人们对家族企业往往存在一些认识上的误区，认为此类企业不是乏善可陈的“夫妻店”，就是一些规模不大的小公司。而事实恰恰相反，如今全球规模最大的企业当中，家族企业占据的份额非常惊人。实际来看，欧美大型企业中家族企业的比例高达三分之一。而在新兴市场上，家族企业在大型企业中的比例有过之而无不及，最高可能达到50%-80%。
　　有关家族企业的研究和智慧结晶很多。此类研究往往围绕以下两点展开论述：
　　首先，此类研究称，家族企业往往倾向于重点打造自身的适应能力，而非创造突破性增长。数据显示，家族企业的增速明显逊于其他类型企业。家族企业的利润稳定，负债较少，并购交易规模不大，承担的风险往往也较小——种种迹象表明，家族企业更看重稳定性和适应力。
　　第二，此类调查还显示，随着企业和家庭的发展壮大，家族成员渐渐退出企业经营角色。他们从企业所有者兼管理者，转变为企业所有者兼投资者，再到只扮演投资者一种角色，并且往往引进家族外的管理人才来带领企业发展前行。
　　但我们困惑的是，很多此类研究的数据和推断均来自发达国家。那么对于家族企业，这一事实是否依然成立？有鉴于此，我们对新兴市场上的家族企业进行了研究和梳理。我们选择了来自印度、东南亚、东欧的1500多家家族企业，分析其业绩和发展演进情况，并将其结果与我们已有的发达国家家族企业研究结果进行对比。
　　结果非常有趣，我们发现新兴市场家族企业的表现和发展轨迹与发达国家的同类企业截然相反，而且这种差异甚至体现在业绩和发展轨迹的方方面面。
　　那么新兴市场的家族企业中，家族成员扮演什么样的角色？我们发现90%以上的家族企业中，家族成员身兼企业所有者和管理者两种角色，积极参与企业的日常管理。在研究这些企业过去200多年的发展轨迹后，随着时间推移，发达市场上家族人员扮演的角色有所减少，但是在新兴市场上，家族成员随着时间推移，往往会扮演更多的角色。
　　上述发现不仅与发达市场上的情况截然相反，而且也与我们惯常的认知背道而驰！因此，新兴市场上的家族企业不应只盯着发达市场上的对标企业和数据，而是需要勾勒自身独特的发展路线！它们需要采用不同的思维方式，以下分享三种主要思维：
　　1. 长期任职，忌退居二线！
　　新兴市场上的家族企业中，家族成员并不一定非要退居二线。我们曾向一些家族成员提出这样的问题：“你能够给企业带来哪些独特且又极具现实意义的东西？”一名家族成员称：“我们能够带来信誉和信任，那么企业的信誉度也会得到相应提升，这在新兴市场上尤为重要。我们可以提供方向，敦促决策制定，并且给予长期引导——我们的目的是要确保家族企业的基业长青。”此类家族成员退居二线，安心当个纯粹的投资者确是极大的浪费。
　　2. 量身定制发展路线，忌照搬硬套！
　　考虑到家族企业在某些阶段的发展速度很快，即便是那些能力超凡的企业家和女强人，若仅凭顽强意志、个人魅力和勤勉不怠来管理公司亦会捉襟见肘。然而不幸的是，某些家族企业受到某些发达国家企业的启发，一股脑地引入了各式各样的制度、流程、架构和关键绩效指标，最终搞得一团糟糕，而这种情况并不鲜见。这些企业不仅未能获得差异化的企业管理哲学，又没有达到预期的效率水平。它们需要的是建立适合自己的“工作方式”，结合不同的流程规章以及创业速度，因地制宜的选择和运用。
　　3. 发扬“管家”精神，忌贪婪无度！
　　我们认为家族企业需要一种特质，我们称其为“管家精神”。这种特质的内涵是耐心、沉着、大度和目标明确，看重的首先是带来更广泛的贡献，其次才是追求财富。在摧毁家族企业价值的种种因素中，家族争端是破坏力最强的一种。很多家族耗费了大量时间用于达成家族内部的各种契约，从而管理家族风险。毫无疑问，这些契约和制度非常重要，而且也是必须的。但是根据我们的经验，唯一有助于缓解家族争端风险的做法就是发扬“管家精神”和树立基本的价值观念，即“企业的未来寄望于家族！”
　　新兴市场上的家族企业将成为未来的弄潮儿，而且是拉动未来增长的中坚力量。它们正在各行各业攻城拔寨，逐步成为市场上的领导者。我们认为它们将给全球商业环境带来翻天覆地的变化，但前提是它们能够充分认清自身的特质并且制定适合自身的发展路线。