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人力资源是企业人、财、物和信息所有资源中最重要的资源。微软公司总裁比尔·盖茨说，“我们独有的最大优势就是在人才招聘方面做得最好”。但是现在社会上的招聘求职出现一个怪现象，一边是企业存在大量的职位空缺找不到合适的人才，一边是市场上大量的人才找不到合适的工作。这说明企业职位和人才的匹配度出了问题。招聘的本质是实现人与职位的高度匹配。俗话说，“请神容易送神难”。企业如果发现招聘的人才不合适，如果辞退除了要支付经济补偿金外，还要面对人员离职后职位空缺给企业经营和管理带来的难题。有效的招聘取决于清晰的招聘标准、高效的甄选方法和优秀的面试官三者的完美结合。
一、企业招聘过程中存在的假设误区
1.盲目自信，对应聘者追求完美、过于挑剔且不够尊重。有些企业在发展过程中取得了一些成绩就开始内心膨胀、骄傲自满，总以为自己的企业很好，求职者应该踏破门槛想要进来，不愁招不到人，因此在招聘条件上要求很高，结果惨被现实打脸。企业想找优秀的人才，优秀的人才也想找优秀的企业。本人曾经在某证券公司从事人力资源管理招聘工作。证券行业目前有100多家证券公司，该公司作为一个注册地在新疆的中型券商，历年营业收入和利润基本都处于行业的第15-20名。所以，本人每年在为研究所、投行等部门招聘实习生的时候就发现，来自清华、北大的学生到最后基本都留不住，毕业后全去了像中信证券等行业龙头券商。原因除了中信证券等公司能为他们解决北京户口外，还有就是行业内一流的薪酬福利待遇和发展平台。如果企业对自身的定位不清，在开展招聘工作时就可能会造成人力、时间和精力以及成本上的浪费，还达不到想要的招聘效果。除了招聘条件苛刻，企业各级管理人员和招聘人员对应聘者的傲慢态度也会影响应聘者的选择意愿。这些企业潜意识里认为社会上人才多的是，应聘者是来求着企业提供工作机会的，属于弱势群体，所以从心理上和行为上对应聘者不够重视和尊重。笔者曾经到一家有名的房地产公司面试，到了以后该公司总经理让所有应聘者站成三横排，像挑商品一样看来看去，和每个人分别说了一两句话面试就结束了。笔者相信很多应聘者可能还没出门就把这家公司拉入了黑名单。一个不善待应聘者的企业，很难让人相信会善待自己的员工。
2.将学历、工作经历等同于能力。现在很多企业都很看重应聘者的学历，认为像211、985、双一流高校毕业的学生整体素质相对要高。这从一定程度上来说确实如此，但是不能把它绝对化。考上名牌大学的学生大学期间不好好学习、荒废光阴或者高分低能的不是没有，相反，很多高考没考好进入普通学校的学生幡然醒悟、痛定思痛后发愤图强、努力学习的也不在少数。俗话说，尺有所短、寸有所长，每个人都有自己的优缺点。企业不能一味地只看学历，还要看企业招聘什么职位，到底需要什么样的人才。如果企业为了面子等盲目引进名牌大学的学生，结果可能会因“木秀于林、风必催之”造成企业内部员工关系紧张，影响工作氛围，最后留不住，反而增加招聘成本和影响工作的连续性。
3.存在各种歧视和主观心理误差。每个人都有自己的人生观、价值观和对事物的不同认识。但是作为企业管理者和招聘面试人员，一定要有良好的职业素养，尽量客观、公正地看人理事，不然就会因为各种个人主观偏见影响招聘效果。比如，对年龄、身高有限制，存在性别、地域歧视和产生晕轮效应、对比效应、刻板印象、第一印象、像我效应和近因效应等主观心理误差。笔者曾经接到过万达人力资源部通过网上搜索简历打来的电话。他们说简历很合适，但是公司要求身高必须要在175厘米以上，问本人多高，笔者直接回答说不符合条件。但是随后几天内还是接到同一个部门不同的人打电话来问同样的事，感觉该公司管理有点混乱。除此之外，有的企业甚至还看应聘者的星座或者属相，愚昧而且荒诞。
4.故意为难应聘者和喜欢问假设性问题。有些企业的招聘人员把面试当成个人表演秀，出各种怪题、偏题、难题或者设置奇葩的场景来考察应聘者，生怕应聘者感觉不到他们的厉害。比如在面试现场进门处撒一地纸或垃圾或者放一把倒在地上的扫帚来考察应聘者的反应。如果应聘者不捡，可能会被认为不细心、做事不主动、眼里没活;如果捡了，又可能会被认为不务正业，把时间浪费在与工作无关的事情上。对与不对，全看面试人员怎么想。还有的面试人员在面试时言语不善、咄咄逼人或者表情充满不屑或者不耐烦等。如果是想测试应聘者的压力承受能力、临场应变能力等是可以的，否则就是个人和职业素养不够。应聘者在求职时第一时间接触到的就是每个企业的招聘人員，他们的言行举止在应聘者眼里代表的就是该企业的形象和素质。很多求职者会因为对招聘人员的印象或者感觉不好而选择放弃工作机会。另外，有些招聘人员不根据应聘者的工作经历，而是喜欢用一些“如果……，你会怎么做”等假设性问题来考察应聘者的问题解决能力，以为应聘者说的好就一定能做得好。殊不知，现在网上很多面试宝典都在教应聘者如何回答面试中遇到的各种各样的问题，他们的回答也许很符合面试人员的心意，但是不见得真能做到。如果以此进行录用，很可能只会招来一些能说会道、能言善辩、“纸上谈兵”的赵括之流。
5.依赖他人对应聘者的评价。有的招聘人员不相信自己的判断和应聘者说的话，喜欢通过背景调查去考察应聘者的能力和素质。但是，不是每个人在企业里都是八面玲珑、左右逢源的。同一个企业或者部门因为各种利益冲突，同事之间、上下级之间难免会有摩擦。如果背景调查的人员名单是由应聘者提供的，那基本上听到的都是好话。如果招聘人员径直打电话到应聘者的企业去问，又怎么判定被调查者对应聘者评价的真实性呢？本人就曾听说，某位应聘者因与所在企业人力资源部经理有矛盾，离职后应聘的企业在做背景调查时该人力资源部经理说尽坏话。
二、改善建议
1.对企业自身有清楚的认识。不好高骛远，能够根据企业的规模、行业地位、可提供的薪酬福利水平、当地的人才资源状况和职位的性质等制定合法、合理的招聘标准。社会上求职的人很多，但是人才很少，优秀人才更是凤毛麟角。合适的才是最好的。企业和求职者是双向自愿选择，企业要尊重每一位应聘者。企业招聘的过程也是企业形象和口碑对外宣传的过程。企业要充分利用这个机会，向社会宣传自身优秀的企业文化和对人才的重视，以吸引更多、更优秀的人才前来加盟。 2.运用结构化面试表，注重能力考察。企业不要自我设限，可根据职位的合理招聘要求设计结构化面试表，赋予各个考察项目不同的权重，通过各种测试手段，如无领导小组讨论、情景模拟等考察应聘者承担工作应该具备的各项能力，忽略或者降低对学历和工作时间的要求。如果是应届生招聘，要结合学历和应聘者在校期间的表现，如学习成绩、社团经验、实践经历等，不要唯名牌大学和高学历是从。鞋合不合适，只有脚知道，能把工作干好做出业绩的才是人才。
3.对招聘面试人员进行选拔和培训。选择合适、有经验的招聘面试人员，或者通过培训提高招聘面试人员的个人素质和面试技巧，根据职位招聘要求客观、公正地衡量应聘者与职位的匹配度，运用小组面试、评分等手段避免各种个人主观偏见和歧视，提高面试质量。礼貌、善待应聘者，如果确实是因为测试某些方面能力的原因特意刁难应聘者，要在面试结束后向应聘者做出解释，请求应聘者谅解。
4.运用BEI和STAR方法进行面试。有效的招聘是基于具体行为实践而非主观感受的判断。在各种选拔测试工具中，非行为性面试的有效性最低，而行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）效度最高。BEI是一种开放式的行为问题访谈法，重在挖掘应聘者在关键事件中的行为表现。其基本假设是人们关于自身动机和能力的所想所说是不可靠的，只有他们在关键事件中的实际行为表现更加可信。评估过去的实际行为表現可以预测未来的行为。过去的行为可以通过结构化的访谈进行识别和分析。STAR（Situation-Task-Action-Result）就是BEI最好的工具之一，有助于访谈者在访谈过程中抓住关键环节，重点探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解应聘者的解决思路和方式。比如，“在过去的工作中你是否碰到过非常难以完成的任务，请举例说明你是如何分解任务、制订计划、调配资源去按时保质完成的？”访谈过程中要小心应聘者模糊团队的任务和个人的任务，用“我们”的行为代替“我”的行为。采用打破砂锅问到底的精神追逐各种细节，让编造谎言者无处遁形。
5.合法、合理地进行背景调查。进行背景调查要事先征得应聘者的同意，以防侵犯应聘者的个人隐私和对尚未向所在企业提出离职的应聘者造成不必要的困扰和伤害。进行背景调查时要注重对客观事实的核查，比如工作起止时间、担任职务、工作业绩和奖惩、犯罪记录等，尽量不要寻求被调查者对应聘者的主观评价。要想真正、全面地了解应聘者，充分运用试用期进行考察是最合适的。
（作者单位：厦门大学嘉庚学院）
一、企业招聘过程中存在的假设误区
1.盲目自信，对应聘者追求完美、过于挑剔且不够尊重。有些企业在发展过程中取得了一些成绩就开始内心膨胀、骄傲自满，总以为自己的企业很好，求职者应该踏破门槛想要进来，不愁招不到人，因此在招聘条件上要求很高，结果惨被现实打脸。企业想找优秀的人才，优秀的人才也想找优秀的企业。本人曾经在某证券公司从事人力资源管理招聘工作。证券行业目前有100多家证券公司，该公司作为一个注册地在新疆的中型券商，历年营业收入和利润基本都处于行业的第15-20名。所以，本人每年在为研究所、投行等部门招聘实习生的时候就发现，来自清华、北大的学生到最后基本都留不住，毕业后全去了像中信证券等行业龙头券商。原因除了中信证券等公司能为他们解决北京户口外，还有就是行业内一流的薪酬福利待遇和发展平台。如果企业对自身的定位不清，在开展招聘工作时就可能会造成人力、时间和精力以及成本上的浪费，还达不到想要的招聘效果。除了招聘条件苛刻，企业各级管理人员和招聘人员对应聘者的傲慢态度也会影响应聘者的选择意愿。这些企业潜意识里认为社会上人才多的是，应聘者是来求着企业提供工作机会的，属于弱势群体，所以从心理上和行为上对应聘者不够重视和尊重。笔者曾经到一家有名的房地产公司面试，到了以后该公司总经理让所有应聘者站成三横排，像挑商品一样看来看去，和每个人分别说了一两句话面试就结束了。笔者相信很多应聘者可能还没出门就把这家公司拉入了黑名单。一个不善待应聘者的企业，很难让人相信会善待自己的员工。
2.将学历、工作经历等同于能力。现在很多企业都很看重应聘者的学历，认为像211、985、双一流高校毕业的学生整体素质相对要高。这从一定程度上来说确实如此，但是不能把它绝对化。考上名牌大学的学生大学期间不好好学习、荒废光阴或者高分低能的不是没有，相反，很多高考没考好进入普通学校的学生幡然醒悟、痛定思痛后发愤图强、努力学习的也不在少数。俗话说，尺有所短、寸有所长，每个人都有自己的优缺点。企业不能一味地只看学历，还要看企业招聘什么职位，到底需要什么样的人才。如果企业为了面子等盲目引进名牌大学的学生，结果可能会因“木秀于林、风必催之”造成企业内部员工关系紧张，影响工作氛围，最后留不住，反而增加招聘成本和影响工作的连续性。
3.存在各种歧视和主观心理误差。每个人都有自己的人生观、价值观和对事物的不同认识。但是作为企业管理者和招聘面试人员，一定要有良好的职业素养，尽量客观、公正地看人理事，不然就会因为各种个人主观偏见影响招聘效果。比如，对年龄、身高有限制，存在性别、地域歧视和产生晕轮效应、对比效应、刻板印象、第一印象、像我效应和近因效应等主观心理误差。笔者曾经接到过万达人力资源部通过网上搜索简历打来的电话。他们说简历很合适，但是公司要求身高必须要在175厘米以上，问本人多高，笔者直接回答说不符合条件。但是随后几天内还是接到同一个部门不同的人打电话来问同样的事，感觉该公司管理有点混乱。除此之外，有的企业甚至还看应聘者的星座或者属相，愚昧而且荒诞。
4.故意为难应聘者和喜欢问假设性问题。有些企业的招聘人员把面试当成个人表演秀，出各种怪题、偏题、难题或者设置奇葩的场景来考察应聘者，生怕应聘者感觉不到他们的厉害。比如在面试现场进门处撒一地纸或垃圾或者放一把倒在地上的扫帚来考察应聘者的反应。如果应聘者不捡，可能会被认为不细心、做事不主动、眼里没活;如果捡了，又可能会被认为不务正业，把时间浪费在与工作无关的事情上。对与不对，全看面试人员怎么想。还有的面试人员在面试时言语不善、咄咄逼人或者表情充满不屑或者不耐烦等。如果是想测试应聘者的压力承受能力、临场应变能力等是可以的，否则就是个人和职业素养不够。应聘者在求职时第一时间接触到的就是每个企业的招聘人員，他们的言行举止在应聘者眼里代表的就是该企业的形象和素质。很多求职者会因为对招聘人员的印象或者感觉不好而选择放弃工作机会。另外，有些招聘人员不根据应聘者的工作经历，而是喜欢用一些“如果……，你会怎么做”等假设性问题来考察应聘者的问题解决能力，以为应聘者说的好就一定能做得好。殊不知，现在网上很多面试宝典都在教应聘者如何回答面试中遇到的各种各样的问题，他们的回答也许很符合面试人员的心意，但是不见得真能做到。如果以此进行录用，很可能只会招来一些能说会道、能言善辩、“纸上谈兵”的赵括之流。
5.依赖他人对应聘者的评价。有的招聘人员不相信自己的判断和应聘者说的话，喜欢通过背景调查去考察应聘者的能力和素质。但是，不是每个人在企业里都是八面玲珑、左右逢源的。同一个企业或者部门因为各种利益冲突，同事之间、上下级之间难免会有摩擦。如果背景调查的人员名单是由应聘者提供的，那基本上听到的都是好话。如果招聘人员径直打电话到应聘者的企业去问，又怎么判定被调查者对应聘者评价的真实性呢？本人就曾听说，某位应聘者因与所在企业人力资源部经理有矛盾，离职后应聘的企业在做背景调查时该人力资源部经理说尽坏话。
二、改善建议
1.对企业自身有清楚的认识。不好高骛远，能够根据企业的规模、行业地位、可提供的薪酬福利水平、当地的人才资源状况和职位的性质等制定合法、合理的招聘标准。社会上求职的人很多，但是人才很少，优秀人才更是凤毛麟角。合适的才是最好的。企业和求职者是双向自愿选择，企业要尊重每一位应聘者。企业招聘的过程也是企业形象和口碑对外宣传的过程。企业要充分利用这个机会，向社会宣传自身优秀的企业文化和对人才的重视，以吸引更多、更优秀的人才前来加盟。 2.运用结构化面试表，注重能力考察。企业不要自我设限，可根据职位的合理招聘要求设计结构化面试表，赋予各个考察项目不同的权重，通过各种测试手段，如无领导小组讨论、情景模拟等考察应聘者承担工作应该具备的各项能力，忽略或者降低对学历和工作时间的要求。如果是应届生招聘，要结合学历和应聘者在校期间的表现，如学习成绩、社团经验、实践经历等，不要唯名牌大学和高学历是从。鞋合不合适，只有脚知道，能把工作干好做出业绩的才是人才。
3.对招聘面试人员进行选拔和培训。选择合适、有经验的招聘面试人员，或者通过培训提高招聘面试人员的个人素质和面试技巧，根据职位招聘要求客观、公正地衡量应聘者与职位的匹配度，运用小组面试、评分等手段避免各种个人主观偏见和歧视，提高面试质量。礼貌、善待应聘者，如果确实是因为测试某些方面能力的原因特意刁难应聘者，要在面试结束后向应聘者做出解释，请求应聘者谅解。
4.运用BEI和STAR方法进行面试。有效的招聘是基于具体行为实践而非主观感受的判断。在各种选拔测试工具中，非行为性面试的有效性最低，而行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）效度最高。BEI是一种开放式的行为问题访谈法，重在挖掘应聘者在关键事件中的行为表现。其基本假设是人们关于自身动机和能力的所想所说是不可靠的，只有他们在关键事件中的实际行为表现更加可信。评估过去的实际行为表現可以预测未来的行为。过去的行为可以通过结构化的访谈进行识别和分析。STAR（Situation-Task-Action-Result）就是BEI最好的工具之一，有助于访谈者在访谈过程中抓住关键环节，重点探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解应聘者的解决思路和方式。比如，“在过去的工作中你是否碰到过非常难以完成的任务，请举例说明你是如何分解任务、制订计划、调配资源去按时保质完成的？”访谈过程中要小心应聘者模糊团队的任务和个人的任务，用“我们”的行为代替“我”的行为。采用打破砂锅问到底的精神追逐各种细节，让编造谎言者无处遁形。
5.合法、合理地进行背景调查。进行背景调查要事先征得应聘者的同意，以防侵犯应聘者的个人隐私和对尚未向所在企业提出离职的应聘者造成不必要的困扰和伤害。进行背景调查时要注重对客观事实的核查，比如工作起止时间、担任职务、工作业绩和奖惩、犯罪记录等，尽量不要寻求被调查者对应聘者的主观评价。要想真正、全面地了解应聘者，充分运用试用期进行考察是最合适的。
（作者单位：厦门大学嘉庚学院）