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凭借着孤注一掷的“滚雪球”发展模式，易才创业伊始就践行的点对点“全国网点”服务为它赢得了人力资源外包的广阔“钱景”
今年3月，“第十一届哈佛中国论坛”如期在哈佛大学校园内举行。每年，这个由一群在波士顿地区的哈佛学者和专业人士组建的论坛都会邀请具有代表性的中国企业代表与会发言，以期通过这个平台让更多人真实了解发展中的中国。会议今年的主题是“自信的中国看世界”，在受邀企业名单上，我们看到了熟悉的万科、复星国际和修正药业，而与他们同列的还有成立仅4年的易才集团——一家人力资源外包服务企业。
这4家类型差异巨大的中国公司，对哈佛有什么共同的吸引点？也许是出色的业绩，真实市场以及股市。
虽然创建4年来都保持了300%的年增长速度，但在易才集团总裁李浩看来这远不是顶点。他对《商务周刊》说：“中国的人力资源服务外包市场还属于初期阶段，市场潜力很大。”
现在易才已经有了100多个遍布全国各地的经营网点，包括Fedex、LG和神州数码等国内外知名企业都是它的长期客户。“事实上，在欧洲，大约有60%—70%的企业使用外包服务，美国大概有85%的企业采取外包的形式处理自己的人事资源工作。而反观中国，虽拥有丰富的人力资源和数量可观的亟待走向世界的企业，但作为中间传导媒介的人力资源服务外包公司并不多。”这样的缺憾在李浩眼里当然是商机。
其实，易才并不是李浩第一次创业，但是他从来没离开过这一行当。早在学生时代，他就曾成功地为IBM等知名企业提供校园招聘服务，李浩认为自己应该是国内校园招聘的第一群人之一。2000年毕业于北京理工大学机械工程系的李浩，怀揣着各种有关创业的或成功或失败的经历，进入智联招聘，为总裁刘浩作了两年助理。“我主管培育人力资源的新业务开发。”李浩告诉记者：“在当时的中国，人力资源外包业务还不为人知。”
由于智联的主营业务和李浩发现的商机在业务模式上有出入，最终他于2003年10月另组易才公司。这同样是个艰难的开始，两三个人组成的公司在两间狭小的公寓房里废寝忘食，为易才的未来绘制战略图和坐标。
在这份战略图中，易才的模式被定义为“老业务新做法”。事实上，早在1979年，我国首家以向外商提供人力资源服务外包为主营业务的北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)就已经成立，他们提供的主要服务，如员工福利服务、财务服务、专业招聘服务等，也都被易才沿袭下来，所以李浩称之为“老业务”。而且，在越来越复杂的外包关系中，有一点始终没有改变，那就是最后买单的是用人单位。李浩相信易才能为合同的“甲方”提供更加周到的服务。
创业初期，李浩在一张A4纸上罗列出了公司未来发展的目标客户名单，上面有松下电器、宝马和LG等世界大公司——它们现在就是易才的长期客户。李浩和团队挨个找到这些公司，与他们深入沟通，为其量身制定个性化的服务策略。
“我们在接触客户时，他们会经常问同样的问题，‘你们能不能帮我们做全国服务啊’？”李浩解释说，多数大企业在全国有很多分支机构，他们希望能面对一个做全国整体性服务的人力资源供应商，而不是由十几个分散在各地的供应商组成的松散联盟——显然，同时面对多个供应商，会让企业管理的成本很高。
易才的“新做法”就在客户的这类需求上应运而生。4年前的炎夏，不满10平方米的小会议室里，李浩和伙伴们制定出了后来在“哈佛中国论坛”上备受关注的“易才模式”——创业伊始就在全国做最大的网络，在各地设立分支机构，真正在全国范围内为企业提供点对点的服务。
当然，客户的这种需求由来已久，易才肯定不是第一个被要求做全国性服务的人力资源服务外包公司。让这些老资格企业却步的是，“全国布网”的光鲜卖点也意味着高额的成本。“在各地设立网点，不仅需要最初的注册资本，还需要组建团队，招募人才，再加上后续服务等，采用点对点式的服务模式是需要高额的前期投入的。”李浩对《商务周刊》承认。
这样一笔账算下来，大多数老牌的人力资源公司依然不得不沿用以松散联盟形式发展的老路。而李浩和他的团队却恰恰相反，最初创业的两三个人集资了几十万元，从创业伊始就在全国范围内建立网点。“最初也不是都那么一帆风顺，我们也经历过几个月都发不出工资的窘境。不过大家都相互扶持着一路走了过来，业务也一点点上了轨道。”李浩说，凭借着这种孤注一掷的“滚雪球”发展模式，易才在成立的头三年里已经拥有了20个全国性网点——到目前为止，易才依旧是国内唯一提供点对点式服务的公司。
“我们的核心战略一直都没有变化，点对点式的服务依然是我们坚持的战略。”李浩说。
点对点模式不仅成为易才抢占市场的杀手锏，刚刚出台的《劳动合同法》也给它提供了新的竞争砝码。业内常用的联盟模式在跨区域劳动合同中往往会表现为用人单位、劳动者、两个以上人力资源服务外包公司等多方（至少在4方以上）同签一份合同，而这并不符合《劳动合同法》要使劳动关系简化的立法本意。相比之下，经营触角遍布多数一线城市、能在当地自主为客户提供人力资源服务外包的易才，胜在了起跑线上。
“易才已经成立4年多了，每年的业务增长率都在300%以上。这个速度在人力资源服务外包行业里从来没有过。我们从最早两三个人发展至今已拥有1000名员工了。”在谈到现有规模时，李浩无不自豪地告诉《商务周刊》。
其实，在那个炎热的夏天，创业者就制定了为期15年的创业期规划。在这份规划里，2003—2006年被定义为初期高速成长阶段。“2006年易才组建集团公司，通过集团化管理上了一个台阶。”李浩说，“到2006年底，我们在全国已经有了50—60个网点。”
易才获得如此高速的发展，除了业务模式的先胜一筹，2005年公司进行的第一次融资也功不可没。李浩向记者描述当时的情形:“当时，我们在全国的分支机构有20个左右，业务发展很快。但同时也面临着两个问题: 首先是公司的发展方向，是按照一定的速度自然发展，还是引入资本，推动公司更加高速的扩张？其次是股权结构问题。是做一个自己说了算的私人作坊，还是引入国际资本，建立从股东到董事会到经营管理层，有着清晰地分工协作的现代企业？”
经过深思熟虑之后，2005年底易才开始主动与熟悉人力资源外包行业的寰慧投资（GGV）接触，以期通过引入国际资本来加快企业的成长步伐。此时，易才点对点式的核心战略和出色的指挥团队，成为了双方无声却最有说服力的沟通基础。2006年初，易才从寰慧投资处获得了一笔600万美元的风险投资。“我们把这些钱全部用到了全国网点的扩张当中。”李浩告诉《商务周刊》。
经过融资扩充，易才进入2006—2010年公司发展规划的第二个阶段。“在目前这个阶段，我们希望做到精细化管理，使企业初步走向国际化。”李浩描述道。
让他充满信心的是，由于看好点对点的服务模式和一贯出色的业绩表现，2007年6月，易才又获得了慕名而来的华威国际（CID）的风险投资和寰慧投资的跟投，这第二轮风险投资总额达到1200万美元。
值得一提的是，易才在第二阶段还在原有的服务项目上做了纵深突破。“2006年，我们的BPO（业务流程外包）业务在与客户的沟通中应运而生，其实质就是在传统的人力资源服务基础上向前后端延展，囊括到整个业务链。”李浩告诉《商务周刊》，在新型业务模式上，易才化过去的零星单项服务为从招聘、培训、上岗到离职的一整套服务体系，这样做在很大程度上简化了客户的人力资源管理流程，并降低了费用。易才公司向记者介绍，有些将人力资源事务整体外包给易才的客户，人力资源部门只需要保留一名部门经理与易才沟通，其余工作都放手由易才完成。
2007年，新的解决方案业务已然纯熟的易才在杭州建立了一个为整个中国BPO行业提供服务的机构：易才BPO中心。由于来自信息产业部呼叫中心的BPO业务需求最大，现在的杭州BPO中心主要在做呼叫中心业务，即一种专为呼叫中心人力资源服务提供全方位解决方案的BPO业务类型。“目前杭州BPO中心主要还是从呼叫中心开始做，以后还要向其他BPO业务延伸。”李浩告诉记者，“我们的BPO业务已经培育一年多了，发展得很快，在易才的业务总量中比例已经超过了10%。”
对李浩来说，扩张仍然是他的主要任务。他计划今年年底将网点数量再翻一倍达到200个，并在两年后上市。他透露：“我们的计划是在2010年实现IPO，具体细节还要根据资本市场和外部环境而定。”
谈到易才2010—2017年的第三阶段发展规划，将公司视作中国人力资源服务外包领域领跑者的李浩告诉《商务周刊》：“公司在创业的最后阶段将成为国际领先的世界级企业，同时企业的核心业务竞争能力也将达到国际标准。”
今年3月，“第十一届哈佛中国论坛”如期在哈佛大学校园内举行。每年，这个由一群在波士顿地区的哈佛学者和专业人士组建的论坛都会邀请具有代表性的中国企业代表与会发言，以期通过这个平台让更多人真实了解发展中的中国。会议今年的主题是“自信的中国看世界”，在受邀企业名单上，我们看到了熟悉的万科、复星国际和修正药业，而与他们同列的还有成立仅4年的易才集团——一家人力资源外包服务企业。
这4家类型差异巨大的中国公司，对哈佛有什么共同的吸引点？也许是出色的业绩，真实市场以及股市。
虽然创建4年来都保持了300%的年增长速度，但在易才集团总裁李浩看来这远不是顶点。他对《商务周刊》说：“中国的人力资源服务外包市场还属于初期阶段，市场潜力很大。”
现在易才已经有了100多个遍布全国各地的经营网点，包括Fedex、LG和神州数码等国内外知名企业都是它的长期客户。“事实上，在欧洲，大约有60%—70%的企业使用外包服务，美国大概有85%的企业采取外包的形式处理自己的人事资源工作。而反观中国，虽拥有丰富的人力资源和数量可观的亟待走向世界的企业，但作为中间传导媒介的人力资源服务外包公司并不多。”这样的缺憾在李浩眼里当然是商机。
其实，易才并不是李浩第一次创业，但是他从来没离开过这一行当。早在学生时代，他就曾成功地为IBM等知名企业提供校园招聘服务，李浩认为自己应该是国内校园招聘的第一群人之一。2000年毕业于北京理工大学机械工程系的李浩，怀揣着各种有关创业的或成功或失败的经历，进入智联招聘，为总裁刘浩作了两年助理。“我主管培育人力资源的新业务开发。”李浩告诉记者：“在当时的中国，人力资源外包业务还不为人知。”
由于智联的主营业务和李浩发现的商机在业务模式上有出入，最终他于2003年10月另组易才公司。这同样是个艰难的开始，两三个人组成的公司在两间狭小的公寓房里废寝忘食，为易才的未来绘制战略图和坐标。
在这份战略图中，易才的模式被定义为“老业务新做法”。事实上，早在1979年，我国首家以向外商提供人力资源服务外包为主营业务的北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)就已经成立，他们提供的主要服务，如员工福利服务、财务服务、专业招聘服务等，也都被易才沿袭下来，所以李浩称之为“老业务”。而且，在越来越复杂的外包关系中，有一点始终没有改变，那就是最后买单的是用人单位。李浩相信易才能为合同的“甲方”提供更加周到的服务。
创业初期，李浩在一张A4纸上罗列出了公司未来发展的目标客户名单，上面有松下电器、宝马和LG等世界大公司——它们现在就是易才的长期客户。李浩和团队挨个找到这些公司，与他们深入沟通，为其量身制定个性化的服务策略。
“我们在接触客户时，他们会经常问同样的问题，‘你们能不能帮我们做全国服务啊’？”李浩解释说，多数大企业在全国有很多分支机构，他们希望能面对一个做全国整体性服务的人力资源供应商，而不是由十几个分散在各地的供应商组成的松散联盟——显然，同时面对多个供应商，会让企业管理的成本很高。
易才的“新做法”就在客户的这类需求上应运而生。4年前的炎夏，不满10平方米的小会议室里，李浩和伙伴们制定出了后来在“哈佛中国论坛”上备受关注的“易才模式”——创业伊始就在全国做最大的网络，在各地设立分支机构，真正在全国范围内为企业提供点对点的服务。
当然，客户的这种需求由来已久，易才肯定不是第一个被要求做全国性服务的人力资源服务外包公司。让这些老资格企业却步的是，“全国布网”的光鲜卖点也意味着高额的成本。“在各地设立网点，不仅需要最初的注册资本，还需要组建团队，招募人才，再加上后续服务等，采用点对点式的服务模式是需要高额的前期投入的。”李浩对《商务周刊》承认。
这样一笔账算下来，大多数老牌的人力资源公司依然不得不沿用以松散联盟形式发展的老路。而李浩和他的团队却恰恰相反，最初创业的两三个人集资了几十万元，从创业伊始就在全国范围内建立网点。“最初也不是都那么一帆风顺，我们也经历过几个月都发不出工资的窘境。不过大家都相互扶持着一路走了过来，业务也一点点上了轨道。”李浩说，凭借着这种孤注一掷的“滚雪球”发展模式，易才在成立的头三年里已经拥有了20个全国性网点——到目前为止，易才依旧是国内唯一提供点对点式服务的公司。
“我们的核心战略一直都没有变化，点对点式的服务依然是我们坚持的战略。”李浩说。
点对点模式不仅成为易才抢占市场的杀手锏，刚刚出台的《劳动合同法》也给它提供了新的竞争砝码。业内常用的联盟模式在跨区域劳动合同中往往会表现为用人单位、劳动者、两个以上人力资源服务外包公司等多方（至少在4方以上）同签一份合同，而这并不符合《劳动合同法》要使劳动关系简化的立法本意。相比之下，经营触角遍布多数一线城市、能在当地自主为客户提供人力资源服务外包的易才，胜在了起跑线上。
“易才已经成立4年多了，每年的业务增长率都在300%以上。这个速度在人力资源服务外包行业里从来没有过。我们从最早两三个人发展至今已拥有1000名员工了。”在谈到现有规模时，李浩无不自豪地告诉《商务周刊》。
其实，在那个炎热的夏天，创业者就制定了为期15年的创业期规划。在这份规划里，2003—2006年被定义为初期高速成长阶段。“2006年易才组建集团公司，通过集团化管理上了一个台阶。”李浩说，“到2006年底，我们在全国已经有了50—60个网点。”
易才获得如此高速的发展，除了业务模式的先胜一筹，2005年公司进行的第一次融资也功不可没。李浩向记者描述当时的情形:“当时，我们在全国的分支机构有20个左右，业务发展很快。但同时也面临着两个问题: 首先是公司的发展方向，是按照一定的速度自然发展，还是引入资本，推动公司更加高速的扩张？其次是股权结构问题。是做一个自己说了算的私人作坊，还是引入国际资本，建立从股东到董事会到经营管理层，有着清晰地分工协作的现代企业？”
经过深思熟虑之后，2005年底易才开始主动与熟悉人力资源外包行业的寰慧投资（GGV）接触，以期通过引入国际资本来加快企业的成长步伐。此时，易才点对点式的核心战略和出色的指挥团队，成为了双方无声却最有说服力的沟通基础。2006年初，易才从寰慧投资处获得了一笔600万美元的风险投资。“我们把这些钱全部用到了全国网点的扩张当中。”李浩告诉《商务周刊》。
经过融资扩充，易才进入2006—2010年公司发展规划的第二个阶段。“在目前这个阶段，我们希望做到精细化管理，使企业初步走向国际化。”李浩描述道。
让他充满信心的是，由于看好点对点的服务模式和一贯出色的业绩表现，2007年6月，易才又获得了慕名而来的华威国际（CID）的风险投资和寰慧投资的跟投，这第二轮风险投资总额达到1200万美元。
值得一提的是，易才在第二阶段还在原有的服务项目上做了纵深突破。“2006年，我们的BPO（业务流程外包）业务在与客户的沟通中应运而生，其实质就是在传统的人力资源服务基础上向前后端延展，囊括到整个业务链。”李浩告诉《商务周刊》，在新型业务模式上，易才化过去的零星单项服务为从招聘、培训、上岗到离职的一整套服务体系，这样做在很大程度上简化了客户的人力资源管理流程，并降低了费用。易才公司向记者介绍，有些将人力资源事务整体外包给易才的客户，人力资源部门只需要保留一名部门经理与易才沟通，其余工作都放手由易才完成。
2007年，新的解决方案业务已然纯熟的易才在杭州建立了一个为整个中国BPO行业提供服务的机构：易才BPO中心。由于来自信息产业部呼叫中心的BPO业务需求最大，现在的杭州BPO中心主要在做呼叫中心业务，即一种专为呼叫中心人力资源服务提供全方位解决方案的BPO业务类型。“目前杭州BPO中心主要还是从呼叫中心开始做，以后还要向其他BPO业务延伸。”李浩告诉记者，“我们的BPO业务已经培育一年多了，发展得很快，在易才的业务总量中比例已经超过了10%。”
对李浩来说，扩张仍然是他的主要任务。他计划今年年底将网点数量再翻一倍达到200个，并在两年后上市。他透露：“我们的计划是在2010年实现IPO，具体细节还要根据资本市场和外部环境而定。”
谈到易才2010—2017年的第三阶段发展规划，将公司视作中国人力资源服务外包领域领跑者的李浩告诉《商务周刊》：“公司在创业的最后阶段将成为国际领先的世界级企业，同时企业的核心业务竞争能力也将达到国际标准。”