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2008年7月9日，美国《财富》杂志公布了2008年全球企业500强排行榜，联想以167.8亿美元的年销售额排名第499位，首次进入全球500强企业的榜单，也成为中国上榜企业中唯一一家民营企业。
2008年7月9日，美国《财富》杂志公布了2008年全球企业500强排行榜，联想以167.8亿美元的年销售额排名第499位，首次进入全球500强企业的榜单，也成为中国上榜企业中唯一一家民营企业。
2008年联想首次入围全球500强。这使得人们又回想起中国计算机制造商联想公司在2005年收购了IBM的个人电脑事业部，这宣告一家全球科技巨头的诞生。
但在幕后，对联想来说，这桩交易带来了巨大的运营挑战。两个具有不同流程、管理体系和文化的采购部门的快速整合。另外，在达成这桩交易的三个月前，当时的联想董事会设定了一个大胆的目标：在18个月内，为合并后的公司节约超过1.5亿美元(11亿人民币)的直接开支。
面对这样的一个选择，对联想高级副总裁兼首席采购负责人的乔松来说，无疑也是惊险的一跳。在他的管理下，乔松的新团队齐心协力，超额完成了这一任务。一个负责管理非生产性支出的综合采购部门成功组建起来。他们所做的这些工作，为联想从中国名企不断演化为真正的全球巨人奠定了运营基础。
收购带来了挑战
在联想公司收购了IBM的个人电脑事业部之后，整合两个采购部门时所面临的挑战、在收购中的人才管理等就成了联想在国际化整合过程中的关键所在。
对双方而言，采购都是优先考虑的一件大事。所有人都意识到，新公司的其他领域可能在一段时间内有重叠的情况，但由于采购所涉金额巨大，因此采购团队必须成为新联想首个完全整合的团队。但是，原有的两个采购团队，即IBM和联想的采购团队是截然不同的。从流程、IT、管理体系、关键绩效指标到文化，所有东西都不一样。此外，大约在达成这桩交易的三个月前，联想董事会为这个刚刚合并后的大鳄采购部门设定了一个大胆的目标：在大约18个月内从直接材料上省下1.5亿美元，并实现3亿美元的年度运行节约。
挑战在于，要同时进行两件事情：切实了解双方的生产成本，找出在完成收购后即可抓住的节约机会；同时，实现采购团队的成功整合，做好流程管理等。此外，由于需要还得组建一个综合采购部门来处理非生产性领域的支出，如购买机票和办公用品等。
成本节约的机会在那里，从何处着手的?
在收购期间，很显然，一切都得遵从严格的法律要求，而且对于成本比较也有诸多限制。“因此，我们首先成立了一个‘隔离室’，由联想和IBM选派的人员可以在隔离室里接触到双方的所有成本数据，并进行详细分析。”乔松说。
这就需要透过三个层面来分析这些数字，首先从容易取得成效的类别入手：在某些类别中和IBM有相同的供应商，因此有机会直接进行价格套利。第二步是捕捉由于联想的新的全球规模而在各类别间产生的协同效应，因为在这些类别的采购量将大幅增加。第三个层面是直接材料的优化。
乔松指出，我们的想法是，查看新公司的所有产品，并使用一套工具来分析每个部件的成本结构。然后，我们和设计团队一起确定是否可以选择更好的设计来取代老的设计，或者对顾客不愿付费的多余规格设计进行合理调整。许多情况下，这牵涉到对顾客看不见或未必看重的某些部件的细微规格调整，比如降低某个内部元件的厚度以削减成本。这一过程还让联想得以实现跨产品线的标准化，使联想能够针对较少的供应商增加采购量，从而获得更低的价格。
联想以这种方式将目标细化后，就开始查看每种商品，比如主板或硬盘，以确定采取哪种方案能产生最大的效应。“也就是说，在完成收购后不久，我们已经非常清楚需要节约哪些成本、要采取什么方案以及需要多少时间。”乔松肯定地说。
如何克服这些挑战?
在这桩收购交易中，IBM并没有向联想转让它的综合采购部门，该部门负责用于购买为生产提供非直接支持的物资的所有款项，如购买机票和办公用品等。但IBM与联想签订了优先供应商协议，作为该协议的一部分，IBM向联想提供一项过渡服务，让联想有时间建立一个支持国际业务的综合采购部门。
在建立这个部门时，也有许多问题。首先，这一领域的许多支出类别，比如说机票，都涉及到个人，因此，对其进行改变所遇到的阻力通常会比改变与生产直接相关的成本要大得多。此外，随着联想向全球扩展，比起以前联想还只是中国企业之时，像机票这样的类别都要复杂得多。此外，IBM的综合采购支出高出联想数倍，“我们担心新联想是否能从供应商那里得到同样优惠的条件。最后，联想的预算很紧，我们能用于组建团队的资源有限”。例如，IBM有1，000多人处理综合采购，而我只有不到30人。另外，还有非常苛刻的目标要实现：联想必须在第一年就实现1,700万美元的节约。
联想从公司内部选出可靠的人来负责管理。虽然也可以从外部聘请专家，但联想认为从实践来看，具有企业内部经验是很重要的。同时，联想希望用事实说明非生产领域中存在多么大的成本节约机会，以此克服任何可能存在的敏感问题。因此，联想的基本方法是，找出一些虽有点敏感但又牵涉到大量资金的门类，比如机票，这样就能迅速让人们认识到可行的节约。“我们与高管团队达成共识，从而赢得对我们工作的完全支持。”乔松说。
在刚开始时，发生过这么一件事。新公司采购团队与一位高级主管通话，大家遇到了一些问题，比如是否要更换航空公司等，大家都有点惴惴不安。是否要这样做?如果执意坚持，会不会失去支持?这位主管说：“那么这样吧，我打电话给CEO”，不到一个小时后，他就打电话回来了，告知CEO毫不犹豫地批准了这种做法。这样的支持是至关重要的，尤其是因为在综合采购方面，关键控制手段之一就是合规。成本流失的最大源头是，人们绕开规定，自行其是。“我们发现，完善差旅政策是一个很大的成本节约机会，也许占到节约总额的三分之一。”
这时，联想通过详细分析应用模式并了解自身的需求，联想得以和供应商合作来降低商业成本。“有意思的是，与IBM的规模差异在供应商看来未如我们所预想的那样重要。我们正好达到运用强势采购技巧所需的最小规模。”
乔松说：“我们超额完成了任务。在综合采购方面，到第八个月时，我们和CFO一致认为超额完成目标已是万事俱备，但我们还需要4个月的时间来实现全部节约。在直接材料方面，我们也超额完成了任务。”
在那个特殊的时间里，合并后的联想设计团队和采购团队的关系更紧密了口这同样也引起了决策流程的 重大变革，并且这些变革已经产生了实实在在的影响。一开始的时候，所有人都怀疑高管层是否会支持设计团队和采购团队做出某些重大变革。但是，由设计团队和采购团队共同取得的成绩帮助联想取得了真正的突破，给这支团队的工作增添了极大动力。
平衡是关键
双方都必须充分了解彼此的做事方式。“坦白地说，联想的采购人员丝毫不了解IBM的流程和文化，反之亦然。每个人都有许多东西要学。”乔松说。因此，联想需要营造一个思想非常开放的环境，进行坦诚沟通，以挑选出双方的最佳做法。这就是我们的工作原则。
采购文化的不同其实反映了两个公司文化的不同。两个公司的文化都很强势，都有各自的优点，但它们的长处各有其不同的渊源。例如，联想有浓厚的创业文化，却不像IBM那样注重严格定义的流程和组织结构。IBM非常注重分析，非常有系统。新联想如果要再上一个台阶，就需要在这些方面更上一层楼。
例如，评定一个硬盘可能需要9个月，而这个产品本身的生命周期也就一年左右。联想则要快得多，可能只需要3到4周。联想规模尚小时，以前那种做事方式很有效，“但我们已经意识到，随着公司规模的迅速扩大，我们需要更多的结构和更严格的流程，以处理更多工作量。”乔松说，我们已经无法在这些方面还按不正规的方式来行事。
但另一方面，在有些情况下，最佳的办法是采用主要基于联想的做法的流程。例如，IBM对直接材料成本的处理方式基本上是每年设定一次成本基线，然后，在下一年将该基线作为基点来压低供应商的价格。相比之下，为了从不断波动的零部件成本中实现节约，联想对成本基线的调整要频繁得多。最后，鉴于新公司的规模，以一年为周期的做法并不能取得最佳结果。
“我还是认为，平衡是关键。”乔松说。我当时想的是，要确保新部门有时间进行文化上的融合并互相学习。在许多并购整合的案例中，企业从一开始就强制推行全新的方式，从人才管理的角度来考虑，这种激进的变革可能有非常大的风险：“我们可能会同时失去好的人才和好的创意。”
在合并中，双方首先会考虑要撤换哪些人，这也许很自然。但这种思维方式是错误的。“在我看来，最好不要过快进行艰难的人事抉择。”联想有几名员工，包括一位非常资深的员工，一开始都难以适应我们正在创建的新文化，工作绩效不佳。“但我们很体谅他们，给他们时间适应，如今，这些人仍然和我们在一起，表现也非常出色。”
“有一点必须要强调的是，我们特别苛求结果”。公司并购结束后，“我们开始逐项审查商品，每种商品每两周审查一次。我们要求团队成员汇报在实现成本节约目标方面的进展，以及他们在团队建设方面的进展”。乔松认为，在严抓业绩的同时要宽以待人，体谅员工，这两者之间的平衡有助于使两个团队真正融为一体。事实上，在完成收购之前的那段时间，我们就已经发现双方在本质上是很相似的，都有赢的愿望和渴望，这就会帮助联想和IBM建立起共同的愿景。
全球高科技行业有非常强劲的增长潜力。为了赢取新顾客和占有全球市场份额，联想必须推出许多新产品。企业必须采用新的方法来实现产品的差异化，尤其是在外部，即产品的外观和感觉方面，而不是内部，因为就产品内部而言，各公司所提供的产品的差异越来越小。因此，在未来几年，技术行业的采购职能所面临的核心挑战是，如何应对不断增加的复杂性和产品多样性。
“另一个挑战是供应链的速度。”乔松说。顾客希望所有产品都能更快地送达，这给供应持续性带来了挑战。这是联想现在着手研究的一个领域，即如何在国际业务中做到更快。如果不能比竞争对手更快，就会被淘汰。
在国际化过程中，联想取得了诸多里程碑式的进展：通过两次大规模重组，大幅度提升了效率；顺利地从IBM手中承接了全球各区域的销售和客户；顺利完成产品品牌的切换；成功地开展了交易型业务，07年还成功发布消费业务和产品；推出了创新的ThinkpadX300，这一个又一个坚实的脚印，提升了联想的全球竞争力，为可持续增长注入了强劲动力。
2008年7月9日，美国《财富》杂志公布了2008年全球企业500强排行榜，联想以167.8亿美元的年销售额排名第499位，首次进入全球500强企业的榜单，也成为中国上榜企业中唯一一家民营企业。
2008年联想首次入围全球500强。这使得人们又回想起中国计算机制造商联想公司在2005年收购了IBM的个人电脑事业部，这宣告一家全球科技巨头的诞生。
但在幕后，对联想来说，这桩交易带来了巨大的运营挑战。两个具有不同流程、管理体系和文化的采购部门的快速整合。另外，在达成这桩交易的三个月前，当时的联想董事会设定了一个大胆的目标：在18个月内，为合并后的公司节约超过1.5亿美元(11亿人民币)的直接开支。
面对这样的一个选择，对联想高级副总裁兼首席采购负责人的乔松来说，无疑也是惊险的一跳。在他的管理下，乔松的新团队齐心协力，超额完成了这一任务。一个负责管理非生产性支出的综合采购部门成功组建起来。他们所做的这些工作，为联想从中国名企不断演化为真正的全球巨人奠定了运营基础。
收购带来了挑战
在联想公司收购了IBM的个人电脑事业部之后，整合两个采购部门时所面临的挑战、在收购中的人才管理等就成了联想在国际化整合过程中的关键所在。
对双方而言，采购都是优先考虑的一件大事。所有人都意识到，新公司的其他领域可能在一段时间内有重叠的情况，但由于采购所涉金额巨大，因此采购团队必须成为新联想首个完全整合的团队。但是，原有的两个采购团队，即IBM和联想的采购团队是截然不同的。从流程、IT、管理体系、关键绩效指标到文化，所有东西都不一样。此外，大约在达成这桩交易的三个月前，联想董事会为这个刚刚合并后的大鳄采购部门设定了一个大胆的目标：在大约18个月内从直接材料上省下1.5亿美元，并实现3亿美元的年度运行节约。
挑战在于，要同时进行两件事情：切实了解双方的生产成本，找出在完成收购后即可抓住的节约机会；同时，实现采购团队的成功整合，做好流程管理等。此外，由于需要还得组建一个综合采购部门来处理非生产性领域的支出，如购买机票和办公用品等。
成本节约的机会在那里，从何处着手的?
在收购期间，很显然，一切都得遵从严格的法律要求，而且对于成本比较也有诸多限制。“因此，我们首先成立了一个‘隔离室’，由联想和IBM选派的人员可以在隔离室里接触到双方的所有成本数据，并进行详细分析。”乔松说。
这就需要透过三个层面来分析这些数字，首先从容易取得成效的类别入手：在某些类别中和IBM有相同的供应商，因此有机会直接进行价格套利。第二步是捕捉由于联想的新的全球规模而在各类别间产生的协同效应，因为在这些类别的采购量将大幅增加。第三个层面是直接材料的优化。
乔松指出，我们的想法是，查看新公司的所有产品，并使用一套工具来分析每个部件的成本结构。然后，我们和设计团队一起确定是否可以选择更好的设计来取代老的设计，或者对顾客不愿付费的多余规格设计进行合理调整。许多情况下，这牵涉到对顾客看不见或未必看重的某些部件的细微规格调整，比如降低某个内部元件的厚度以削减成本。这一过程还让联想得以实现跨产品线的标准化，使联想能够针对较少的供应商增加采购量，从而获得更低的价格。
联想以这种方式将目标细化后，就开始查看每种商品，比如主板或硬盘，以确定采取哪种方案能产生最大的效应。“也就是说，在完成收购后不久，我们已经非常清楚需要节约哪些成本、要采取什么方案以及需要多少时间。”乔松肯定地说。
如何克服这些挑战?
在这桩收购交易中，IBM并没有向联想转让它的综合采购部门，该部门负责用于购买为生产提供非直接支持的物资的所有款项，如购买机票和办公用品等。但IBM与联想签订了优先供应商协议，作为该协议的一部分，IBM向联想提供一项过渡服务，让联想有时间建立一个支持国际业务的综合采购部门。
在建立这个部门时，也有许多问题。首先，这一领域的许多支出类别，比如说机票，都涉及到个人，因此，对其进行改变所遇到的阻力通常会比改变与生产直接相关的成本要大得多。此外，随着联想向全球扩展，比起以前联想还只是中国企业之时，像机票这样的类别都要复杂得多。此外，IBM的综合采购支出高出联想数倍，“我们担心新联想是否能从供应商那里得到同样优惠的条件。最后，联想的预算很紧，我们能用于组建团队的资源有限”。例如，IBM有1，000多人处理综合采购，而我只有不到30人。另外，还有非常苛刻的目标要实现：联想必须在第一年就实现1,700万美元的节约。
联想从公司内部选出可靠的人来负责管理。虽然也可以从外部聘请专家，但联想认为从实践来看，具有企业内部经验是很重要的。同时，联想希望用事实说明非生产领域中存在多么大的成本节约机会，以此克服任何可能存在的敏感问题。因此，联想的基本方法是，找出一些虽有点敏感但又牵涉到大量资金的门类，比如机票，这样就能迅速让人们认识到可行的节约。“我们与高管团队达成共识，从而赢得对我们工作的完全支持。”乔松说。
在刚开始时，发生过这么一件事。新公司采购团队与一位高级主管通话，大家遇到了一些问题，比如是否要更换航空公司等，大家都有点惴惴不安。是否要这样做?如果执意坚持，会不会失去支持?这位主管说：“那么这样吧，我打电话给CEO”，不到一个小时后，他就打电话回来了，告知CEO毫不犹豫地批准了这种做法。这样的支持是至关重要的，尤其是因为在综合采购方面，关键控制手段之一就是合规。成本流失的最大源头是，人们绕开规定，自行其是。“我们发现，完善差旅政策是一个很大的成本节约机会，也许占到节约总额的三分之一。”
这时，联想通过详细分析应用模式并了解自身的需求，联想得以和供应商合作来降低商业成本。“有意思的是，与IBM的规模差异在供应商看来未如我们所预想的那样重要。我们正好达到运用强势采购技巧所需的最小规模。”
乔松说：“我们超额完成了任务。在综合采购方面，到第八个月时，我们和CFO一致认为超额完成目标已是万事俱备，但我们还需要4个月的时间来实现全部节约。在直接材料方面，我们也超额完成了任务。”
在那个特殊的时间里，合并后的联想设计团队和采购团队的关系更紧密了口这同样也引起了决策流程的 重大变革，并且这些变革已经产生了实实在在的影响。一开始的时候，所有人都怀疑高管层是否会支持设计团队和采购团队做出某些重大变革。但是，由设计团队和采购团队共同取得的成绩帮助联想取得了真正的突破，给这支团队的工作增添了极大动力。
平衡是关键
双方都必须充分了解彼此的做事方式。“坦白地说，联想的采购人员丝毫不了解IBM的流程和文化，反之亦然。每个人都有许多东西要学。”乔松说。因此，联想需要营造一个思想非常开放的环境，进行坦诚沟通，以挑选出双方的最佳做法。这就是我们的工作原则。
采购文化的不同其实反映了两个公司文化的不同。两个公司的文化都很强势，都有各自的优点，但它们的长处各有其不同的渊源。例如，联想有浓厚的创业文化，却不像IBM那样注重严格定义的流程和组织结构。IBM非常注重分析，非常有系统。新联想如果要再上一个台阶，就需要在这些方面更上一层楼。
例如，评定一个硬盘可能需要9个月，而这个产品本身的生命周期也就一年左右。联想则要快得多，可能只需要3到4周。联想规模尚小时，以前那种做事方式很有效，“但我们已经意识到，随着公司规模的迅速扩大，我们需要更多的结构和更严格的流程，以处理更多工作量。”乔松说，我们已经无法在这些方面还按不正规的方式来行事。
但另一方面，在有些情况下，最佳的办法是采用主要基于联想的做法的流程。例如，IBM对直接材料成本的处理方式基本上是每年设定一次成本基线，然后，在下一年将该基线作为基点来压低供应商的价格。相比之下，为了从不断波动的零部件成本中实现节约，联想对成本基线的调整要频繁得多。最后，鉴于新公司的规模，以一年为周期的做法并不能取得最佳结果。
“我还是认为，平衡是关键。”乔松说。我当时想的是，要确保新部门有时间进行文化上的融合并互相学习。在许多并购整合的案例中，企业从一开始就强制推行全新的方式，从人才管理的角度来考虑，这种激进的变革可能有非常大的风险：“我们可能会同时失去好的人才和好的创意。”
在合并中，双方首先会考虑要撤换哪些人，这也许很自然。但这种思维方式是错误的。“在我看来，最好不要过快进行艰难的人事抉择。”联想有几名员工，包括一位非常资深的员工，一开始都难以适应我们正在创建的新文化，工作绩效不佳。“但我们很体谅他们，给他们时间适应，如今，这些人仍然和我们在一起，表现也非常出色。”
“有一点必须要强调的是，我们特别苛求结果”。公司并购结束后，“我们开始逐项审查商品，每种商品每两周审查一次。我们要求团队成员汇报在实现成本节约目标方面的进展，以及他们在团队建设方面的进展”。乔松认为，在严抓业绩的同时要宽以待人，体谅员工，这两者之间的平衡有助于使两个团队真正融为一体。事实上，在完成收购之前的那段时间，我们就已经发现双方在本质上是很相似的，都有赢的愿望和渴望，这就会帮助联想和IBM建立起共同的愿景。
全球高科技行业有非常强劲的增长潜力。为了赢取新顾客和占有全球市场份额，联想必须推出许多新产品。企业必须采用新的方法来实现产品的差异化，尤其是在外部，即产品的外观和感觉方面，而不是内部，因为就产品内部而言，各公司所提供的产品的差异越来越小。因此，在未来几年，技术行业的采购职能所面临的核心挑战是，如何应对不断增加的复杂性和产品多样性。
“另一个挑战是供应链的速度。”乔松说。顾客希望所有产品都能更快地送达，这给供应持续性带来了挑战。这是联想现在着手研究的一个领域，即如何在国际业务中做到更快。如果不能比竞争对手更快，就会被淘汰。
在国际化过程中，联想取得了诸多里程碑式的进展：通过两次大规模重组，大幅度提升了效率；顺利地从IBM手中承接了全球各区域的销售和客户；顺利完成产品品牌的切换；成功地开展了交易型业务，07年还成功发布消费业务和产品；推出了创新的ThinkpadX300，这一个又一个坚实的脚印，提升了联想的全球竞争力，为可持续增长注入了强劲动力。