些准备工作?这些问题企业最好在实施国际化战略之前拷问清楚。
1、国际化时机是否成熟?
在对的时间做对的事，比单纯做对一件事更为重要。这也是众多企业的共识。然而，我们很大一部分企业却在国际化战略中迷失了自己。
◆国内市场未饱和就谈国际化
在调查中我们发现，越来越多的企业对海外市场抱有浓厚的兴趣，并且急于进行海外投资、海外并购。罗兰·贝格公司之前的调查数据表明：在接受调查的50家中国领先企业中，有72％的被访者已有海外经营项目，另有18％正在计划进行海外经营，只有10％目前尚无任何海外经营的打算。中国企业“走出去”似乎已是大势所趋。但是，在海外经营方面，国内企业还面临诸多困难。我们不得不对这种有可能是大规模的国际化行为叫声：且慢。
从理论上讲，当一个企业在某个市场上的占有率达到1／3后，就会遇到发展瓶颈，在现有市场上渗透和扩张的难度很大。在这种情况下，企业应该采取市场开发策略，进入新的细分市场，开拓新的市场领域。此时，进入国际市场，寻求新的利润增长点成为企业的上佳选择。
然而，现在的情况是国内大部分行业竞争非常激烈，很少有企业在所在行业中形成垄断地位。这说明目前国内市场的整合空间还很大，扩张规模的机会还很多。目前诸多全球化运营的企业纷纷抢滩中国市场，占尽地利的中国企业为何反而放弃自己的天然优势，转而鏖战海外市场，让自己不必要地面临更大的风险和更高的失败率?在一个陌生的市场中，因环境(政治、经济、文化、技术等)差异造成的产业价值链竞争环境和目标市场的差异，使得形成协同效应的可能性更低。国际化不可能成为企业回避国内市场激烈竞争的避风港，相反，它就像一个鲜花丛中的陷阱，你以为美丽无比，伸手可摘，但踩进去却被套牢了。
同时，行业也会在一定程度上决定企业实施国际化战略的最佳时机。有些行业需要尽早开始进行全球化，有些行业则不是。资源型的企业，像石油类、矿产类企业，它们进行全球化是比较适宜的，这一部分是各国政府关注的焦点，从工业化时代开始就一直是国际化的重点。中国在这一领域起步虽晚，但步伐很快。我国三大石油公司，还有中国五矿、中国铝业等大型国有公司在全球各地收购油田、矿产，较大地满足了我国经济快速发展对资源的巨大需求。而一些现在竞争比较激烈的行业，比如家电、饮料等，它们在国内还有很多整合空间，是否该急于国际化，的确有待商榷。
◆自身储备不够——资金、技术、人力、管理、渠道
近3年时间，一些在国内领先的企业借WTO的东风，正在加快他们的国际化进程，在经验欠缺，资金、技术、人力资源等等各方面条件均不成熟的情况下，进行各种国际化尝试。
前些年海尔海外建厂，近年长虹、华为和TCL的国际化，以及近来发生的联想并购IBM的PC业务，都表明中国企业群体正在这方面做着各种努力。首先，我们不得不肯定的是这些企业国际化的举措都是非常积极的尝试。不过我们同时也要看到，有一些企业在这种尝试中付出了不菲的代价，甚至上演了“前浪死在沙滩上”的悲剧。
长虹在2004年的表现，绝对可以作为警醒世人的经典案例。在2004年的国际化征程中，因为apex涉嫌巨额诈骗的事件中，长虹暴露出了诸多方面的不足。当然，如果不是在管理上出现漏洞，对应收款缺乏应有的警戒线；如果不是在销售渠道上过分依赖apex公司；如果不是在竞争策略上过分依赖低价；如果不是缺乏国际化人才……也许长虹依然在“中国家电出口第一品牌”的光环下悠然自乐。但这些“如果不是”后面的都是长虹集团实实在在存在的问题，在一片“WTO后，不国际化等死，国际化找死”的舆论中，长虹跟很多企业一样选择了走出国门。2005年3月19日，四川长虹发布公告称除了公司已于2004年12月28日披露的计提事项外，公司2004年度按现行会计政策及谨慎性原则，对存货计提减值准备金额预计11亿元左右。按照上述计提减值准备后，2004年度公司预计亏损37亿元左右。按照四川长虹总股本21.64亿股计算，预计全年每股亏损约为1.71元。至此，长虹在这一阶段的国际化战略终见分晓。
2、该实施怎样的国际化战略?
中国企业的国际化途径可以归纳为四种模式，即海外办厂模式、资本运作模式、直接把产品卖到海外去的模式、委托加工贴牌生产模式。每种模式都没有它的优劣之分，只有是否适合企业现阶段发展的差别。
◆国际化并购多以失败告终
很多企业在实施自己的国际化战略过程中，把并购当作了一个快速进入国际市场的捷径，过分放大并购后的协同效应。而且，在并购中，所遭遇的种种问题，往往让很多企业目瞪口呆，大呼想不到。TCL的李东生说：“国际化比我们预期的更复杂，艰难的多。”
信息不对称是国际化并购失败的一个很重要的原因，即并购方付出的价格高于被并购方的实际市场价值。为了顺利地实现并购或获得更高的并购收益，被并购方往往努力隐藏自身的缺陷或夸大自身的优势和可以给并购者带来的利益。在一项并购中双方的信息不对称，即使并购方做了长时间的调查也只能取得“相对翔实”的信息，真正的价值底牌永远掌握在被并购方手中，尤其是被并购方的一些致命缺陷往往被隐藏得最为严实，只有在职掌被并购企业后，彻底打开企业内部各个角落，才可能发现一颗甚至数颗定时炸弹在滴答作响。
并购失败的另一个原因是缺乏深刻的并购分析和战略规划，使得企业并未得到预想中的结果，无法进行并购后的整合而陷入“协同效应的陷阱”。首先是目的和利益的分析：为什么进行并购，通过并购，会在哪些方面得到怎样优势，这些优势的程度和水平如何，时效性如何，有什么用处，应该怎样有效的运用，能产生怎样的经济和社会效益，需要多长时间才能产生期望的效益，产出能否足以回报投入等。然后是可行性分析和相应的战略规划：供应链能否／如何整合，需要／可以合并、裁减多少岗位，为收购到的技术进行产业化，还需要多少配套投入，成本协同效应，文化能否／怎样融合等。然而，现实是这诸多问题，都被跨国并购的兴奋所掩盖，没有认真研究和回答。
◆国际化路线错误
在国际化的进程中，企业应结合自身发展战略以及全球的市场环境，来制定自身的国际化战略。企业在这个过程中需要审时度势，你应该首先进入一个什么市场，一些错误的国际化路线往往让企业事倍功半，举步维艰。
华为的“农村包围城市”是迄今为止我们看到的为数不多的较为成功的国际化路线选择模式。明确自己的国际市场目标，先占领发展中国家市场，然后大力出击发达国家市场，形成了自有品牌的拳头产品和优势。
对北美和欧洲市场的“毫无理智的狂热”，导致大量的企业把这些发达国家毫不犹豫地作为国际化的目的地和首站。似乎“到美国去、到欧洲去”才算是有价值的国际化。罗兰·贝格公司的调查显示，多达45％的被调查公司表示在对外扩张时首选发达地区，其中北美以20％的比例远远高于其他地区而位居榜首。
国际化的目的总的来说有三种：通过价值链的全球配置降低成本、获取稀缺资源(技术、渠道、品牌、管理、人才等)、占领市场。企业必须要以其目的为驱动，选择符合企业战略的国际化路线。
二战后，大规模的国际化出现在制造业领域，以产业的梯度转移为表现形式。在全球范围内，已经出现三次比较显著的产业梯度转移。从20世纪80年代起，第三次产业梯度转移的高潮是由欧、美、日等发达国家向中国、印度、马来西亚等发展中国家转移。实际上，以产业梯度转移为特征的国际化的驱动因素都是围绕着一个目标：降低成本。国际化的领域主要是制造业中劳动密集型的产业，国际化的方向主要是劳动力成本高的地区或者是正在逐步提高的地区向劳动力成本低的地区转移，以实现大幅降低制造成本的目标。
海尔投资美国设厂生产电冰箱应该是中国企业国际化最具先驱性的创举，然而这完全是逆产业梯度转移的方向而为的举动，将制造业由劳动密集型国家转移到资本、技术密集型国家——海尔到美国设立制造工厂，雇用美国工人生产电冰箱!当然海尔考虑的更多是在美国设厂的附加利益，比如获取技术、贴近渠道、树立品牌形象等等，这对海尔来说也是诱人的收益。但到底这些收益能否在短期或长期弥补其巨额的生产制造成本(美国的劳动力成本、材料成本、运营成本等)，其生产的高品质、高形象的产品(假设海尔真的如愿以偿地得到了技术、渠道优势和一定的品牌形象能生产出来这样的产品)能否被挑剔的北美市场所接受，还是一个未知数。
中国企业的国际化往往有欧美情结。然而国际化并非仅指“在欧美登陆”，并不需要总把欧美市场作为第一站才能顺利地进行国际化运作。企业必须对自己的行为负责，选择怎样的国际化路线应该从企业的目标和战略出发，而不是单凭企业家的兴趣爱好或者满腔热情。
国际化对于中国企业是机遇更是挑战，有鲜花也有陷阱，要完全成长为跨国企业，国内的企业还有很长的路要走。根据衡量企业国际化程度的三项国际通用指标(企业海外市场的销售额占其总销售额的比重、企业海外销售区域的覆盖程度、企业拥有的跨国人才数量)，即使是2004年中国进入世界500强的18家企业，国际化程度也远远没有达到上述要求，更何况要求其成为国际化的品牌，而在全球最大的100家企业中，海外销售占总销售额50％以上的多达一半以上，海外销售区域的覆盖程度也高达30％-50％。
中国企业，尤其是在过去20年中表现出众的企业，都陷在如何进一步做大做强的焦虑之中，难免产生国际化的冲动。在全球化浪潮席卷全球的今天，中国的企业家应该具有国际视野，在更广阔的空间和更高的层面上前瞻企业发展的方向和未来。随着中国国力的强盛，企业的壮大，中国终将成为资本输出的大国，涌现越来越多的国际化的巨型企业。在国际化的实践中，要时刻谨记，和任何投资或重大商业行动一样，国际化需要真实的理由。要么能切实降低成本，要么能开拓市场，要么能攫取稀缺资源。一些似是而非的、捉摸不定的因素不能够成为盲目国际化的借口。在国际化的道路上，安全重于速度，走得稳，才能够走得快。（资讯来源：《企业管理》）
中国企业跨出国门、走向全球的步伐正在呈几何数级加快。然而，越来越多的中国企业想“走出去”却出不去，“走出去”的中国本土明星企业又多半铩羽而回。据新华社透露，中国企业只有30%-40%的合并案例是成功的，对海外并购来说，这个数字还要更低，可见中国企业在国际化进程中的困境。
中国企业在国际化进程中主要面临以下几重危机：
危机一：市场进入环境十面埋伏
2001年12月11日，我国以发展中国家的身份加入了世界贸易组织，一下子似乎所有国家的大门都为中国企业打开了。然而，“温州鞋在西班牙被焚事件”、“中国纺织品出口危机几度升温”等画面却还在我们的脑海中不断浮现；频繁发生的营销事故、接踵而来的贸易摩擦，已经让我们的企业感受到在开放的国际市场背后实际上是四面楚歌。
1、非关税贸易壁垒痛击心扉
非关税贸易壁垒是国际贸易中近几年出现的新型贸易壁垒，美国及欧盟等国家以维护国家安全、保障人类健康、保护生态环境、保证产品质量为由采取一系列措施禁止不符合规定的产品进口，这不像可以支付一定关税和允许一定量商品进入进口国市场的配额，非关税贸易壁垒可能完全禁止中国产品进入外国市场。非关税贸易壁垒对我国外贸的负面作用是非常明显的，几乎波及到我国外贸出口的所有领域，每年造成的损失相当于当年出口总额的20％左右，价值高达几百亿元。
以技术壁垒——TBT(Technical Barriers to Trade)为核心的非关税贸易壁垒正压得中国国际化企业喘不过气来，产品的各项国际化指标和绿色环保要求又将一个个“中国造”拒之门外。中国出口遇到的技术贸易壁垒主要覆盖了农产品和食品(包括肉类及其制品、水产品、茶叶、蜂蜜等)、纺织品和服装、轻工产品(包括玩具、鞋类、皮革制品、打火机等)以及机电产品等多个传统出口产业领域，涉及美国、日本、英、法、德、意等欧盟国家、加拿大和韩国等多个国家和地区。
商务部副部长魏建国指出，加入世贸组织以来，中国有2／3的出口企业遭遇国外技术性贸易壁垒，有2／5的出口产品受到不同程度的影响，每年中国受技术贸易壁垒所造成的贸易损失达到200亿美元左右。技术性贸易壁垒给我国国际贸易造成的障碍占关税等各种壁垒总和的比重，已由原来的20%上升到目前的80%左右。
绿色环保和质量过硬已俨然成为国际市场发展的趋势。纷纷涌入国际市场的中国企业也陆续尝到了由于技术质量不过关所带来的阵痛，中国大部分企业长期淡薄的环保意识和质量要求最终逃不过国际市场的制裁。要想进入国际市场并站稳脚跟，我们的企业必须不断地适应国际环境，用国际化的法规和标准来规范企业的产品质量和管理流程。
2、低价并非敲门砖，反倾销成大障碍
低价进入已经基本成为中国产品打入外国市场的主要方式，大多中国企业选择这样的方式敲开国际市场的大门，最终的结果不仅仅是低价带来的产品利润被剥夺得所剩无几，更重要的可能是低价所招致的反倾销调查，不少的中国企业因此而丧失已经进入的国际市场，得不偿失。
中国已经连续9年成为全球遭受反倾销指控数量最多的国家，我国加入世贸组织后案件数量及涉及金额均呈上升趋势。当前我国的出口产品不仅遭受到美国、欧盟、加拿大、日本等发达国家频繁实施的反倾销调查，甚至也面临一些发展中国家如印度、墨西哥等发起的规模空前的反倾销行动。
高额的反倾销税率使中国企业的很多产品基本退出了国外市场，要想再次进入则非常困难。惨重的反倾销损失应当使我们的企业看到，低价其实是阻碍我们在国际化道路上继续前进的绊脚石。国内媒体关于欧美国家对中国产品进行“反倾销”的报道也一直连续不断，先是电视机，继而是DVD、空调、家具等等。
在市场营销中，价格大战经常被称为洗牌大战，价格大战的结果，从来都是多数出局，少数幸存。目前中国企业遭受反倾销的重大损失告诉我们，低价策略绝非国际化路线应当选择的道路，靠低成本和低利润将产品卖到海外的模式在今天看来已不再适用。据统计，中国每1万美元的国内生产总值能耗是日本的40倍，《英国金融时报》的调查显示，如果中国都按照国际标准实施环保措施，中国经济的竞争力将丧失殆尽，“物美价廉不再是中国产品的优势，而是中国企业的悲哀”。国际化并非是产品卖到国外市场的一次性交易行为，中国企业蜂拥而上形成的市场低价无序竞争只会引来进口国的大棒驱赶。
危机二：忽略“文化差异”埋下定时炸弹
很多跨国企业在进入中国市场时遭受了本土化之痛，对当地市场缺乏了解、因文化差异而带来的沟壑不是资金、技术可以填平的。现在，中国企业在全球化进程中也正面临着同样的问题：在进入一国市场的时候，注意到资本的整合、市场的整合和产业布局的重新划分等，却忽略掉了因文化差异带来的诸多整合阻力。
据统计，有70%的并购倒在了文化差异的面前，如TCL与汤姆逊、海信在南非等。在国际化征途中，“文化差异”日渐成为中国企业领导者的一个难题。除业务整合之外，企业领导者还面临着如何理解跨文化合作伙伴的行为和管理模式及其背后的深层文化因素。新加坡南洋理工大学商学院洪洵指出，企业在发展中遭遇的“文化差异”在生活中随处可见，诸如民族信仰、种族优越感、以自我为中心的管理、沟通误会、不同的感性认识和文化态度等都会给公司管理蒙上薄雾。国际劳工组织的一项调查显示，70％的国际商业活动因“文化差异”而失败。
联想并购IBM后如何应对跨文化冲突的风险?TCL如何整合与汤姆逊不同的文化和管理模式?华为在进入北美、欧洲市场后要提供怎样的个性化的整体解决方案?这些都是我们的相关企业需要关注和认真思考的。中国企业在国际化过程中必须掌握进入国家的文化特征、尊重并适应该国文化。在进入异国市场之前要先进行缜密的市场调查，以深入了解顾客，设计和制造适合该国文化的产品，同时人力资源、营销等职能也应体现本土化特点，因文化差异而不断调整和改变，以便在国际市场上立于不败之地。
危机三： 国际化浪潮下的盲动
国际化终究只是一种手段，企业自身发展的目标是什么?企业是否到了实施国际化的战略阶段?企业国际化要达到什么样的目标?需要做哪些准备工作?这些问题企业最好在实施国际化战略之前拷问清楚。
1、国际化时机是否成熟?
在对的时间做对的事，比单纯做对一件事更为重要。这也是众多企业的共识。然而，我们很大一部分企业却在国际化战略中迷失了自己。
◆国内市场未饱和就谈国际化
在调查中我们发现，越来越多的企业对海外市场抱有浓厚的兴趣，并且急于进行海外投资、海外并购。罗兰·贝格公司之前的调查数据表明：在接受调查的50家中国领先企业中，有72％的被访者已有海外经营项目，另有18％正在计划进行海外经营，只有10％目前尚无任何海外经营的打算。中国企业“走出去”似乎已是大势所趋。但是，在海外经营方面，国内企业还面临诸多困难。我们不得不对这种有可能是大规模的国际化行为叫声：且慢。
从理论上讲，当一个企业在某个市场上的占有率达到1／3后，就会遇到发展瓶颈，在现有市场上渗透和扩张的难度很大。在这种情况下，企业应该采取市场开发策略，进入新的细分市场，开拓新的市场领域。此时，进入国际市场，寻求新的利润增长点成为企业的上佳选择。
然而，现在的情况是国内大部分行业竞争非常激烈，很少有企业在所在行业中形成垄断地位。这说明目前国内市场的整合空间还很大，扩张规模的机会还很多。目前诸多全球化运营的企业纷纷抢滩中国市场，占尽地利的中国企业为何反而放弃自己的天然优势，转而鏖战海外市场，让自己不必要地面临更大的风险和更高的失败率?在一个陌生的市场中，因环境(政治、经济、文化、技术等)差异造成的产业价值链竞争环境和目标市场的差异，使得形成协同效应的可能性更低。国际化不可能成为企业回避国内市场激烈竞争的避风港，相反，它就像一个鲜花丛中的陷阱，你以为美丽无比，伸手可摘，但踩进去却被套牢了。
同时，行业也会在一定程度上决定企业实施国际化战略的最佳时机。有些行业需要尽早开始进行全球化，有些行业则不是。资源型的企业，像石油类、矿产类企业，它们进行全球化是比较适宜的，这一部分是各国政府关注的焦点，从工业化时代开始就一直是国际化的重点。中国在这一领域起步虽晚，但步伐很快。我国三大石油公司，还有中国五矿、中国铝业等大型国有公司在全球各地收购油田、矿产，较大地满足了我国经济快速发展对资源的巨大需求。而一些现在竞争比较激烈的行业，比如家电、饮料等，它们在国内还有很多整合空间，是否该急于国际化，的确有待商榷。
◆自身储备不够——资金、技术、人力、管理、渠道
近3年时间，一些在国内领先的企业借WTO的东风，正在加快他们的国际化进程，在经验欠缺，资金、技术、人力资源等等各方面条件均不成熟的情况下，进行各种国际化尝试。
前些年海尔海外建厂，近年长虹、华为和TCL的国际化，以及近来发生的联想并购IBM的PC业务，都表明中国企业群体正在这方面做着各种努力。首先，我们不得不肯定的是这些企业国际化的举措都是非常积极的尝试。不过我们同时也要看到，有一些企业在这种尝试中付出了不菲的代价，甚至上演了“前浪死在沙滩上”的悲剧。
长虹在2004年的表现，绝对可以作为警醒世人的经典案例。在2004年的国际化征程中，因为apex涉嫌巨额诈骗的事件中，长虹暴露出了诸多方面的不足。当然，如果不是在管理上出现漏洞，对应收款缺乏应有的警戒线；如果不是在销售渠道上过分依赖apex公司；如果不是在竞争策略上过分依赖低价；如果不是缺乏国际化人才……也许长虹依然在“中国家电出口第一品牌”的光环下悠然自乐。但这些“如果不是”后面的都是长虹集团实实在在存在的问题，在一片“WTO后，不国际化等死，国际化找死”的舆论中，长虹跟很多企业一样选择了走出国门。2005年3月19日，四川长虹发布公告称除了公司已于2004年12月28日披露的计提事项外，公司2004年度按现行会计政策及谨慎性原则，对存货计提减值准备金额预计11亿元左右。按照上述计提减值准备后，2004年度公司预计亏损37亿元左右。按照四川长虹总股本21.64亿股计算，预计全年每股亏损约为1.71元。至此，长虹在这一阶段的国际化战略终见分晓。
2、该实施怎样的国际化战略?
中国企业的国际化途径可以归纳为四种模式，即海外办厂模式、资本运作模式、直接把产品卖到海外去的模式、委托加工贴牌生产模式。每种模式都没有它的优劣之分，只有是否适合企业现阶段发展的差别。
◆国际化并购多以失败告终
很多企业在实施自己的国际化战略过程中，把并购当作了一个快速进入国际市场的捷径，过分放大并购后的协同效应。而且，在并购中，所遭遇的种种问题，往往让很多企业目瞪口呆，大呼想不到。TCL的李东生说：“国际化比我们预期的更复杂，艰难的多。”
信息不对称是国际化并购失败的一个很重要的原因，即并购方付出的价格高于被并购方的实际市场价值。为了顺利地实现并购或获得更高的并购收益，被并购方往往努力隐藏自身的缺陷或夸大自身的优势和可以给并购者带来的利益。在一项并购中双方的信息不对称，即使并购方做了长时间的调查也只能取得“相对翔实”的信息，真正的价值底牌永远掌握在被并购方手中，尤其是被并购方的一些致命缺陷往往被隐藏得最为严实，只有在职掌被并购企业后，彻底打开企业内部各个角落，才可能发现一颗甚至数颗定时炸弹在滴答作响。
并购失败的另一个原因是缺乏深刻的并购分析和战略规划，使得企业并未得到预想中的结果，无法进行并购后的整合而陷入“协同效应的陷阱”。首先是目的和利益的分析：为什么进行并购，通过并购，会在哪些方面得到怎样优势，这些优势的程度和水平如何，时效性如何，有什么用处，应该怎样有效的运用，能产生怎样的经济和社会效益，需要多长时间才能产生期望的效益，产出能否足以回报投入等。然后是可行性分析和相应的战略规划：供应链能否／如何整合，需要／可以合并、裁减多少岗位，为收购到的技术进行产业化，还需要多少配套投入，成本协同效应，文化能否／怎样融合等。然而，现实是这诸多问题，都被跨国并购的兴奋所掩盖，没有认真研究和回答。
◆国际化路线错误
在国际化的进程中，企业应结合自身发展战略以及全球的市场环境，来制定自身的国际化战略。企业在这个过程中需要审时度势，你应该首先进入一个什么市场，一些错误的国际化路线往往让企业事倍功半，举步维艰。
华为的“农村包围城市”是迄今为止我们看到的为数不多的较为成功的国际化路线选择模式。明确自己的国际市场目标，先占领发展中国家市场，然后大力出击发达国家市场，形成了自有品牌的拳头产品和优势。
对北美和欧洲市场的“毫无理智的狂热”，导致大量的企业把这些发达国家毫不犹豫地作为国际化的目的地和首站。似乎“到美国去、到欧洲去”才算是有价值的国际化。罗兰·贝格公司的调查显示，多达45％的被调查公司表示在对外扩张时首选发达地区，其中北美以20％的比例远远高于其他地区而位居榜首。
国际化的目的总的来说有三种：通过价值链的全球配置降低成本、获取稀缺资源(技术、渠道、品牌、管理、人才等)、占领市场。企业必须要以其目的为驱动，选择符合企业战略的国际化路线。
二战后，大规模的国际化出现在制造业领域，以产业的梯度转移为表现形式。在全球范围内，已经出现三次比较显著的产业梯度转移。从20世纪80年代起，第三次产业梯度转移的高潮是由欧、美、日等发达国家向中国、印度、马来西亚等发展中国家转移。实际上，以产业梯度转移为特征的国际化的驱动因素都是围绕着一个目标：降低成本。国际化的领域主要是制造业中劳动密集型的产业，国际化的方向主要是劳动力成本高的地区或者是正在逐步提高的地区向劳动力成本低的地区转移，以实现大幅降低制造成本的目标。
海尔投资美国设厂生产电冰箱应该是中国企业国际化最具先驱性的创举，然而这完全是逆产业梯度转移的方向而为的举动，将制造业由劳动密集型国家转移到资本、技术密集型国家——海尔到美国设立制造工厂，雇用美国工人生产电冰箱!当然海尔考虑的更多是在美国设厂的附加利益，比如获取技术、贴近渠道、树立品牌形象等等，这对海尔来说也是诱人的收益。但到底这些收益能否在短期或长期弥补其巨额的生产制造成本(美国的劳动力成本、材料成本、运营成本等)，其生产的高品质、高形象的产品(假设海尔真的如愿以偿地得到了技术、渠道优势和一定的品牌形象能生产出来这样的产品)能否被挑剔的北美市场所接受，还是一个未知数。
中国企业的国际化往往有欧美情结。然而国际化并非仅指“在欧美登陆”，并不需要总把欧美市场作为第一站才能顺利地进行国际化运作。企业必须对自己的行为负责，选择怎样的国际化路线应该从企业的目标和战略出发，而不是单凭企业家的兴趣爱好或者满腔热情。
国际化对于中国企业是机遇更是挑战，有鲜花也有陷阱，要完全成长为跨国企业，国内的企业还有很长的路要走。根据衡量企业国际化程度的三项国际通用指标(企业海外市场的销售额占其总销售额的比重、企业海外销售区域的覆盖程度、企业拥有的跨国人才数量)，即使是2004年中国进入世界500强的18家企业，国际化程度也远远没有达到上述要求，更何况要求其成为国际化的品牌，而在全球最大的100家企业中，海外销售占总销售额50％以上的多达一半以上，海外销售区域的覆盖程度也高达30％-50％。
中国企业，尤其是在过去20年中表现出众的企业，都陷在如何进一步做大做强的焦虑之中，难免产生国际化的冲动。在全球化浪潮席卷全球的今天，中国的企业家应该具有国际视野，在更广阔的空间和更高的层面上前瞻企业发展的方向和未来。随着中国国力的强盛，企业的壮大，中国终将成为资本输出的大国，涌现越来越多的国际化的巨型企业。在国际化的实践中，要时刻谨记，和任何投资或重大商业行动一样，国际化需要真实的理由。要么能切实降低成本，要么能开拓市场，要么能攫取稀缺资源。一些似是而非的、捉摸不定的因素不能够成为盲目国际化的借口。在国际化的道路上，安全重于速度，走得稳，才能够走得快。（资讯来源：《企业管理》）