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[摘要]高职院校与企业具有对称的双边战略需求，战略融合成为高职教育校企合作深入发展的内在要求。校企战略融合是校企之间战略目标、战略业务与人员团队等的全方位融合。校企战略的有效融合，要求高职院校与企业在合作组织结构及其功能上相互衔接，为此，需要高职院校对内部组织进行战略化、团队化和网络化创新。
[关键词]高职教育 校企合作 战略融合 组织创新
[作者简介]万学军（1967— ），男，山东沾化人，山东滨州职业学院，副教授，博士，研究方向为竞争与合作组织理论。（山东 滨州 256603）
[中图分类号]G710 [文献标识码]A [文章编号]1004—3985（2012）29—0010—03
一、战略融合：高职教育校企合作深入发展的内在要求
无论是普通高等教育、高等职业教育或中等职业教育，校企合作作为教育与社会实践相结合的有效途径，都是促进教育健康发展的重要环节，然而，三类教育中的校企合作关系性质却有很大不同。在普通高等教育中，普通高等院校以创新为基点，以培养研究开发类创新型人才为目标，凭借其自身强大的学术与科研能力吸引企业合作，推动科研成果转化并指导企业的生产经营实践，高校在校企合作中起到引领作用；在中等职业教育中，职业技工学校以就业为基点，以企业基层岗位的员工需求为导向，以培养技能型人才为目标，在校企合作中强调教学与企业基层岗位操作技能的对接，形成学校对企业需求的紧密跟随。高职教育则介于两者之间，高等职业院校以创业为基点，以培养高素质技能型人才为目标，同时兼顾“高教性”与“职业性”，在教育教学中，要求将高校的“高等教育”优势与企业的“职业实践”优势紧密融合。
对比三类校企合作关系，不难发现，前两者都存在明显的双边战略需求不对称的情况。在普通高等教育校企合作中，普通高等院校（特别是研究型大学）以培养创新型人才为目标，需要以求是崇真为宗旨，人才规格要求具有深厚的理论功底、广博的知识以及批判性的思维，这使高校的教育教学知识领域明显超过具体企业的业务范围，育人环境构建的理想主义原则也大大超越了企业现实主义的经营准则，因而，这类校企合作主要集中于研究开发领域，教学组织对接具体企业情境的要求并不强，高校战略无须全面匹配企业战略；在中等职业教育校企合作中，职业技工学校以培养企业基层岗位的技能型人才为目标，虽然教学组织需要紧密结合企业情境，但受学校人才培养层次定位偏低和办学能力不足的限制，难以满足企业的中、高层次人才需求，无法全面支撑企业战略的实施，企业缺乏与学校战略性合作的积极性。合作双方战略需求不对称，必然会限制校企合作的范围，使双边合作一般限于具体业务（或项目）层面，校企双方的长期合作规划较少，战略性互动不足。
然而，在高职教育校企合作中，以创业为基点的高等职业院校的人才培养目标定位与企业的创业经营属性具有自然的一致性，为校企之间在双边核心优势互补基础上构建对称性合作关系奠定了基础，这必然使校企合作的范围上升到战略层面，形成双边战略融合。从高职院校的角度来看，与企业合作教学是推动“工学结合”人才培养模式战略转变、提升高素质技能型人才培养能力的核心环节；对企业而言，与高职院校合作，不仅有利于实施人才资源储备战略，更能够借助高校优势资源构建学习型组织。特别是通过学习型组织的构建，有助于增进企业的知识学习能力，从根本上提高企业的核心竞争力。高职院校与企业共建学习型组织，具有广泛的战略契合性与互补性。战略契合性是指当前高职院校与企业在学习型组织共建中的宗旨理念和战略目标是一致的。随着高职教育的职业化和市场化，高职院校的人才培养与企业运营一样，都具有强烈的市场化取向，高职院校文化与企业文化、高职院校教育教学流程与企业业务运营流程、高职院校人才培养标准与企业岗位能力要求等都具有很强的契合性。同时，校企双方在文化环境与知识结构上又具有很强的互补性。在文化环境上，高职院校的“高等教育”校园氛围与企业的“创业经营”情境是共建学习型组织的两项重要环境要素；在知识结构上，高职院校在理论知识与通用知识上存量丰富，企业在经验知识与专用知识上更具优势，在默会知识与集体知识方面校企则各具特色，这有利于形成校企共建学习型组织中知识的“互补共享”格局，奠定了校企战略融合的基础。
可见，校企战略融合是高职教育校企合作深入发展的内在要求。通过校企战略融合，将合作内容扩展到双方核心能力的培养，不仅大幅拓展了双边合作的利益空间，而且通过共建学习型组织易于形成双方的亲密互动，并在战略互动中规划美好的合作前景，形成持久合作的“贡献、亲密、远景”三要素，有利于校企合作持续深入地发展。
二、校企战略融合的主要内容
校企战略融合以提升高职院校与企业双方的核心能力为目标，是一个从合作战略目标规划到确定战略业务、再到战略业务组织实施的完整过程，由此提出了校企之间在战略目标、战略业务与人员团队等方面深度融合的要求。其中，战略目标融合与战略业务融合是校企合作战略规划与组织实施中前后相继的功能环节，人员团队则作为校企双方的核心战略资源，其相互融合贯穿于整个合作过程之中（见11页图1所示）。
（一）战略目标融合
共同的目标是合作的基础，校企战略融合首先表现为双方战略目标的相互协调。校企之间能够相互融合，主要在于高职院校市场导向的“高素质、高技能”人才培养目标与企业战略性人力资源发展目标的契合。但是，校企合作的目标定位不应仅限于直接的学生技能培养与企业员工补充，否则，不仅使校企合作难以上升到战略层次，还会因学生就业选择不确定所造成的外部性而使校企之间产生目标冲突。毕业生的就业选择不只限于合作企业，这就使企业参与高职院校人才培养的收益外溢，影响到企业参与校企合作的积极性。这种外部性越大，企业的积极性就越低。国际上成功的校企合作模式都是很好地解决了外部性问题，主要手段包括政府提供税收优惠和补贴、对外部性进行补偿、通过行业与社区组织使外部性内部化、安排事先的就业合同限制学生的就业选择而减小外部性等。要消除校企合作中的外部性，除了这些公共政策与制度安排之外，根本途径还在于发展校企双方更为深入的战略融合点，即校企共建学习型组织。校企共建学习型组织，培育组织的核心竞争力，不仅进一步扩展了双方合作的利益空间，更由于通过校企共建学习型组织而内生出的共同核心理念与核心技能，会渗透到校企双方机体的每个部分和环节，既不能分割也难以形成外部转移或流失，而从根本上消除合作中的外部性。然而，校企共建学习型组织也“并非是任意发生的”，需要双方共同进行学习风格定位，建立学习促进系统。这就要求校企双方在组织文化、经营理念、战略目标等方面达成一致，在固有经验与过程方面相互协调，以改进双方的学习定位和促进系统，从而在共同决策的基础上构建有效的组织学习框架，形成知识获取、传播和利用的流程。可见，校企共建学习型组织是实现校企双边战略融合的根本途径。 （二）战略业务融合
业务是战略的延伸，也是战略实施的支撑点。从高职教育校企合作的人才培养战略看，校企业务融合的核心是将高职院校的教育教学流程与企业的生产经营流程合为一体，通过“工学结合”培养高素质技能型人才；从校企共建学习型组织看，还需要将双方人员的学习流程融入其中，形成“教育—生产—学习”三位一体的业务流程。三个业务流程相互融合，有助于各项业务效率的共同提高。第一，校企双方的人员共同参与教育教学，不仅有助于提高教育教学的效率，也是吸引双方人员相互学习的有效途径；第二，共同业务流程是重要的学习资源，形成更加丰富和更加系统的默会知识体系，有利于知识的积累、聚集与扩散；第三，共同业务流程是学习最主要的促进性因素，三个业务流程的融合能够提高学习各方对专业理论、实践以及市场导向等的审视能力，扩展透视范围，创造良好的学习氛围；第四，共同业务流程还有利于增强高职院校教育教学和企业生产经营的合作创新能力。
（三）人员团队融合
校企合作的本质是校企核心资源的共享，人员作为双方合作的能动性资源，其融合不仅能够带动物质资源的融合，还将校企各自的无形资源和潜在资源内化于其中，因此，促进人员团队的融合是校企战略融合的核心功能。人员团队融合贯穿于战略目标融合与战略业务融合之中，并决定着两者融合的程度，战略目标融合与战略业务融合归根到底是双方战略决策与业务执行两个层面人员团队的融合。
校企之间人员团队的融合是基于共同文化、共同目标和共同业务流程的组织一体化，并以此实现双方的共同学习与共同创造。在个体上主要表现为“教师—员工”双重岗位的角色认同与胜任，如“双师型”教师培养就是指高职院校教师具有“教师—员工”双重岗位的胜任力，而“专兼结合”教师队伍建设则需要兼职教师对双重岗位的角色认同与胜任；在整体上则表现为双方人员相互穿插后的团队组织重构，进而将个体人员交流转化为团队交流，将校企基于彼此独立的相互学习转变为共同团队内部的集体性学习。
三、基于校企战略融合的高职院校组织创新
美国管理学家钱德勒认为，“结构追随战略”，即组织结构依据战略的需要而调整。在普通高等教育与中等职业教育的校企合作中，战略层面的合作不足，合作的组织一般通过增设一个（或多个）联络部门（或项目组）来实现，而无须双边组织结构的大规模变革。但是，在高等职业教育的校企合作中，战略的融合必然要求校企在战略与业务层面的双边合作组织相互对应与衔接。然而，我国高职院校传统的职能式、行政化和各自为政的内部组织模式，与现代企业战略化、团队化和网络化的经营组织存在明显差异，常常造成合作中的组织冲突，使双方的战略难以有效融合，从而提出高职院校内部组织创新的要求。
（一）转变高职院校传统的职能式组织结构，从战略规划与业务实施两个层面建立战略化的校企合作组织
目前，我国的高职院校普遍是职能式的组织结构，内部各部门分工细致，但部门之间协调困难。与此不同，现代企业则是战略化的经营组织，以市场竞争为导向的战略规划部门与战略业务单元紧密连接成一体化的战略系统，具有强大的战略规划与执行能力。由于缺少外向型的战略规划组织以及教学业务单元的独立行为能力不足，高职院校与外部合作企业无法形成有效的战略互动，校企合作因此难以进入企业的经营战略，制约了合作的深度与广度。由此，依据持久合作中组织的功能与等级相互对应的原则，高职院校需要创新校企合作的战略目标规划与战略业务组织实施两级组织。
1.创新校企合作的董事会制度，形成有效的共同战略规划组织。当前，许多高职院校虽然也成立了校企合作董事会，但董事会的共同规划与治理功能偏弱，支持校企战略融合的效果并不明显。存在的主要问题有：高职院校偏好与多家企业共同成立大型校企合作董事会，这样，虽然董事会的规模大了，但各方的战略协调成本也随之增加，导致董事会的合作战略规划与治理能力降低；校企合作董事会往往以专业合作董事会的形式，建立在系部（或二级学院）内部，层次定位偏低，不具备与企业进行整体战略互动的能力；董事会成员投入校企合作的实际资产较少，活动组织松散，董事会功能虚化。针对这些问题，需要进一步完善校企合作的董事会组织。要分企业建立校企合作董事会，形成校企双边战略主体一对一的互动关系；在学院整体层面设立校企合作董事会，代表高职院校的董事（或董事长），必须是学院的高层领导人，具备学院整体战略规划的决策能力；高职院校对各个校企合作组织要加大专用资产投入，同时吸引企业的投资，以形成具有实际资产联系的紧密型校企合作组织。
2.创新高职院校的业务组织，构建有效的校企合作战略业务单元。专业是高职院校的基本教学组织载体，也常常能够与企业的业务单元形成对应。以专业为基础建立校企合作战略业务单元，不仅有利于促进学校专业教学流程与企业业务流程的对应与融合，还有利于形成集中化的校企共同知识中心，促进学习型组织的校企共建。但在传统管理体制下，高职院校中的专业却多是院系部门下的虚置组织，并不具有实质的业务决策与实施功能。为了实现校企之间的战略业务融合，要突出专业在校企合作业务组织中的核心地位，将专业与企业战略业务单元直接对应，并赋予其在教育教学中完整的决策与组织实施功能。
（二）打破高职院校内部行政化的组织结构，以开放的架构重组校企合作团队化组织
高职院校内部组织的团队化，对于校企双边战略融合具有重要意义。校企战略融合的功能目标复杂，需要双方人员具有足够的内驱力和奉献精神，这单靠行政性监控是无法达到的，而团队化组织则可通过团队文化和团队精神形成对团队成员的有效激励；校企共建学习型组织的本质是双方人员的集体性学习，团队组织内部的开放式信息交流模式与学习型组织具有天然的契合；校企合作中，直接对教师和相关人员个体的工作绩效进行考评成本高昂，而从团体层面进行绩效考核则相对容易，通过团队化组织可以转变校企合作的绩效考评模式，建立有效的团队考评机制，调动教师员工参与校企合作的积极性。然而，当前我国的高职院校特别是公办高职院校，其内部组织却具有明显的行政化特征。身份与等级的严格区分，不仅淡化了高职院校的学术氛围，削弱了其“高等教育”的文化内涵，也强化了其组织的封闭性。这与现代企业内部组织的团队化趋势形成鲜明对比，造成校企之间的组织结构与文化冲突，制约了双方人员的融合。 要实现高职院校内部组织的团队化，首先，要以开放性的组织架构吸收企业决策层和业务人员进入校企董事会与专业团队，从两个层面与企业共建学习型团队。其次，要依据校企战略融合的特点，建设校企合作团队组织的基本规范。一是兼容学院文化与企业文化，将开放性知识学习与职业性实践训练相结合，形成既重视理论探索又崇尚运用实效的校企合作团队理念，构建校企一体的学习型组织文化；二是建立团队成员共同参与的民主决策模式，形成团队决策中的成员多元角色与“平等伙伴”关系；三是建立团队的基本行为规则，强调团队任务与目标导向，倡导公开的沟通与冲突的及时解决，建立准时工作制度，形成求同纳异和相互支持的团队工作氛围。再次，转变校企合作团队的领导方式。改变以控制和监督为主体的管理方式，从激发团队成员的内在动力出发，以权威专家领导与团队集体学习为主要方式，重视业务带动而非职权式命令，强调团队成员的自我评价与自我激励。
（三）改变高职院校内部组织的部门分割状态，构建纵横一体的校企合作组织网络
当前，我国高职院校的战略管理并不成熟，普遍存在部门目标不统一、各自为政的现象，造成资源的分散，使校企合作战略的执行力不足，制约了校企战略的融合。例如，校企合作与专业建设作为当前高职院校发展的两大核心战略，本应是互为条件和相互支撑的关系，但在职能式组织体制下，各专业独立建设并单独与企业开展合作。这不仅因资源的分散而降低利用效率，更因专业资源单一而无法适应企业的战略业务单元的多元要求，使高职院校专业建设与校企合作难以协调，专业资源服务企业的能力降低，影响企业参与合作的积极性。为了使校企合作与专业建设相协调，高职院校需要设置统一的校企合作与专业建设委员会，并在基层组织的单元布局上将校企合作与专业建设紧密结合，形成纵横一体的高职院校内部校企合作与专业建设的组织网络（见图2所示）。
在校企合作与专业建设的组织网络中，纵向上以各校企董事会为核心，紧密联系相关专业，形成以专业为支撑、战略目标与业务紧密融合的校企合作单元；横向上以不同专业为核心，紧密联系相关校企董事会，形成以校企合作为支撑的专业建设单元。同时，两类团队又相互交叉、相互融合，从根本上打破高职院校内部不同专业与层级的隔膜，形成资源的高效整合，在全局上协调与合作企业的战略关系，促进校企之间的战略融合。
[参考文献]
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[3]丁金昌.关于高职教育体现“高教性”的研究与实践[J].教育研究，2011（6）.
[4]李勇，闵维方.论研究型大学的特征[J].教育研究，2004（1）.
[5]眭依凡.大学的理想主义与人才培养[J].教育研究，2006（8）.
[6]金碚.竞争力经济学[M].广州：广东经济出版社，2003：457.
[关键词]高职教育 校企合作 战略融合 组织创新
[作者简介]万学军（1967— ），男，山东沾化人，山东滨州职业学院，副教授，博士，研究方向为竞争与合作组织理论。（山东 滨州 256603）
[中图分类号]G710 [文献标识码]A [文章编号]1004—3985（2012）29—0010—03
一、战略融合：高职教育校企合作深入发展的内在要求
无论是普通高等教育、高等职业教育或中等职业教育，校企合作作为教育与社会实践相结合的有效途径，都是促进教育健康发展的重要环节，然而，三类教育中的校企合作关系性质却有很大不同。在普通高等教育中，普通高等院校以创新为基点，以培养研究开发类创新型人才为目标，凭借其自身强大的学术与科研能力吸引企业合作，推动科研成果转化并指导企业的生产经营实践，高校在校企合作中起到引领作用；在中等职业教育中，职业技工学校以就业为基点，以企业基层岗位的员工需求为导向，以培养技能型人才为目标，在校企合作中强调教学与企业基层岗位操作技能的对接，形成学校对企业需求的紧密跟随。高职教育则介于两者之间，高等职业院校以创业为基点，以培养高素质技能型人才为目标，同时兼顾“高教性”与“职业性”，在教育教学中，要求将高校的“高等教育”优势与企业的“职业实践”优势紧密融合。
对比三类校企合作关系，不难发现，前两者都存在明显的双边战略需求不对称的情况。在普通高等教育校企合作中，普通高等院校（特别是研究型大学）以培养创新型人才为目标，需要以求是崇真为宗旨，人才规格要求具有深厚的理论功底、广博的知识以及批判性的思维，这使高校的教育教学知识领域明显超过具体企业的业务范围，育人环境构建的理想主义原则也大大超越了企业现实主义的经营准则，因而，这类校企合作主要集中于研究开发领域，教学组织对接具体企业情境的要求并不强，高校战略无须全面匹配企业战略；在中等职业教育校企合作中，职业技工学校以培养企业基层岗位的技能型人才为目标，虽然教学组织需要紧密结合企业情境，但受学校人才培养层次定位偏低和办学能力不足的限制，难以满足企业的中、高层次人才需求，无法全面支撑企业战略的实施，企业缺乏与学校战略性合作的积极性。合作双方战略需求不对称，必然会限制校企合作的范围，使双边合作一般限于具体业务（或项目）层面，校企双方的长期合作规划较少，战略性互动不足。
然而，在高职教育校企合作中，以创业为基点的高等职业院校的人才培养目标定位与企业的创业经营属性具有自然的一致性，为校企之间在双边核心优势互补基础上构建对称性合作关系奠定了基础，这必然使校企合作的范围上升到战略层面，形成双边战略融合。从高职院校的角度来看，与企业合作教学是推动“工学结合”人才培养模式战略转变、提升高素质技能型人才培养能力的核心环节；对企业而言，与高职院校合作，不仅有利于实施人才资源储备战略，更能够借助高校优势资源构建学习型组织。特别是通过学习型组织的构建，有助于增进企业的知识学习能力，从根本上提高企业的核心竞争力。高职院校与企业共建学习型组织，具有广泛的战略契合性与互补性。战略契合性是指当前高职院校与企业在学习型组织共建中的宗旨理念和战略目标是一致的。随着高职教育的职业化和市场化，高职院校的人才培养与企业运营一样，都具有强烈的市场化取向，高职院校文化与企业文化、高职院校教育教学流程与企业业务运营流程、高职院校人才培养标准与企业岗位能力要求等都具有很强的契合性。同时，校企双方在文化环境与知识结构上又具有很强的互补性。在文化环境上，高职院校的“高等教育”校园氛围与企业的“创业经营”情境是共建学习型组织的两项重要环境要素；在知识结构上，高职院校在理论知识与通用知识上存量丰富，企业在经验知识与专用知识上更具优势，在默会知识与集体知识方面校企则各具特色，这有利于形成校企共建学习型组织中知识的“互补共享”格局，奠定了校企战略融合的基础。
可见，校企战略融合是高职教育校企合作深入发展的内在要求。通过校企战略融合，将合作内容扩展到双方核心能力的培养，不仅大幅拓展了双边合作的利益空间，而且通过共建学习型组织易于形成双方的亲密互动，并在战略互动中规划美好的合作前景，形成持久合作的“贡献、亲密、远景”三要素，有利于校企合作持续深入地发展。
二、校企战略融合的主要内容
校企战略融合以提升高职院校与企业双方的核心能力为目标，是一个从合作战略目标规划到确定战略业务、再到战略业务组织实施的完整过程，由此提出了校企之间在战略目标、战略业务与人员团队等方面深度融合的要求。其中，战略目标融合与战略业务融合是校企合作战略规划与组织实施中前后相继的功能环节，人员团队则作为校企双方的核心战略资源，其相互融合贯穿于整个合作过程之中（见11页图1所示）。
（一）战略目标融合
共同的目标是合作的基础，校企战略融合首先表现为双方战略目标的相互协调。校企之间能够相互融合，主要在于高职院校市场导向的“高素质、高技能”人才培养目标与企业战略性人力资源发展目标的契合。但是，校企合作的目标定位不应仅限于直接的学生技能培养与企业员工补充，否则，不仅使校企合作难以上升到战略层次，还会因学生就业选择不确定所造成的外部性而使校企之间产生目标冲突。毕业生的就业选择不只限于合作企业，这就使企业参与高职院校人才培养的收益外溢，影响到企业参与校企合作的积极性。这种外部性越大，企业的积极性就越低。国际上成功的校企合作模式都是很好地解决了外部性问题，主要手段包括政府提供税收优惠和补贴、对外部性进行补偿、通过行业与社区组织使外部性内部化、安排事先的就业合同限制学生的就业选择而减小外部性等。要消除校企合作中的外部性，除了这些公共政策与制度安排之外，根本途径还在于发展校企双方更为深入的战略融合点，即校企共建学习型组织。校企共建学习型组织，培育组织的核心竞争力，不仅进一步扩展了双方合作的利益空间，更由于通过校企共建学习型组织而内生出的共同核心理念与核心技能，会渗透到校企双方机体的每个部分和环节，既不能分割也难以形成外部转移或流失，而从根本上消除合作中的外部性。然而，校企共建学习型组织也“并非是任意发生的”，需要双方共同进行学习风格定位，建立学习促进系统。这就要求校企双方在组织文化、经营理念、战略目标等方面达成一致，在固有经验与过程方面相互协调，以改进双方的学习定位和促进系统，从而在共同决策的基础上构建有效的组织学习框架，形成知识获取、传播和利用的流程。可见，校企共建学习型组织是实现校企双边战略融合的根本途径。 （二）战略业务融合
业务是战略的延伸，也是战略实施的支撑点。从高职教育校企合作的人才培养战略看，校企业务融合的核心是将高职院校的教育教学流程与企业的生产经营流程合为一体，通过“工学结合”培养高素质技能型人才；从校企共建学习型组织看，还需要将双方人员的学习流程融入其中，形成“教育—生产—学习”三位一体的业务流程。三个业务流程相互融合，有助于各项业务效率的共同提高。第一，校企双方的人员共同参与教育教学，不仅有助于提高教育教学的效率，也是吸引双方人员相互学习的有效途径；第二，共同业务流程是重要的学习资源，形成更加丰富和更加系统的默会知识体系，有利于知识的积累、聚集与扩散；第三，共同业务流程是学习最主要的促进性因素，三个业务流程的融合能够提高学习各方对专业理论、实践以及市场导向等的审视能力，扩展透视范围，创造良好的学习氛围；第四，共同业务流程还有利于增强高职院校教育教学和企业生产经营的合作创新能力。
（三）人员团队融合
校企合作的本质是校企核心资源的共享，人员作为双方合作的能动性资源，其融合不仅能够带动物质资源的融合，还将校企各自的无形资源和潜在资源内化于其中，因此，促进人员团队的融合是校企战略融合的核心功能。人员团队融合贯穿于战略目标融合与战略业务融合之中，并决定着两者融合的程度，战略目标融合与战略业务融合归根到底是双方战略决策与业务执行两个层面人员团队的融合。
校企之间人员团队的融合是基于共同文化、共同目标和共同业务流程的组织一体化，并以此实现双方的共同学习与共同创造。在个体上主要表现为“教师—员工”双重岗位的角色认同与胜任，如“双师型”教师培养就是指高职院校教师具有“教师—员工”双重岗位的胜任力，而“专兼结合”教师队伍建设则需要兼职教师对双重岗位的角色认同与胜任；在整体上则表现为双方人员相互穿插后的团队组织重构，进而将个体人员交流转化为团队交流，将校企基于彼此独立的相互学习转变为共同团队内部的集体性学习。
三、基于校企战略融合的高职院校组织创新
美国管理学家钱德勒认为，“结构追随战略”，即组织结构依据战略的需要而调整。在普通高等教育与中等职业教育的校企合作中，战略层面的合作不足，合作的组织一般通过增设一个（或多个）联络部门（或项目组）来实现，而无须双边组织结构的大规模变革。但是，在高等职业教育的校企合作中，战略的融合必然要求校企在战略与业务层面的双边合作组织相互对应与衔接。然而，我国高职院校传统的职能式、行政化和各自为政的内部组织模式，与现代企业战略化、团队化和网络化的经营组织存在明显差异，常常造成合作中的组织冲突，使双方的战略难以有效融合，从而提出高职院校内部组织创新的要求。
（一）转变高职院校传统的职能式组织结构，从战略规划与业务实施两个层面建立战略化的校企合作组织
目前，我国的高职院校普遍是职能式的组织结构，内部各部门分工细致，但部门之间协调困难。与此不同，现代企业则是战略化的经营组织，以市场竞争为导向的战略规划部门与战略业务单元紧密连接成一体化的战略系统，具有强大的战略规划与执行能力。由于缺少外向型的战略规划组织以及教学业务单元的独立行为能力不足，高职院校与外部合作企业无法形成有效的战略互动，校企合作因此难以进入企业的经营战略，制约了合作的深度与广度。由此，依据持久合作中组织的功能与等级相互对应的原则，高职院校需要创新校企合作的战略目标规划与战略业务组织实施两级组织。
1.创新校企合作的董事会制度，形成有效的共同战略规划组织。当前，许多高职院校虽然也成立了校企合作董事会，但董事会的共同规划与治理功能偏弱，支持校企战略融合的效果并不明显。存在的主要问题有：高职院校偏好与多家企业共同成立大型校企合作董事会，这样，虽然董事会的规模大了，但各方的战略协调成本也随之增加，导致董事会的合作战略规划与治理能力降低；校企合作董事会往往以专业合作董事会的形式，建立在系部（或二级学院）内部，层次定位偏低，不具备与企业进行整体战略互动的能力；董事会成员投入校企合作的实际资产较少，活动组织松散，董事会功能虚化。针对这些问题，需要进一步完善校企合作的董事会组织。要分企业建立校企合作董事会，形成校企双边战略主体一对一的互动关系；在学院整体层面设立校企合作董事会，代表高职院校的董事（或董事长），必须是学院的高层领导人，具备学院整体战略规划的决策能力；高职院校对各个校企合作组织要加大专用资产投入，同时吸引企业的投资，以形成具有实际资产联系的紧密型校企合作组织。
2.创新高职院校的业务组织，构建有效的校企合作战略业务单元。专业是高职院校的基本教学组织载体，也常常能够与企业的业务单元形成对应。以专业为基础建立校企合作战略业务单元，不仅有利于促进学校专业教学流程与企业业务流程的对应与融合，还有利于形成集中化的校企共同知识中心，促进学习型组织的校企共建。但在传统管理体制下，高职院校中的专业却多是院系部门下的虚置组织，并不具有实质的业务决策与实施功能。为了实现校企之间的战略业务融合，要突出专业在校企合作业务组织中的核心地位，将专业与企业战略业务单元直接对应，并赋予其在教育教学中完整的决策与组织实施功能。
（二）打破高职院校内部行政化的组织结构，以开放的架构重组校企合作团队化组织
高职院校内部组织的团队化，对于校企双边战略融合具有重要意义。校企战略融合的功能目标复杂，需要双方人员具有足够的内驱力和奉献精神，这单靠行政性监控是无法达到的，而团队化组织则可通过团队文化和团队精神形成对团队成员的有效激励；校企共建学习型组织的本质是双方人员的集体性学习，团队组织内部的开放式信息交流模式与学习型组织具有天然的契合；校企合作中，直接对教师和相关人员个体的工作绩效进行考评成本高昂，而从团体层面进行绩效考核则相对容易，通过团队化组织可以转变校企合作的绩效考评模式，建立有效的团队考评机制，调动教师员工参与校企合作的积极性。然而，当前我国的高职院校特别是公办高职院校，其内部组织却具有明显的行政化特征。身份与等级的严格区分，不仅淡化了高职院校的学术氛围，削弱了其“高等教育”的文化内涵，也强化了其组织的封闭性。这与现代企业内部组织的团队化趋势形成鲜明对比，造成校企之间的组织结构与文化冲突，制约了双方人员的融合。 要实现高职院校内部组织的团队化，首先，要以开放性的组织架构吸收企业决策层和业务人员进入校企董事会与专业团队，从两个层面与企业共建学习型团队。其次，要依据校企战略融合的特点，建设校企合作团队组织的基本规范。一是兼容学院文化与企业文化，将开放性知识学习与职业性实践训练相结合，形成既重视理论探索又崇尚运用实效的校企合作团队理念，构建校企一体的学习型组织文化；二是建立团队成员共同参与的民主决策模式，形成团队决策中的成员多元角色与“平等伙伴”关系；三是建立团队的基本行为规则，强调团队任务与目标导向，倡导公开的沟通与冲突的及时解决，建立准时工作制度，形成求同纳异和相互支持的团队工作氛围。再次，转变校企合作团队的领导方式。改变以控制和监督为主体的管理方式，从激发团队成员的内在动力出发，以权威专家领导与团队集体学习为主要方式，重视业务带动而非职权式命令，强调团队成员的自我评价与自我激励。
（三）改变高职院校内部组织的部门分割状态，构建纵横一体的校企合作组织网络
当前，我国高职院校的战略管理并不成熟，普遍存在部门目标不统一、各自为政的现象，造成资源的分散，使校企合作战略的执行力不足，制约了校企战略的融合。例如，校企合作与专业建设作为当前高职院校发展的两大核心战略，本应是互为条件和相互支撑的关系，但在职能式组织体制下，各专业独立建设并单独与企业开展合作。这不仅因资源的分散而降低利用效率，更因专业资源单一而无法适应企业的战略业务单元的多元要求，使高职院校专业建设与校企合作难以协调，专业资源服务企业的能力降低，影响企业参与合作的积极性。为了使校企合作与专业建设相协调，高职院校需要设置统一的校企合作与专业建设委员会，并在基层组织的单元布局上将校企合作与专业建设紧密结合，形成纵横一体的高职院校内部校企合作与专业建设的组织网络（见图2所示）。
在校企合作与专业建设的组织网络中，纵向上以各校企董事会为核心，紧密联系相关专业，形成以专业为支撑、战略目标与业务紧密融合的校企合作单元；横向上以不同专业为核心，紧密联系相关校企董事会，形成以校企合作为支撑的专业建设单元。同时，两类团队又相互交叉、相互融合，从根本上打破高职院校内部不同专业与层级的隔膜，形成资源的高效整合，在全局上协调与合作企业的战略关系，促进校企之间的战略融合。
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