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渠道的高成本和低效率是很多消费品企业在中国市场面临的首要挑战，渠道转型势在必行。渠道的未来发展方向怎样?消费品企业该如何进行渠道变革?
中国是在全球经济危机背景下依然保持经济快速增长的少数经济体之一，其市场容量和潜力是举世公认的。中国巨大的消费市场吸引着来自国内外的众多消费品企业，特别是中国尚未被很好开发的三到五线城市和广大农村市场，是消费品企业未来的战略增长点。
企业面临的主要渠道挑战
渠道的基本概念是指产品和服务从生产商向消费者转移过程中的所有通道。建立一个高效的渠道网络对于制造商的重要性是不言而喻的。但是，多数中国的消费品企业对于渠道建设的高成本和低效率都相当困惑，将其列为公司的首要挑战之一。
消费品企业在中国面临的渠道挑战主要来自五个方面：一、中国市场复杂的市场环境，消费者多样化的需求和不同的购买习惯；二、多层级的分销体系；三、供应链效率不高；四、地区分销商规模小而分散；五、渠道间的冲突难以解决。
可以看出，这五个方面的挑战并非独立存在，而是互相关联的。比如，中国消费市场的地域广、交通运输不发达以及消费者复杂多样，在一定程度上决定了制造商对多层级分销体系的依赖，多层的分销体系必然造成供应链效率的低下。因此，在对渠道现状进行分析的时候要从整体出发，把握住根本问题和其中的内在联系。
未来渠道的发展方向
传统的渠道已经演变为非常复杂的模式，特点是销售方式单一，基本是通过多层级的分销商进行销售。分销商为数众多，层级众多，覆盖领域以及权责不明，造成制造商对销售终端的把控非常有限，利润流失严重。
我们认为，未来渠道发展的方向是扁平化和多渠道销售。渠道扁平化一方面是指减少经销商层级，使产品通过最精简的经销商体系流向消费者；另一方面是制造商建立更多直接销售渠道，包括直供零售商(直接面对终端零售)和自建渠道(直接面对消费者)，以加强制造商对零售终端和最终消费者的把控，提高整体渠道效率。另外，多渠道销售可以最大限度地增加渠道覆盖，有效地接触有不同需求和购物习惯的消费群体。
打造成功的渠道战略
为了适应市场的发展并抓住发展机遇，制造企业必须进行渠道变革，从原来单一的多层级的渠道体系转型成为扁平的多渠道模式。渠道变革是制造企业的根本变革之一，是涉及多个重点业务领域的系统工程，包含重新定义渠道战略和相关业务领域的优化运营两方面主要内容，涉及7项子内容(见图1)。
重新定义渠道战略
渠道的变革并不是简单意义上的改进和优化，而是为消费品公司建立起一种以渠道为主导的全新业务模式。在当今激烈的市场竞争中，消费品公司可以在产品、服务或是渠道中选择任意一个作为主要的差异化优势。
相比较起来，在产品和服务都趋于同质化的大众消费市场，通过打造强有力的渠道，建立起以渠道为主要差异化优势的全新业务模式是众多消费品企业更为可行的选择。比如，美国饮料巨头可口可乐就是以其无以伦比的强大渠道网络确立了其饮料霸主地位。
即便是对于那些力求打造产品导向型和服务导向型的消费品企业来说，建立起能突出其产品和服务优势的渠道模式也是至关重要的。比如，对于产品导向型企业，加强品牌直营店的建设将使消费者获得更好的产品体验；而对于服务导向型企业，则必须要保证渠道伙伴对客户的服务能力。
重新定义渠道战略需要针对渠道转型的三个关键领域进行战略规划：
优化渠道结构。从过去相对单一的通过多层级的经销商进行销售的渠道模式，转向经销商数目更少、层级更简单、多渠道的分销模式，这是对企业牵一发而动全身的深刻变革，制造商必须综合考虑多种因素(见图2)。
对现有渠道进行优化，确立正确的渠道结构需要进行系统全面的分析，具体可以通过五个步骤进行分析：1，现有渠道结构的问题和可能出现的问题。2渠道结构优化的目的。即希望通过优化渠道结构达到什么样的理想状态。3，影响达到渠道结构优化目的的因素。4设计其他备选渠道优化方案。针对影响渠道优化结果的关键因素，设计几种可供备选的方案，以供甄选。5，分析渠道优化的成本和收益。针对每个渠道和每种渠道组合的优化成本和收益进行分析，确定最优方案。
中国不同级别城市的市场成熟度相差很大，因此，各种渠道在不同市场的优先级也是不同的。在考虑渠道结构时，制造商还需要针对不同市场的特点推出不同的渠道战略(见图3)。
加强对渠道伙伴的管理和协作。渠道伙伴是在分销过程中所有与制造商合作的企业，包括经销商、零售商、批发商、网络零售商以及物流提供商等。制造商与渠道伙伴的合作存在着很多问题，因此，通过系统的方式与渠道伙伴清晰定义业务流程、权利和义务、甄选条件、价格和促销体系、奖惩办法以及考核指标是非常必要的。通过梳理和渠道伙伴的关系，制造商可以使渠道伙伴明确权责，减少违规和可操纵空间。
当然，控制并不是与渠道伙伴关系的全部。为实现共赢，更为重要的是形成与渠道伙伴有效的协作机制。与渠道伙伴进行协作主要是指与经销商和零售商的协作。经销商的特点是数目多，管理水平和制造商一般有相当的差距。因此，与经销商的协作重点需要放在帮助经销商提升管理和销售能力上。与制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比较成熟，能直接面对最终消费者，因此，协作重点就应该放在如何共同实现生意增长上，比如进行品类管理合作。
优化渠道成本。确保最佳投资回报。优化渠道成本可以从两个维度进行分析：一方面是优化每个渠道的成本，另一方面是在多种渠道进行组合的时候进行成本优化分析。
在对每种渠道进行分析的时候，我们会发现不同的渠道成本结构是非常不同的，因此优化的重点也不同。比如，零售商直供渠道中促销占有很大的比重，因此，成本控制的重点是进行更好的促销管理。在制造商直营店渠道中，店租和门店运营成本占有较大的比重，成本控制的重点应放在如何更好地规划网点布局和提高门店运营效率上。在电子商务渠道中，宣传和推广网站的市场费用占有很大比例，控制成本的重点就会放在提高市场推广效率方面。
对多渠道的组合进行成本优化的过程是，先对每种渠道进行成本分析，包括建设、维护和服务渠道的费用，制定优化方案。然后综合其他多种因素进行综合分析，如财务风险、回款周期等。渠道成本优化和收益预测可以通过分析工具进行，通过导入相关数据建模，可以导出最优化的渠道组合方案，最终结合经验的判断确定投入少、收益高的最佳方案。
相关业务领域的优化运营
打造适应新渠道模式的新型供应链。为配合全新渠道模式，供应链也必须进行变革：一方面需要针对现有的供应链问题进行优化，以适应渠道扁平化的要求；另一方面需要为未来多渠道的 发展，特别是电子渠道的发展做好准备。
从现有的供应链问题来看，主要是如何提高业务操作能力的问题。中国企业供应链的主要问题是物流不畅、预测不准和库存水平高。因此，在打造新渠道模式的时候，应主要针对这三个问题进行变革。同时，为了适应渠道扁平化的要求，还需要加强分销商直接物流覆盖能力和销售代表直接销售覆盖能力。
另外，未来的供应链还必须配合多渠道的发展，特别是电子商务渠道的发展。消费品制造商在多渠道时代必须具备的一个关键能力就是全渠道的可视性，利用信息系统对商品从生产到零售进行全渠道和全过程的监控、记录、资源分配和管理。
强化多渠道消费者体验。多渠道销售特别是网上销售正在崛起，消费者不再是从单一的渠道获得信息、购买商品。购买也成为经过线上线下多种渠道的整合体验。比如，消费者可能是在产品目录中看到信息，到网上进行搜索比较，到零售店里观看产品实物，决定购买产品，但最终下订单是通过手机。
可以看出，保证消费者在所有渠道对产品品牌体验的一致性，并且通过不同渠道不断加深消费者的品牌体验是非常重要的。不同的渠道可以为促成消费者的购买决定作出不同的贡献，但任何一个环节的差错也都可能造成消费者终止购买决定。
一些颇具前瞻性的渠道和工具将引领潮流。比如，网络渠道可以提供消费者虚拟的购物体验，消费者可以通过数字移动终端(手机、掌上电脑)以及放置在实体店中的数字终端获得更详细的商品信息。
另外，同样重要的是建立跨渠道的消费者忠诚度管理体系。比如，消费者使用同样一张会员卡可以在不同渠道获得积分、打折、返利等服务。制造商可以通过会员卡积累的信息，结合消费者在不同渠道的消费行为进行综合分析，获得多渠道的消费者洞察。
中国的多渠道销售才刚刚起步，多数企业还不能提供跨越多渠道的连贯的消费体验给消费者，并建立跨渠道的消费者忠诚度管理。但是，引领先机的企业将在未来竞争中获益。
提升销售能力。渠道变革最终是通过销售人员实现的，销售人员的素质将决定渠道变革的成败。在新的扁平化、多渠道的模式中，销售人员必须具备多种能力，提供更高附加值的服务。因此，对销售人员的培训对渠道变革的成功至关重要。
除培训之外，制造商还需要根据新的渠道结构重整销售组织结构。比如，渠道变革如果需要与重点零售商建立直供，那么就必须建立相应素质和能力的大客户销售团队。如果渠道变革的方向是减少经销商数量，发展跨地域甚至是覆盖全国的重点经销商，那么制造商的销售团队也必须从过去以地域划分管辖区域转变成以客户划分。与销售组织结构重组相适应，制造商还需要建立新的绩效考核体系。
打造信息管理和数据共享平台，提高消费者洞察。可以看出，几乎所有与渠道转型有关的重要领域，都需要一个贯通整个价值链的、跨越多渠道的管理系统和信息平台，使信息流可以在价值链参与各方之间无障碍流动。
价值链主要参与各方都在数据采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，经销商和零售商更多地收集消费者、销售、竞争对手和市场变化数据，并将这些数据及时传递给制造商。结合自己的数据资源，制造商对多方面的数据进行整合分析，并将消费者洞察分享给经销商和零售商，从而提升双方的生意。实现这一双赢的业务构想的基础是整合、高效的信息系统平台。
另外，制造商在对不断拓展的业务进行管理时，也需要一个强有力的信息管理平台。在业务发展初期，制造商只需要管理某个区域的几个直营店和几个经销商。当业务发展到一定规模，需要管理覆盖全国的经销商和零售商网络，以及遍布各省的上百家直营店，线上和线下业务并存的时候，其面对的复杂程度是完全不同的。在这种情况下，没有一个有效的管理系统和技术平台是不可想象的。
结论
消费品制造企业的渠道转型是涉及多个重要业务领域的系统工程，其成败对企业的未来发展至关重要。因此，采取思路清晰和步骤严谨的方法能在最大程度上保证转型的成功。我们认为，渠道转型首先必须从公司战略人手，确定关键的业务领域，进而对业务流程进行梳理和优化；其次，根据转型的需求，对组织、人力资源体系和绩效考核体系进行调整和优化；最后，需要将业务流程固化到管理信息系统中，并在实施过程中进一步优化。
中国是在全球经济危机背景下依然保持经济快速增长的少数经济体之一，其市场容量和潜力是举世公认的。中国巨大的消费市场吸引着来自国内外的众多消费品企业，特别是中国尚未被很好开发的三到五线城市和广大农村市场，是消费品企业未来的战略增长点。
企业面临的主要渠道挑战
渠道的基本概念是指产品和服务从生产商向消费者转移过程中的所有通道。建立一个高效的渠道网络对于制造商的重要性是不言而喻的。但是，多数中国的消费品企业对于渠道建设的高成本和低效率都相当困惑，将其列为公司的首要挑战之一。
消费品企业在中国面临的渠道挑战主要来自五个方面：一、中国市场复杂的市场环境，消费者多样化的需求和不同的购买习惯；二、多层级的分销体系；三、供应链效率不高；四、地区分销商规模小而分散；五、渠道间的冲突难以解决。
可以看出，这五个方面的挑战并非独立存在，而是互相关联的。比如，中国消费市场的地域广、交通运输不发达以及消费者复杂多样，在一定程度上决定了制造商对多层级分销体系的依赖，多层的分销体系必然造成供应链效率的低下。因此，在对渠道现状进行分析的时候要从整体出发，把握住根本问题和其中的内在联系。
未来渠道的发展方向
传统的渠道已经演变为非常复杂的模式，特点是销售方式单一，基本是通过多层级的分销商进行销售。分销商为数众多，层级众多，覆盖领域以及权责不明，造成制造商对销售终端的把控非常有限，利润流失严重。
我们认为，未来渠道发展的方向是扁平化和多渠道销售。渠道扁平化一方面是指减少经销商层级，使产品通过最精简的经销商体系流向消费者；另一方面是制造商建立更多直接销售渠道，包括直供零售商(直接面对终端零售)和自建渠道(直接面对消费者)，以加强制造商对零售终端和最终消费者的把控，提高整体渠道效率。另外，多渠道销售可以最大限度地增加渠道覆盖，有效地接触有不同需求和购物习惯的消费群体。
打造成功的渠道战略
为了适应市场的发展并抓住发展机遇，制造企业必须进行渠道变革，从原来单一的多层级的渠道体系转型成为扁平的多渠道模式。渠道变革是制造企业的根本变革之一，是涉及多个重点业务领域的系统工程，包含重新定义渠道战略和相关业务领域的优化运营两方面主要内容，涉及7项子内容(见图1)。
重新定义渠道战略
渠道的变革并不是简单意义上的改进和优化，而是为消费品公司建立起一种以渠道为主导的全新业务模式。在当今激烈的市场竞争中，消费品公司可以在产品、服务或是渠道中选择任意一个作为主要的差异化优势。
相比较起来，在产品和服务都趋于同质化的大众消费市场，通过打造强有力的渠道，建立起以渠道为主要差异化优势的全新业务模式是众多消费品企业更为可行的选择。比如，美国饮料巨头可口可乐就是以其无以伦比的强大渠道网络确立了其饮料霸主地位。
即便是对于那些力求打造产品导向型和服务导向型的消费品企业来说，建立起能突出其产品和服务优势的渠道模式也是至关重要的。比如，对于产品导向型企业，加强品牌直营店的建设将使消费者获得更好的产品体验；而对于服务导向型企业，则必须要保证渠道伙伴对客户的服务能力。
重新定义渠道战略需要针对渠道转型的三个关键领域进行战略规划：
优化渠道结构。从过去相对单一的通过多层级的经销商进行销售的渠道模式，转向经销商数目更少、层级更简单、多渠道的分销模式，这是对企业牵一发而动全身的深刻变革，制造商必须综合考虑多种因素(见图2)。
对现有渠道进行优化，确立正确的渠道结构需要进行系统全面的分析，具体可以通过五个步骤进行分析：1，现有渠道结构的问题和可能出现的问题。2渠道结构优化的目的。即希望通过优化渠道结构达到什么样的理想状态。3，影响达到渠道结构优化目的的因素。4设计其他备选渠道优化方案。针对影响渠道优化结果的关键因素，设计几种可供备选的方案，以供甄选。5，分析渠道优化的成本和收益。针对每个渠道和每种渠道组合的优化成本和收益进行分析，确定最优方案。
中国不同级别城市的市场成熟度相差很大，因此，各种渠道在不同市场的优先级也是不同的。在考虑渠道结构时，制造商还需要针对不同市场的特点推出不同的渠道战略(见图3)。
加强对渠道伙伴的管理和协作。渠道伙伴是在分销过程中所有与制造商合作的企业，包括经销商、零售商、批发商、网络零售商以及物流提供商等。制造商与渠道伙伴的合作存在着很多问题，因此，通过系统的方式与渠道伙伴清晰定义业务流程、权利和义务、甄选条件、价格和促销体系、奖惩办法以及考核指标是非常必要的。通过梳理和渠道伙伴的关系，制造商可以使渠道伙伴明确权责，减少违规和可操纵空间。
当然，控制并不是与渠道伙伴关系的全部。为实现共赢，更为重要的是形成与渠道伙伴有效的协作机制。与渠道伙伴进行协作主要是指与经销商和零售商的协作。经销商的特点是数目多，管理水平和制造商一般有相当的差距。因此，与经销商的协作重点需要放在帮助经销商提升管理和销售能力上。与制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比较成熟，能直接面对最终消费者，因此，协作重点就应该放在如何共同实现生意增长上，比如进行品类管理合作。
优化渠道成本。确保最佳投资回报。优化渠道成本可以从两个维度进行分析：一方面是优化每个渠道的成本，另一方面是在多种渠道进行组合的时候进行成本优化分析。
在对每种渠道进行分析的时候，我们会发现不同的渠道成本结构是非常不同的，因此优化的重点也不同。比如，零售商直供渠道中促销占有很大的比重，因此，成本控制的重点是进行更好的促销管理。在制造商直营店渠道中，店租和门店运营成本占有较大的比重，成本控制的重点应放在如何更好地规划网点布局和提高门店运营效率上。在电子商务渠道中，宣传和推广网站的市场费用占有很大比例，控制成本的重点就会放在提高市场推广效率方面。
对多渠道的组合进行成本优化的过程是，先对每种渠道进行成本分析，包括建设、维护和服务渠道的费用，制定优化方案。然后综合其他多种因素进行综合分析，如财务风险、回款周期等。渠道成本优化和收益预测可以通过分析工具进行，通过导入相关数据建模，可以导出最优化的渠道组合方案，最终结合经验的判断确定投入少、收益高的最佳方案。
相关业务领域的优化运营
打造适应新渠道模式的新型供应链。为配合全新渠道模式，供应链也必须进行变革：一方面需要针对现有的供应链问题进行优化，以适应渠道扁平化的要求；另一方面需要为未来多渠道的 发展，特别是电子渠道的发展做好准备。
从现有的供应链问题来看，主要是如何提高业务操作能力的问题。中国企业供应链的主要问题是物流不畅、预测不准和库存水平高。因此，在打造新渠道模式的时候，应主要针对这三个问题进行变革。同时，为了适应渠道扁平化的要求，还需要加强分销商直接物流覆盖能力和销售代表直接销售覆盖能力。
另外，未来的供应链还必须配合多渠道的发展，特别是电子商务渠道的发展。消费品制造商在多渠道时代必须具备的一个关键能力就是全渠道的可视性，利用信息系统对商品从生产到零售进行全渠道和全过程的监控、记录、资源分配和管理。
强化多渠道消费者体验。多渠道销售特别是网上销售正在崛起，消费者不再是从单一的渠道获得信息、购买商品。购买也成为经过线上线下多种渠道的整合体验。比如，消费者可能是在产品目录中看到信息，到网上进行搜索比较，到零售店里观看产品实物，决定购买产品，但最终下订单是通过手机。
可以看出，保证消费者在所有渠道对产品品牌体验的一致性，并且通过不同渠道不断加深消费者的品牌体验是非常重要的。不同的渠道可以为促成消费者的购买决定作出不同的贡献，但任何一个环节的差错也都可能造成消费者终止购买决定。
一些颇具前瞻性的渠道和工具将引领潮流。比如，网络渠道可以提供消费者虚拟的购物体验，消费者可以通过数字移动终端(手机、掌上电脑)以及放置在实体店中的数字终端获得更详细的商品信息。
另外，同样重要的是建立跨渠道的消费者忠诚度管理体系。比如，消费者使用同样一张会员卡可以在不同渠道获得积分、打折、返利等服务。制造商可以通过会员卡积累的信息，结合消费者在不同渠道的消费行为进行综合分析，获得多渠道的消费者洞察。
中国的多渠道销售才刚刚起步，多数企业还不能提供跨越多渠道的连贯的消费体验给消费者，并建立跨渠道的消费者忠诚度管理。但是，引领先机的企业将在未来竞争中获益。
提升销售能力。渠道变革最终是通过销售人员实现的，销售人员的素质将决定渠道变革的成败。在新的扁平化、多渠道的模式中，销售人员必须具备多种能力，提供更高附加值的服务。因此，对销售人员的培训对渠道变革的成功至关重要。
除培训之外，制造商还需要根据新的渠道结构重整销售组织结构。比如，渠道变革如果需要与重点零售商建立直供，那么就必须建立相应素质和能力的大客户销售团队。如果渠道变革的方向是减少经销商数量，发展跨地域甚至是覆盖全国的重点经销商，那么制造商的销售团队也必须从过去以地域划分管辖区域转变成以客户划分。与销售组织结构重组相适应，制造商还需要建立新的绩效考核体系。
打造信息管理和数据共享平台，提高消费者洞察。可以看出，几乎所有与渠道转型有关的重要领域，都需要一个贯通整个价值链的、跨越多渠道的管理系统和信息平台，使信息流可以在价值链参与各方之间无障碍流动。
价值链主要参与各方都在数据采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，经销商和零售商更多地收集消费者、销售、竞争对手和市场变化数据，并将这些数据及时传递给制造商。结合自己的数据资源，制造商对多方面的数据进行整合分析，并将消费者洞察分享给经销商和零售商，从而提升双方的生意。实现这一双赢的业务构想的基础是整合、高效的信息系统平台。
另外，制造商在对不断拓展的业务进行管理时，也需要一个强有力的信息管理平台。在业务发展初期，制造商只需要管理某个区域的几个直营店和几个经销商。当业务发展到一定规模，需要管理覆盖全国的经销商和零售商网络，以及遍布各省的上百家直营店，线上和线下业务并存的时候，其面对的复杂程度是完全不同的。在这种情况下，没有一个有效的管理系统和技术平台是不可想象的。
结论
消费品制造企业的渠道转型是涉及多个重要业务领域的系统工程，其成败对企业的未来发展至关重要。因此，采取思路清晰和步骤严谨的方法能在最大程度上保证转型的成功。我们认为，渠道转型首先必须从公司战略人手，确定关键的业务领域，进而对业务流程进行梳理和优化；其次，根据转型的需求，对组织、人力资源体系和绩效考核体系进行调整和优化；最后，需要将业务流程固化到管理信息系统中，并在实施过程中进一步优化。