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世纪之交，商业模式搭伴互联网而瞬间蹿红。期间虽然因为互联网泡沫的破灭而被短暂降温过，只是跟随资本市场在中国大陆的兴起，特别是证监会为创业板定下“两高六新”的基调，“新商业模式”尤其受到关注。风险投资家更是言必称商业模式。
理论界却是另外一番景象。商业模式仍然是一个小众研究话题。一个学科的建立，需要有概念体系、分类标准、因果关系等，从这个意义上看，商业模式的学术研究还处于起步阶段，并没有形成一个独立的研究领域。
对商业模式定义、理论体系和实证研究均有建树的，首推一对系出名门的合作者：欧洲工商管理学院的克里斯托夫·左特(christoph Zott)和沃顿商学院的拉斐尔·阿米特(Raphael Amit)。他们建立了一套评价商业模式设计主题(businessmodel design themes)的问卷，发表在《组织科学》(Organization Science)上。2009年发表在《战略管理期刊》(strategic Management Journal)的另一篇论文则是为数不多的发表在国际A类刊物上的关于商业模式的实证文章之一。它证明了商业模式和产品市场战略是截然不同(distinct)、互补而非替代(complements，not substitutes)的一对概念。商业模式和产品市场战略的组合一致性能够为企业创造优秀的业绩，例如创新型商业模式(novelty-centered business models)配合差异化、成本领先或早期进入市场(differentiation，cost leadership，or early market entry)的产品市场战略能够提升企业业绩。
北京大学的魏炜和清华大学的朱武祥在其合作的专著《发现商业模式》和《重构商业模式》中，建构了商业模式的描述体系：商业模式是企业与其利益相关者的交易结构。
什么是商业模式?
商业模式实际上要回答两个问题：第一，哪些是企业的利益相关者?第二，这些利益相关者跟企业是如何进行交易的?
企业的利益相关者有很多种：从价值链的构成看，有供应商、销售渠道、最终客户、融资渠道等；按照组织生态系统，企业的利益相关者可分为互利共生、寄生、竞争、片利共生等。值得注意的是，利益相关者在此是有独立的输入输出和独立的利益诉求的实体。因此，传统上属于企业内部的财务、库存等也是企业的利益相关者，只不过是内部利益相关者。当然，在一定的发展阶段可以分离出来，即财务外包、库存外包、物流外包等。
而利益相关者与企业的交易结构则可分成六个要素：业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。如图1所示。
其中，业务系统描述整个交易结构的拓扑结构、交易各方之间的关系和所扮演的交易角色。典型的制造一体化企业，可能是研发、制造、销售都由企业自己承担，这就是直线型的业务系统；而把生产、销售等全部外包，只负责研发和供应链组织管理的企业，其业务系统则更像是星型结构。
而定位、盈利模式、关键资源能力和现金流结构可以看成是业务系统在不同侧面的映射。
定位指的是企业满足客户需求的方式。例如，同样是复印业务，直销复印机、分销复印机、连锁经营复印店、复印整体解决方案等，就是满足客户同样需求的不同方式。
盈利模式指的是商业模式的收支来源和计价方式。例如，有些网络游戏中植入广告，玩家并不需要支付费用，企业的收益来自第三方的广告客户，而成本则属于零边际成本，这是收支来源。还有些网络游戏按照在线时间对玩家计费，这就是计价方式。
关键资源能力指的是支撑交易结构背后的、具有决定意义的静态资源和动态能力。例如，很多大型设备采取直销的定位，那么，大客户服务和销售能力就是一个必不可少的关键能力；而服务高端体验个人用户的，则其品牌和设计就是关键资源能力之一。苹果的成就，正是建立在其卓越的品牌资源和设计能力之上。
现金流结构指的是企业在交易过程中，现金流在时间频谱上的表现方式。
如何分析商业模式的竞争优势?
商业模式的竞争优势可能来自三方面：交易成本的节约、交易价值的提高和交易风险的降低。
交易成本的节约
肇始于科斯、集大成于威廉姆斯的交易成本经济学认为一项交易是否放在企业内部，主要取决于其外部合作伙伴机会主义威胁所造成的成本与内部管理成本的权衡结果。根据交易的全过程分类，交易成本可以分为搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。好的商业模式，可以通过交易结构的设计，降低这三项交易成本中的一项或几项，建立企业的竞争优势。
例如，在以往的银行贷款流程中，中小企业由于固定资产较少，很难拿出足够的抵押品，银行和中小企业要建立融资交易，其信用审核、跟踪执行等交易成本过高，所以，中小企业的贷款需求往往很难得到满足。深圳发展银行的供应链金融充分利用中小企业的应收账款、大企业信用、存货等存量资源作为担保手段，降低了中小企业融资的交易成本，受到广大中小企业的欢迎。
交易价值的提高
沃纳菲尔特(Wemerfelt)、巴尼(Bamey)和埃文斯(Evans)等人提出企业的资源和能力能够成为竞争优势的来源，而如果通过交易结构的设计，能够使具备不同优势资源能力的利益相关者在同一个交易结构下完美合作，则将大大提升整个商业模式的价值，参与的各个利益相关者也将得到更高的企业价值。
例如，国美、苏宁等家电连锁卖场，把家电价值链的销售环节独立出来规模化运营，为家电品牌制造商分离销售环节、专注于制造环节提供了机会。只要国美、苏宁与家电品牌制造商的交易条件是合理互利的，通过与国美、苏宁合作，家电制造商的每一款产品都可以通过国美、苏宁的大量门店一下子扩大基数，直达各个地区的终端消费者，这样的交易价值无疑大过家电制造商自己建立销售渠道。
交易风险的降低
通过交易结构的设计，能够让企业拥有对资产的真实价值进行选择的权力(这是实物期权理论的核心思想)，最终可以降低交易风险并因此提升企业价值。
例如，苹果公司为无数的独立软件开发商提供开发工具，鼓励他们把应用软件上传到App store。这些软件有成功的，有失败的。对那些成功的应用软件，苹果为其提供更好的广告和技术支持；对那些失败的应用软件，不予以关注即可。这样一来，苹果并不需要自己开发应用软件，却能够保留对应用软件的真实价值进行选择的权力，大大降低了交易风险。因此，虽然独立软件开发商分去了70％的利益，但最后综合起来，最大的赢家仍然是苹果公司。
如果企业能够把握以上三方面因素背后所支撑的关键资源能力，比如家电产业链中的连锁卖场建设与运营、软件商店的平台运营，就有可能因此形 成结构性竞争优势。如果这种关键资源能力能够随着商业模式的演进而得到加强，后来者就永远处于后发劣势，无从追赶。如此，商业模式竞争优势将得到正向的加强，并为下一步的商业模式重构奠定良好的基础。
例如，苹果公司通过原来完美的品牌和设计能力制造出了世界上最吸引人的MP3 iPod，并嫁接了iTunes这种网上音乐下载商店。随着iPod的拥护者越来越多，苹果公司的品牌得到进一步加强，后续的iPhone、App store、iPad只是把这种资源能力进一步深化，苹果也就顺其自然成为当今最成功的高科技公司。
商业模式如何演化与重构?
如果一个商业模式能够节约交易成本、提高交易价值并降低交易风险，具备了强大的竞争优势，是不是就意味着这种商业模式已经万事大吉，不需要再演化或者重构了?
答案当然是否定的。
商业模式赢得了巨大的竞争优势，并不意味着商业模式中的每一个企业也都赢得了最大的企业价值。对企业家来说，最理想的商业模式当然是合作伙伴获得了利益，与此同时企业自身获得了最大的利益，而如果这两种利益并不平衡，那么商业模式就存在演化和重构的可能性。
利益均衡被打破有可能来自外部环境的变化，也有可能来自内部力量对比的改变。
外部环境的变化有可能使原来处于竞争优势的商业模式转为劣势；反过来说，也有可能把劣势转为优势。这种情况在技术革新速度飞快的IT业极为普遍。
如果说外部环境的变化很难把握，像是无妄之灾的话，那么，内部力量对比的变化则更有必要引起企业家和企业的重视。
交易结构的形成是长期的过程，在此过程中，有些企业的实力得到相对地加强，有些企业的实力虽然绝对值上增强了，但是由于提升较慢，相对实力却有可能下降了，这样一来，原本均衡的交易结构就有遭受解体之虞。
例如，携程通过与如家、汉庭等酒店开展合作，承接酒店的客房预订业务，在发展早期对酒店的推广和壮大起到了不可磨灭的作用。但是，随着携程的发展，在一定程度上旅客和酒店对其依赖性越来越强，通过携程订酒店而非直接打酒店客服系统电话成为更普遍的消费习惯。长此以往，携程的议价能力将不断上升，而酒店的议价能力则不断下降，通路为王成为最有可能的结果。
有鉴于此，很多酒店未雨绸缪，已经开始着手构建自己的会员系统，7天连锁酒店更是从一开始就自建会员系统，自建会员系统的交易价值、交易成本结构完全不同，孰优孰劣很难一目了然，但7天的高入住率从另一个侧面证明了，携程并非不可或缺。跟7天激进的举措不同，其他酒店则一般采取携程预订和自建会员系统并举的方式，这是商业模式的演化路径。
国美、苏宁商业模式的交易结构斗争则更为惨烈。为攫取更大的企业价值，国美、苏宁向家电制造商索取更高昂的进场费、广告费等，家电制造商开始自建专卖店渠道，格力电器更是直接脱离国美、苏宁体系。
理论界却是另外一番景象。商业模式仍然是一个小众研究话题。一个学科的建立，需要有概念体系、分类标准、因果关系等，从这个意义上看，商业模式的学术研究还处于起步阶段，并没有形成一个独立的研究领域。
对商业模式定义、理论体系和实证研究均有建树的，首推一对系出名门的合作者：欧洲工商管理学院的克里斯托夫·左特(christoph Zott)和沃顿商学院的拉斐尔·阿米特(Raphael Amit)。他们建立了一套评价商业模式设计主题(businessmodel design themes)的问卷，发表在《组织科学》(Organization Science)上。2009年发表在《战略管理期刊》(strategic Management Journal)的另一篇论文则是为数不多的发表在国际A类刊物上的关于商业模式的实证文章之一。它证明了商业模式和产品市场战略是截然不同(distinct)、互补而非替代(complements，not substitutes)的一对概念。商业模式和产品市场战略的组合一致性能够为企业创造优秀的业绩，例如创新型商业模式(novelty-centered business models)配合差异化、成本领先或早期进入市场(differentiation，cost leadership，or early market entry)的产品市场战略能够提升企业业绩。
北京大学的魏炜和清华大学的朱武祥在其合作的专著《发现商业模式》和《重构商业模式》中，建构了商业模式的描述体系：商业模式是企业与其利益相关者的交易结构。
什么是商业模式?
商业模式实际上要回答两个问题：第一，哪些是企业的利益相关者?第二，这些利益相关者跟企业是如何进行交易的?
企业的利益相关者有很多种：从价值链的构成看，有供应商、销售渠道、最终客户、融资渠道等；按照组织生态系统，企业的利益相关者可分为互利共生、寄生、竞争、片利共生等。值得注意的是，利益相关者在此是有独立的输入输出和独立的利益诉求的实体。因此，传统上属于企业内部的财务、库存等也是企业的利益相关者，只不过是内部利益相关者。当然，在一定的发展阶段可以分离出来，即财务外包、库存外包、物流外包等。
而利益相关者与企业的交易结构则可分成六个要素：业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。如图1所示。
其中，业务系统描述整个交易结构的拓扑结构、交易各方之间的关系和所扮演的交易角色。典型的制造一体化企业，可能是研发、制造、销售都由企业自己承担，这就是直线型的业务系统；而把生产、销售等全部外包，只负责研发和供应链组织管理的企业，其业务系统则更像是星型结构。
而定位、盈利模式、关键资源能力和现金流结构可以看成是业务系统在不同侧面的映射。
定位指的是企业满足客户需求的方式。例如，同样是复印业务，直销复印机、分销复印机、连锁经营复印店、复印整体解决方案等，就是满足客户同样需求的不同方式。
盈利模式指的是商业模式的收支来源和计价方式。例如，有些网络游戏中植入广告，玩家并不需要支付费用，企业的收益来自第三方的广告客户，而成本则属于零边际成本，这是收支来源。还有些网络游戏按照在线时间对玩家计费，这就是计价方式。
关键资源能力指的是支撑交易结构背后的、具有决定意义的静态资源和动态能力。例如，很多大型设备采取直销的定位，那么，大客户服务和销售能力就是一个必不可少的关键能力；而服务高端体验个人用户的，则其品牌和设计就是关键资源能力之一。苹果的成就，正是建立在其卓越的品牌资源和设计能力之上。
现金流结构指的是企业在交易过程中，现金流在时间频谱上的表现方式。
如何分析商业模式的竞争优势?
商业模式的竞争优势可能来自三方面：交易成本的节约、交易价值的提高和交易风险的降低。
交易成本的节约
肇始于科斯、集大成于威廉姆斯的交易成本经济学认为一项交易是否放在企业内部，主要取决于其外部合作伙伴机会主义威胁所造成的成本与内部管理成本的权衡结果。根据交易的全过程分类，交易成本可以分为搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。好的商业模式，可以通过交易结构的设计，降低这三项交易成本中的一项或几项，建立企业的竞争优势。
例如，在以往的银行贷款流程中，中小企业由于固定资产较少，很难拿出足够的抵押品，银行和中小企业要建立融资交易，其信用审核、跟踪执行等交易成本过高，所以，中小企业的贷款需求往往很难得到满足。深圳发展银行的供应链金融充分利用中小企业的应收账款、大企业信用、存货等存量资源作为担保手段，降低了中小企业融资的交易成本，受到广大中小企业的欢迎。
交易价值的提高
沃纳菲尔特(Wemerfelt)、巴尼(Bamey)和埃文斯(Evans)等人提出企业的资源和能力能够成为竞争优势的来源，而如果通过交易结构的设计，能够使具备不同优势资源能力的利益相关者在同一个交易结构下完美合作，则将大大提升整个商业模式的价值，参与的各个利益相关者也将得到更高的企业价值。
例如，国美、苏宁等家电连锁卖场，把家电价值链的销售环节独立出来规模化运营，为家电品牌制造商分离销售环节、专注于制造环节提供了机会。只要国美、苏宁与家电品牌制造商的交易条件是合理互利的，通过与国美、苏宁合作，家电制造商的每一款产品都可以通过国美、苏宁的大量门店一下子扩大基数，直达各个地区的终端消费者，这样的交易价值无疑大过家电制造商自己建立销售渠道。
交易风险的降低
通过交易结构的设计，能够让企业拥有对资产的真实价值进行选择的权力(这是实物期权理论的核心思想)，最终可以降低交易风险并因此提升企业价值。
例如，苹果公司为无数的独立软件开发商提供开发工具，鼓励他们把应用软件上传到App store。这些软件有成功的，有失败的。对那些成功的应用软件，苹果为其提供更好的广告和技术支持；对那些失败的应用软件，不予以关注即可。这样一来，苹果并不需要自己开发应用软件，却能够保留对应用软件的真实价值进行选择的权力，大大降低了交易风险。因此，虽然独立软件开发商分去了70％的利益，但最后综合起来，最大的赢家仍然是苹果公司。
如果企业能够把握以上三方面因素背后所支撑的关键资源能力，比如家电产业链中的连锁卖场建设与运营、软件商店的平台运营，就有可能因此形 成结构性竞争优势。如果这种关键资源能力能够随着商业模式的演进而得到加强，后来者就永远处于后发劣势，无从追赶。如此，商业模式竞争优势将得到正向的加强，并为下一步的商业模式重构奠定良好的基础。
例如，苹果公司通过原来完美的品牌和设计能力制造出了世界上最吸引人的MP3 iPod，并嫁接了iTunes这种网上音乐下载商店。随着iPod的拥护者越来越多，苹果公司的品牌得到进一步加强，后续的iPhone、App store、iPad只是把这种资源能力进一步深化，苹果也就顺其自然成为当今最成功的高科技公司。
商业模式如何演化与重构?
如果一个商业模式能够节约交易成本、提高交易价值并降低交易风险，具备了强大的竞争优势，是不是就意味着这种商业模式已经万事大吉，不需要再演化或者重构了?
答案当然是否定的。
商业模式赢得了巨大的竞争优势，并不意味着商业模式中的每一个企业也都赢得了最大的企业价值。对企业家来说，最理想的商业模式当然是合作伙伴获得了利益，与此同时企业自身获得了最大的利益，而如果这两种利益并不平衡，那么商业模式就存在演化和重构的可能性。
利益均衡被打破有可能来自外部环境的变化，也有可能来自内部力量对比的改变。
外部环境的变化有可能使原来处于竞争优势的商业模式转为劣势；反过来说，也有可能把劣势转为优势。这种情况在技术革新速度飞快的IT业极为普遍。
如果说外部环境的变化很难把握，像是无妄之灾的话，那么，内部力量对比的变化则更有必要引起企业家和企业的重视。
交易结构的形成是长期的过程，在此过程中，有些企业的实力得到相对地加强，有些企业的实力虽然绝对值上增强了，但是由于提升较慢，相对实力却有可能下降了，这样一来，原本均衡的交易结构就有遭受解体之虞。
例如，携程通过与如家、汉庭等酒店开展合作，承接酒店的客房预订业务，在发展早期对酒店的推广和壮大起到了不可磨灭的作用。但是，随着携程的发展，在一定程度上旅客和酒店对其依赖性越来越强，通过携程订酒店而非直接打酒店客服系统电话成为更普遍的消费习惯。长此以往，携程的议价能力将不断上升，而酒店的议价能力则不断下降，通路为王成为最有可能的结果。
有鉴于此，很多酒店未雨绸缪，已经开始着手构建自己的会员系统，7天连锁酒店更是从一开始就自建会员系统，自建会员系统的交易价值、交易成本结构完全不同，孰优孰劣很难一目了然，但7天的高入住率从另一个侧面证明了，携程并非不可或缺。跟7天激进的举措不同，其他酒店则一般采取携程预订和自建会员系统并举的方式，这是商业模式的演化路径。
国美、苏宁商业模式的交易结构斗争则更为惨烈。为攫取更大的企业价值，国美、苏宁向家电制造商索取更高昂的进场费、广告费等，家电制造商开始自建专卖店渠道，格力电器更是直接脱离国美、苏宁体系。