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【摘要】随着信息化时代的到来，在EPC模式取得快速推广的大背景下，本文以某EPC市政项目为例，结合其项目前期管理过程中存在的相关问题及采取的相应解决措施，为今后开展EPC项目提供一定参考。
【关键词】EPC;前期;项目管理;问题;措施
1、引言
从20世纪80年代开始，我国政府就积极号召工程建设要主动使用业主委托承包商的模式，由此EPC模式开始兴起。现阶段我国在采用该模式上仍存在一定争议，包括工程承包时应包含的具体环节、承包主体问题等，因此我国在采用该模式时需要采取合理措施对其进行有效解决。下文将针对EPC模式的相关工作及存在问题展开分析，并对相关解决措施进行探讨。
2、EPC模式项目招标
2.1招标启动环节
从程序上而言，EPC项目的工程总承包单位招标工作，可在方案设计完成后实施，也可在可行性研究或初步设计完成后实施。本项目采用的是后一种方式，在EPC单位招标方式实施前，在招标文件中对建设规模、建设内容、建设标准和资质、人员、技术、工作责任等进行细化和明确。
2.2总承包单位资质
从资质要求而言，国家层面缺乏统一的相关规定。对于EPC项目的总承包单位应具备的资质，当前主要观点有：EPC单位必须同时具备与EPC项目相对应设计资质和施工资质;EPC单位只需具备与EPC项目相对应设计资质和施工资质中的一种资质即可，其不具备资质的工作须分包给具有资质的单位;具备设计资质的单位和具备施工资质的单位组成联合体。
2.3造价控制及咨询
EPC模式下项目总价款及工期相对确定，因此造价控制工作的重点由过去的工程量计量核实、设计变更、工程签证、材料设备询价、工程结算等，转变为对EPC总承包单位投标范围内工程实体完工情况的核查、索赔与反索赔等，设计变更、工程签证不再是主要工作。由此，不论是招标控制价的编制还是过程跟踪还是结算审计等工作，EPC项目的造价咨询工作内容与普通造价咨询存在一定差异，而如何准确界定造价咨询单位的工作范围、工作内容及报酬，也是一个新课题。
2.4设计概算与招标控制价
我国对国有资金投资项目实行设计概算审批制度，建设项目投资原则上不能超过批复的设计概算。由于EPC项目的部分设计工作由工程总承包单位承担，可能会导致施工图预算突破原设计概算。对于招标前没有批复设计概算的项目，如本项目，在招标文件中须明确设计概算由EPC单位编制，配合建设单位报相关部门审批。该方式的优点是减少了建设单位的工作量，有利于加快项目招标，提早开工;缺点是设计概算审批单位在审批时会参照招标控制价及中标价进行下浮控制，摊薄了EPC总承包单位的利润空间，可能会导致审批过程的“拉锯”进而影响后续报建手续办理。对于招标前已批复设计概算的项目，以设计概算为限额编制招标控制价。如果时间允许，建议在对设计概算中的材料价格、设备价格、工程量、定额子项等进行全面分析的基础上，结合市场价格，将设计概算额适当比例下浮后确定招标控制价。
3、EPC模式前期项目管理存在的问题
3.1业主行为
由于我国体制的影响，业主类型非常多，对于不同的业主而言其对于建设目标的认知不同，因此对工程招投标及工程建设时的理解不同，导致有些业主习惯于统抓统管甚至越权干涉，无法体现出EPC模式的优势;部分业主对于EPC模式理解不到位，认为该模式不仅要花费巨大的施工费用还需要支付昂贵的管理费用，因此较为排斥该模式的使用;有些业主对于较大工程只考虑分块或分段招标，难以采用EPC工程总承包管理模式。從业主角度而言，以上行为都制约着EPC项目的发展。
3.2政策制约
随着我国EPC工程总承包市场的快速发展，项目类型变得越来越多，越来越复杂，但与其相匹配的法律法规仍不健全，有的只在设计、招标等环节做出规定，缺少相应的法律约束和制度管理。地方政府、企业及相关行业管理人员在对EPC工程总承包项目进行管理时无所适从，不知从何处着手，从而制约着该模式的发展。
3.3人才现状
现代社会市场竞争的核心是人才的竞争。对于EPC工程总承包企业而言也是如此，但现实是该行业中不断出现的人才匮乏和断层现象导致我国EPC工程总承包行业举步维艰。现阶段我国不仅缺少熟悉大型EPC项目招投标工作并能进行合理报价的人员，还缺少有经验的大型EPC项目管理模式、管理程序、管理方式等人员，对于熟悉各种合同管理以及投资控制、质量控制等多方面的复合型人才更是极为缺乏。
4、EPC模式前期项目管理问题的解决措施
4.1建立健全相关制度
现阶段我国在建筑市场上尤其是EPC模式相关的项目管理制度并不规范。对此，必须严格贯彻国家的相关法律法规，健全建筑市场行业管理的各项制度，在制度上补漏补缺，确保政策层面覆盖面全，可以相互配合弥补，起到叠加效应。可以充分发挥政策优势和法律法规的作用，构建一套完整的项目管理体系，保证项目前期活动都能够有法可依。
4.2优化重组组织结构
将项目组织结构进行重组，建立EPC工程总承包模式的管理架构及相应的管理体系，可以借鉴国外的成熟经验，并尽可能多的培养 EPC管理所亟需的复合型人才，适当开展EPC项目管理的国际国内交流与合作活动，同时可以在前期项目管理方面着重培养一批具备工程实际经验的实践型人才，使其能够适应国内外建筑市场相关工程建设的需求。
4.3推行全过程咨询
EPC模式即项目建设的“设计-施工”一体化建设模式，业主对项目的管理需要具备全过程工程咨询企业的服务，以减少业主建立不必要的临时管理团队。全过程工程咨询服务体系的建立，打破了建设领域的条块分割，整合建设领域的优质资源，尤其是人才资源，并进行优化配置，向着集约化方向发展。
结语：
作为业主方项目管理者，对于EPC模式的项目，可以具体项目为契机，将项目管理作为主要内容，尤其是对EPC前期项目管理工作，对管理模式进行转变，以更好的控制业主方的项目管理水平。EPC单位应以建设项目目标管理为核心，强抓EPC项目的前期管控工作，切实为业主方提供满意、有效的服务，实现项目建设和项目功能使用的增值目标。
参考文献：
[1]刘宇杰.EPC总承包模式造价控制研究[J].项目管理技术，2018（12）
[2]邓鋆.EPC总承包模式下工程造价控制[J].价值工程，2018.
【关键词】EPC;前期;项目管理;问题;措施
1、引言
从20世纪80年代开始，我国政府就积极号召工程建设要主动使用业主委托承包商的模式，由此EPC模式开始兴起。现阶段我国在采用该模式上仍存在一定争议，包括工程承包时应包含的具体环节、承包主体问题等，因此我国在采用该模式时需要采取合理措施对其进行有效解决。下文将针对EPC模式的相关工作及存在问题展开分析，并对相关解决措施进行探讨。
2、EPC模式项目招标
2.1招标启动环节
从程序上而言，EPC项目的工程总承包单位招标工作，可在方案设计完成后实施，也可在可行性研究或初步设计完成后实施。本项目采用的是后一种方式，在EPC单位招标方式实施前，在招标文件中对建设规模、建设内容、建设标准和资质、人员、技术、工作责任等进行细化和明确。
2.2总承包单位资质
从资质要求而言，国家层面缺乏统一的相关规定。对于EPC项目的总承包单位应具备的资质，当前主要观点有：EPC单位必须同时具备与EPC项目相对应设计资质和施工资质;EPC单位只需具备与EPC项目相对应设计资质和施工资质中的一种资质即可，其不具备资质的工作须分包给具有资质的单位;具备设计资质的单位和具备施工资质的单位组成联合体。
2.3造价控制及咨询
EPC模式下项目总价款及工期相对确定，因此造价控制工作的重点由过去的工程量计量核实、设计变更、工程签证、材料设备询价、工程结算等，转变为对EPC总承包单位投标范围内工程实体完工情况的核查、索赔与反索赔等，设计变更、工程签证不再是主要工作。由此，不论是招标控制价的编制还是过程跟踪还是结算审计等工作，EPC项目的造价咨询工作内容与普通造价咨询存在一定差异，而如何准确界定造价咨询单位的工作范围、工作内容及报酬，也是一个新课题。
2.4设计概算与招标控制价
我国对国有资金投资项目实行设计概算审批制度，建设项目投资原则上不能超过批复的设计概算。由于EPC项目的部分设计工作由工程总承包单位承担，可能会导致施工图预算突破原设计概算。对于招标前没有批复设计概算的项目，如本项目，在招标文件中须明确设计概算由EPC单位编制，配合建设单位报相关部门审批。该方式的优点是减少了建设单位的工作量，有利于加快项目招标，提早开工;缺点是设计概算审批单位在审批时会参照招标控制价及中标价进行下浮控制，摊薄了EPC总承包单位的利润空间，可能会导致审批过程的“拉锯”进而影响后续报建手续办理。对于招标前已批复设计概算的项目，以设计概算为限额编制招标控制价。如果时间允许，建议在对设计概算中的材料价格、设备价格、工程量、定额子项等进行全面分析的基础上，结合市场价格，将设计概算额适当比例下浮后确定招标控制价。
3、EPC模式前期项目管理存在的问题
3.1业主行为
由于我国体制的影响，业主类型非常多，对于不同的业主而言其对于建设目标的认知不同，因此对工程招投标及工程建设时的理解不同，导致有些业主习惯于统抓统管甚至越权干涉，无法体现出EPC模式的优势;部分业主对于EPC模式理解不到位，认为该模式不仅要花费巨大的施工费用还需要支付昂贵的管理费用，因此较为排斥该模式的使用;有些业主对于较大工程只考虑分块或分段招标，难以采用EPC工程总承包管理模式。從业主角度而言，以上行为都制约着EPC项目的发展。
3.2政策制约
随着我国EPC工程总承包市场的快速发展，项目类型变得越来越多，越来越复杂，但与其相匹配的法律法规仍不健全，有的只在设计、招标等环节做出规定，缺少相应的法律约束和制度管理。地方政府、企业及相关行业管理人员在对EPC工程总承包项目进行管理时无所适从，不知从何处着手，从而制约着该模式的发展。
3.3人才现状
现代社会市场竞争的核心是人才的竞争。对于EPC工程总承包企业而言也是如此，但现实是该行业中不断出现的人才匮乏和断层现象导致我国EPC工程总承包行业举步维艰。现阶段我国不仅缺少熟悉大型EPC项目招投标工作并能进行合理报价的人员，还缺少有经验的大型EPC项目管理模式、管理程序、管理方式等人员，对于熟悉各种合同管理以及投资控制、质量控制等多方面的复合型人才更是极为缺乏。
4、EPC模式前期项目管理问题的解决措施
4.1建立健全相关制度
现阶段我国在建筑市场上尤其是EPC模式相关的项目管理制度并不规范。对此，必须严格贯彻国家的相关法律法规，健全建筑市场行业管理的各项制度，在制度上补漏补缺，确保政策层面覆盖面全，可以相互配合弥补，起到叠加效应。可以充分发挥政策优势和法律法规的作用，构建一套完整的项目管理体系，保证项目前期活动都能够有法可依。
4.2优化重组组织结构
将项目组织结构进行重组，建立EPC工程总承包模式的管理架构及相应的管理体系，可以借鉴国外的成熟经验，并尽可能多的培养 EPC管理所亟需的复合型人才，适当开展EPC项目管理的国际国内交流与合作活动，同时可以在前期项目管理方面着重培养一批具备工程实际经验的实践型人才，使其能够适应国内外建筑市场相关工程建设的需求。
4.3推行全过程咨询
EPC模式即项目建设的“设计-施工”一体化建设模式，业主对项目的管理需要具备全过程工程咨询企业的服务，以减少业主建立不必要的临时管理团队。全过程工程咨询服务体系的建立，打破了建设领域的条块分割，整合建设领域的优质资源，尤其是人才资源，并进行优化配置，向着集约化方向发展。
结语：
作为业主方项目管理者，对于EPC模式的项目，可以具体项目为契机，将项目管理作为主要内容，尤其是对EPC前期项目管理工作，对管理模式进行转变，以更好的控制业主方的项目管理水平。EPC单位应以建设项目目标管理为核心，强抓EPC项目的前期管控工作，切实为业主方提供满意、有效的服务，实现项目建设和项目功能使用的增值目标。
参考文献：
[1]刘宇杰.EPC总承包模式造价控制研究[J].项目管理技术，2018（12）
[2]邓鋆.EPC总承包模式下工程造价控制[J].价值工程，2018.