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【摘要】通过对项目管理中项目合同管理、项目协调管理、项目变更管理、项目过程管理、项目项目信息管理六个方面内容以及项目成本控制内容的阐述，揭示项目项目管理和成本控制的关系。
【关键词】项目管理；成本控制
引言
对于一个项目来说，在保证工程安全质量的前提下，争取更低的成本，才可以创造更高的经济效益，因此只有把管理措施切实放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制。
1、项目管理
1.1项目合同管理。熟悉承包合同条款，全面掌握合同情况，从中确定项目管理的内容和方式，确保项目目标准时、准确地实现，尽量减少争端与违约的风险。
1.2项目协调管理。为了把工程项目做好，要经常与甲方及其他单位的协调配合，打好工作基础，可以提高工作效率；再一个经常沟通、信息畅通，也可以避免中间出现技术问题上的差错。
1.3项目变更管理。在项目中，业主的设计和内部变更是难免的。合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，就能减少或避免矛盾和争议。
1.4项目计划管理。工程部制定详尽施工组织设计，节点工期。根据业主每月的施工计划，消除未完成计划任务的罚款，对每月都制定详尽的施工计划，每天下午召开碰头生产会，周密部署夜间和第二天工作，让每天的施工任务落实到每个人，有问题及时反映，当天的问题当天解决。
1.5项目过程管理。加强培训，搞好技术交底，提高技术、管理水平，积极推广应用新工艺。压浆水泥采用散装水泥，罐体储存，压浆时通过封闭的灰斗车运输，打开灰斗车溜槽水泥进入压浆台车计量系统，避免了人工搬运造成水泥抛洒浪费和环境污染；箱梁养生采用自动喷淋设备，自动喷淋设备在轨道上行走、自动喷水、自动停顿，设备行走喷淋过后，整个梁体整个湿透，没有死角，做到了全覆盖、也大大节省了人工，养护水又能通过排水沟汇入集水坑再通过水泵抽入养生设备循环使用，节约了用水，当环境温度低于5℃时，梁表面喷涂养护剂，采取保温措施。抓住特殊过程监控，派专人全程监控；严格执行“三检”制度，填写工序流程卡、工序卡控检查记录表；制定绩效考核制度，充分调动职工积极性和责任感；全面认真分析危险源、安全事故預想及预防措施，时刻做好安全检查，保障项目其他工作顺利进行。
1.6项目信息管理。在项目日常工作中有大量内部数据产生和外部的信息，需要收集、传输和处理。项目实际数据、各种记录统计，外部发来文件图纸都是信息。项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失。项目收集从两个渠道所得，综合部接收到上级相关指示文件信息，第一时间汇总分类传送给相关领导，经领导批示之后，有相关部门主责执行，综合部督察督办，确保落实到位，同时把落实结果反馈给相关领导。再者综合部从现场收集和各部室反馈到综合部的相关信息及时综合处理之后及时传达给相关领导，给领导作出相关决定提供充分的依据。
2、项目成本控制
工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果较好。本项目成本控制按照以下的若干方法，事前控制、事中控制、事后总结控制。
2.1做好事前控制，先算后干，心中有数。在工程质量的前提下，提出各种施工工艺、方法和方案，并从技术和经济上进行对比评价。
2.1.1项目物设部对材料、设备进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，或通过各种配合比选定、降低材料费用。通过材料商资料库来选择材料商，也可实行“货比三家”，选择产品质量好，供货时间能保证、信誉好的材料商。
2.1.2预制梁比较单一，体量大、成本控制要求相对比较严格，从中有许多影响因素，因此，项目计财部（会同物设部、工程部、安质部）按造价调差、合同规定、定额规定、市场因素等测算项目预计总成本，最后制定目标成本。并将其目标成本分解到每个管理员让他们制定各自的目标成本实现控制点和措施。
2.1.3项目工程部、设备按项目规模，合理配置劳动力和机具，低耗施工。运用统筹法，做好设备前期配置计划、且周转材料和机械设备数量及是购买还是租赁也要反复比较核算；按照生产计划、图纸到位情况，安排合理安排劳动力进场，避免窝工。
2.2做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到边干边算，切实控制住成本。要想方设法减少和避免无效管理和无效劳动，把降低工程成本的观念渗入到每一个施工管理环节中。
2.2.1根据设计图纸计算工程量，并按照上级统一规定的施工预算定额或物设部门现场核查每孔梁用量情况，作为指导和管理施工的依据，对工班进行技术交底，签发限额领料单。
2.2.2为了降低材料损耗，建立奖惩制度，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。
2.2.3定期更换设备易损件，避免设备在使用过程中出现故障，有效提高设备施工效率，降低成本。
2.2.4成本与进度之间有着必然的同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，物设部根据工程部所提供材料用量对比后及时反馈。
2.2.5掌握项目成本现状，分析辨识项目成本风险或潜在亏损因素，及时采取措施减少和控制风险。案例1：材料钢绞线，进上的料具体的核算，每批次切割一米钢绞线称量，和设计核算的理论重量对比，称出重量超出标准就是直径偏大了，若小于理论标准值那就是直径小了。钢绞线直径允许偏差-0.2～+0.4mm，一孔梁下同样米数的钢绞线，直径偏大就会使一孔梁所需钢绞线吨位增加（对照每孔箱梁材料用量表），造成钢绞线亏损。所以要要求厂家严格控制钢绞线直径偏差值，做好日常检查分析。案例2：像箱梁这样的大体积混凝土应考虑梁体几何尺寸的允许正误差对混凝土方量产生的影响，必须对使用的外模、内模受混凝土压力向外挠度变化分析，混凝土浇筑之前和浇筑之后截面尺寸数据对比，也可以过程中跟踪检查，侧模按尺寸安装好后，模型上口到地面吊线坠打点（为后期检测），制梁结束后用线坠在两个侧原位置吊直后、校核，检查侧模侧向偏移量。内模模板内缩量是通过混凝土浇筑之前和浇筑之后各截面宽度尺寸对比分析确定，按照其尺寸变化量值对侧模、内模各截面安装尺寸进行调整，确保混凝土浇筑后的尺寸符合理论梁体几何尺寸，所以侧模、内模安装必须考虑模板、特别是旧模板的涨模因素，避免模板涨模产生混凝土损耗。
2.2.6计财部做好月度财务核算和月度成本分析。按月度施工作业计划，财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并牵头组织月度经济活动分析，将成本控制情况于月底反馈有关部门，由各部门自行或联合检查分析节超原因，制定相应措施。
2.2.7坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。
2.2.8物设部建立材料消耗台账，实行材料消耗的中间控制。由于材料成本约占整个项目成本的70%，因此要对材料成本予以足够的重视，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，采取有效措施。
2.3做好事后控制好成本考核和成本分析，工程结束后，做好竣工总成本结算。根据结果评价项目成本管理工作的得失。写出总结报告，为成本管理各环节提供必要资料。
综上所述，项目管理和项目成本控制是相辅相成的，只有加强项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强项目管理才有意义。项目成本控制体现了项目管理的本质特征，并代表着项目管理的核心内容。实现项目效益的最大化这条道路任然任重而道远，还需项目管理不断努力，不断总结好的经验，供同仁参考。
【关键词】项目管理；成本控制
引言
对于一个项目来说，在保证工程安全质量的前提下，争取更低的成本，才可以创造更高的经济效益，因此只有把管理措施切实放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制。
1、项目管理
1.1项目合同管理。熟悉承包合同条款，全面掌握合同情况，从中确定项目管理的内容和方式，确保项目目标准时、准确地实现，尽量减少争端与违约的风险。
1.2项目协调管理。为了把工程项目做好，要经常与甲方及其他单位的协调配合，打好工作基础，可以提高工作效率；再一个经常沟通、信息畅通，也可以避免中间出现技术问题上的差错。
1.3项目变更管理。在项目中，业主的设计和内部变更是难免的。合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，就能减少或避免矛盾和争议。
1.4项目计划管理。工程部制定详尽施工组织设计，节点工期。根据业主每月的施工计划，消除未完成计划任务的罚款，对每月都制定详尽的施工计划，每天下午召开碰头生产会，周密部署夜间和第二天工作，让每天的施工任务落实到每个人，有问题及时反映，当天的问题当天解决。
1.5项目过程管理。加强培训，搞好技术交底，提高技术、管理水平，积极推广应用新工艺。压浆水泥采用散装水泥，罐体储存，压浆时通过封闭的灰斗车运输，打开灰斗车溜槽水泥进入压浆台车计量系统，避免了人工搬运造成水泥抛洒浪费和环境污染；箱梁养生采用自动喷淋设备，自动喷淋设备在轨道上行走、自动喷水、自动停顿，设备行走喷淋过后，整个梁体整个湿透，没有死角，做到了全覆盖、也大大节省了人工，养护水又能通过排水沟汇入集水坑再通过水泵抽入养生设备循环使用，节约了用水，当环境温度低于5℃时，梁表面喷涂养护剂，采取保温措施。抓住特殊过程监控，派专人全程监控；严格执行“三检”制度，填写工序流程卡、工序卡控检查记录表；制定绩效考核制度，充分调动职工积极性和责任感；全面认真分析危险源、安全事故預想及预防措施，时刻做好安全检查，保障项目其他工作顺利进行。
1.6项目信息管理。在项目日常工作中有大量内部数据产生和外部的信息，需要收集、传输和处理。项目实际数据、各种记录统计，外部发来文件图纸都是信息。项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失。项目收集从两个渠道所得，综合部接收到上级相关指示文件信息，第一时间汇总分类传送给相关领导，经领导批示之后，有相关部门主责执行，综合部督察督办，确保落实到位，同时把落实结果反馈给相关领导。再者综合部从现场收集和各部室反馈到综合部的相关信息及时综合处理之后及时传达给相关领导，给领导作出相关决定提供充分的依据。
2、项目成本控制
工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果较好。本项目成本控制按照以下的若干方法，事前控制、事中控制、事后总结控制。
2.1做好事前控制，先算后干，心中有数。在工程质量的前提下，提出各种施工工艺、方法和方案，并从技术和经济上进行对比评价。
2.1.1项目物设部对材料、设备进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，或通过各种配合比选定、降低材料费用。通过材料商资料库来选择材料商，也可实行“货比三家”，选择产品质量好，供货时间能保证、信誉好的材料商。
2.1.2预制梁比较单一，体量大、成本控制要求相对比较严格，从中有许多影响因素，因此，项目计财部（会同物设部、工程部、安质部）按造价调差、合同规定、定额规定、市场因素等测算项目预计总成本，最后制定目标成本。并将其目标成本分解到每个管理员让他们制定各自的目标成本实现控制点和措施。
2.1.3项目工程部、设备按项目规模，合理配置劳动力和机具，低耗施工。运用统筹法，做好设备前期配置计划、且周转材料和机械设备数量及是购买还是租赁也要反复比较核算；按照生产计划、图纸到位情况，安排合理安排劳动力进场，避免窝工。
2.2做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到边干边算，切实控制住成本。要想方设法减少和避免无效管理和无效劳动，把降低工程成本的观念渗入到每一个施工管理环节中。
2.2.1根据设计图纸计算工程量，并按照上级统一规定的施工预算定额或物设部门现场核查每孔梁用量情况，作为指导和管理施工的依据，对工班进行技术交底，签发限额领料单。
2.2.2为了降低材料损耗，建立奖惩制度，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。
2.2.3定期更换设备易损件，避免设备在使用过程中出现故障，有效提高设备施工效率，降低成本。
2.2.4成本与进度之间有着必然的同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，物设部根据工程部所提供材料用量对比后及时反馈。
2.2.5掌握项目成本现状，分析辨识项目成本风险或潜在亏损因素，及时采取措施减少和控制风险。案例1：材料钢绞线，进上的料具体的核算，每批次切割一米钢绞线称量，和设计核算的理论重量对比，称出重量超出标准就是直径偏大了，若小于理论标准值那就是直径小了。钢绞线直径允许偏差-0.2～+0.4mm，一孔梁下同样米数的钢绞线，直径偏大就会使一孔梁所需钢绞线吨位增加（对照每孔箱梁材料用量表），造成钢绞线亏损。所以要要求厂家严格控制钢绞线直径偏差值，做好日常检查分析。案例2：像箱梁这样的大体积混凝土应考虑梁体几何尺寸的允许正误差对混凝土方量产生的影响，必须对使用的外模、内模受混凝土压力向外挠度变化分析，混凝土浇筑之前和浇筑之后截面尺寸数据对比，也可以过程中跟踪检查，侧模按尺寸安装好后，模型上口到地面吊线坠打点（为后期检测），制梁结束后用线坠在两个侧原位置吊直后、校核，检查侧模侧向偏移量。内模模板内缩量是通过混凝土浇筑之前和浇筑之后各截面宽度尺寸对比分析确定，按照其尺寸变化量值对侧模、内模各截面安装尺寸进行调整，确保混凝土浇筑后的尺寸符合理论梁体几何尺寸，所以侧模、内模安装必须考虑模板、特别是旧模板的涨模因素，避免模板涨模产生混凝土损耗。
2.2.6计财部做好月度财务核算和月度成本分析。按月度施工作业计划，财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并牵头组织月度经济活动分析，将成本控制情况于月底反馈有关部门，由各部门自行或联合检查分析节超原因，制定相应措施。
2.2.7坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。
2.2.8物设部建立材料消耗台账，实行材料消耗的中间控制。由于材料成本约占整个项目成本的70%，因此要对材料成本予以足够的重视，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，采取有效措施。
2.3做好事后控制好成本考核和成本分析，工程结束后，做好竣工总成本结算。根据结果评价项目成本管理工作的得失。写出总结报告，为成本管理各环节提供必要资料。
综上所述，项目管理和项目成本控制是相辅相成的，只有加强项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强项目管理才有意义。项目成本控制体现了项目管理的本质特征，并代表着项目管理的核心内容。实现项目效益的最大化这条道路任然任重而道远，还需项目管理不断努力，不断总结好的经验，供同仁参考。