单纯靠价格取胜的时代已经一去不复返了
　　博思艾伦咨询有限公司大中华区总裁
　　
　　最近，两条有关跨国公司在中国采购的新闻引起了人们的关注：瑞士诺华制药在中国陷入“青蒿素采购事件”，遭到部分国内药企的责难，并被一些不明真相的人所误解；零售业巨头沃尔玛在中国尝试“直接采购”，却因应者寥寥而迟迟不能打开局面。由此不能不让人想起之前炒得沸沸扬扬的美泰（Mattel）玩具召回事件和其他跨国公司在中国采购中遇到的尴尬。这些事情本身的是非曲直各不相同，但都凸显出一个不争的事实：随着“中国采购”问题变得越来越复杂，跨国公司只有超越“价格因素”、重新审视其中国采购战略，才有可能充分发挥出这一地区在全球业务链整合中的巨大潜力。
　　
　　三大不同
　　传统的采购战略要求企业充分权衡自身的采购需求（如质量水平、交货周期等）和采购能力（供应链管理能力和采购人员的资质），认真筛选供应商并在当地建立相应的采购部门，以确保订单的严格执行。许多跨国公司目前在中国采取的正是这种经典的方法。然而，特殊的国情决定了中国至少在三个方面与一般的生产基地不同：
　　高水平的教育和高素质的劳动力使中国不仅能生产并出口工艺简单、附加值较低的一般商品，还能以较为合理的成本生产、研制甚至开发工艺复杂、技术含量和附加值较高的中、高端产品。技术上的优势使中国不仅享有“世界工厂”的美誉，还能在价值链的研发和产品开发环节上占有一席之地。
　　与早先崛起的日本、韩国以及目前正在发展的越南等国家不同，中国不仅是一个巨大的“工厂”，同时还是一个举足轻重的庞大消费市场。任何在中国进行采购的企业，如果没有将“满足中国市场需求”纳入其全球采购战略中去，就很难最终实现业务的成功。
　　经过二十多年的发展，中国不少企业已经初步具备了进行海外扩张的实力和愿望，这使得跨国公司在全球范围内与中国供应商进行战略合作变得可能。面对中国供应商的主动出击，如果跨国公司能善加把握机遇并与之积极展开合作，将大大增强在全球市场上的业务竞争力。
　　
　　三项注意
　　如果跨国公司能灵活运用这三个特点去制定其采购战略，将为其全球业务注入巨大的活力。根据我们的咨询经验，要想有效制定并实施“中国采购战略”，除了遵循已有的原则之外，还须注意三个方面：
　　其一，充分认识到中国在知识和人才方面所具有的成本优势，将产品开发整合到中国业务中来，使研发和生产实现无缝对接。其二，平衡国际市场与中国市场的需求，有效处理其在中国的采购部门和本地生产销售部门之间的关系，用合理的组织架构来实现规模效益，为企业的全球业务提供支持。其三，与值得信赖的供应商建立战略合作伙伴关系，帮助供应商形成技术优势、提升管理能力等。这方面可以借鉴“丰田—Denso”模式，将供应商整合到自身业务中来，通过打造供应商的竞争优势来形成自身独特的竞争优势。