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摘 要：离散制造企业的产品市场，面临日益激烈的竞争，小批量、多品种、客制化、交期短是现在的呈现的趋势，在现在这种大环境下，离散制造企业面临了严峻的挑战。
引言：企业在经营过程中各个方面面临挑战，包括技术研发 、营销、采购、生产制造，财务管控等。进一步强化基础管理，建立统一、共享的数据库；建立合理、有效、可行的制造管理业务流程；加强对生产过程、计划过程和产品数据的集成管理才能不断降低生产成本，缩短交货期。 部署实施ERP系统是前提条件，本人结合实际的工作经验做一些技术性的阐述。
一、项目规划
企业信息化也是一个逐步推动企业持续业务改善的过程。必须遵循分部实施原则：
1）从简单基础的关键应用-：财务一体化管理开始，实施部署财务总帐/报表、应收/应付、固定资产、销售管理、采购管理、委外管理、库存管理/存货核算等。通过第一阶段的实施使企业实现以物流为依据，以信息流为核心，以商流为主题的全新管理。
2）深度应用-：计划管理精益制造，可以实施主生产计划、MRP计划、产能管理、生产订单、车间管理、质量管理、成本管理。
3）深度扩展应用：协同商务敏捷经营，PLM/CAPP/ERP/MES集成、条码技术、看板管理、Andon系统，电子数据交换、供应商门户、电子商务。
通过三阶段的实施企业内外有机联接、信息共享、公司与客户、供应商共同提高管理水平，提高效率、降低成本达到WIN TO WIN。
二、实施方法论
从项目规划开始，经过蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换，到持续支持，并且在实施过程中同时伴随业务流程优化、项目管理、培训/教育知识转移等。结合集团采用DP0、DP1、DP2、DP3、DP4与阶段评估的实施方法论。对本公司软件的实施进一步的阐述。
Prescoping 主要包括项目的主要目标，了解公司的业务及相关业务所需、评定软件的的准备情况：数据清理及创建评估，如主数据，BOM等，对系统流程变更进行评估，对系统执行范围及初步策略进行探究。
项目的交付：预审评估报告 包括通过跟踪各职能部门，找出关键所需、找出当前问题、积极作出改进。以及项目风险评估。
项目初步计划与团队建立：拟定项目实施主要节点时间，组建有活力与执行力的项目团队。
DP0 define（Concent approval）
通过展示AS I S AND TO BE 等得到集团同意可以实施这个项目，包括当前的数字化程度、当前的业务流程，To BE将来整合的流程。实施软件后有形与无形的效益。有形的可以量化到相应的指标 库存周转成本、劳动力成本、管理成本、缩短交期、提高生产效率。分析项目成功的因素以及项目关键的质量特性。
Kickoff and detailed scoping
项目启动大会，介绍项目的背景、前景、计划、价值等。顾问公司进场开始进行详细的项目调研。
Dp1 measure（budget，scope，timeline finalized）
根据详细调研后提供的报告，确定项目。主要包括各部门模块的后期效益与业务流程改进展示、确定项目的范围 需要实施哪些模块、项目实施费用及投资回报收益等。根据培训政策组建软件培训团队、制定培训计划与签署培训协议，这样有利于留住主要的关键用户。
Crp2
准备主数据，搭建测试平台. 对管理上或组织机构上需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，初始化系统及开始二次开发工作。搭建起一个符合企业管理思想的应用系统。此时着手进行静态数据整理， 静态数据是指在系统应用中一般不随时间变化而改变的数据，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案等。管理要改进的流程及方法，必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。最终用户的主要应用进行培训。
Dp2 analyze（implementation readiness，overall project health）
根据系统测试情况，进行对整个系统实施健康状况、项目准备情况等评估。
Uat
与CRP2测试不同的是UAT 是所有涉及的所有用户进行全面的测试。为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，标准化的流程，进行系统测试，以证实其系统是基本可行的。
Dp3 Lunch（go/no-go decision from steering committee）
最高层根据项目团队的实施测试报告做出最终的决定：项目是否继续。
Cutover， go-live
制定相应的切换方案，开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。
Post production support
企业在实施ERP获得全面上线成功之后，还应在上线后的一 段时间内，定期进行应用情况检查，检查流程和数据的正确性和执行情况，并提出优化建议，提交正式的检查优化报告，以确保ERP的应用效果和流程固化，双方应该把成功地上线ERP作为一个新的起点，去争取进一步的成功。
Dp4 verify （post-lunch review）
验证项目的成果。评估项目的效益。
三、实施过程中的注意点
1）管理理念的转变：企业在准备上ERP系统之前，就应该充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式。
2） 项目团队的组建：ERP系统的实施是一把手工程，是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施.一定要成立一把手挂帅的项目领导小组和业务和技术骨干参与的项目实施小组。
3）企业业务流程重组：ERP系统的标准业务流程是软件的精髓，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须根据软件的标准流程对企业业务流程进行重新设计和优化。达到一定程度上的符合。
4） 培训是项目实施成功的一个重要环节：
加强对部门领导，key user实施全方位的培训是非常重要的。在一定程度上用户能帮助顾问更好的实施项目。用户也能更好更快的掌握软件的使用。
一个ERP项目实施取得成功必须满足的三个条件，好的ERP软件、有经验的实施队伍、不断强化的企业内部管理。企业只有在ERP项目的实施中本着科学的态度，注重每个细节才能使ERP项目的实施获得最后的成功。■
参考文献
用友软件实施方法论
ERP实施方法论
作者简介：
钱胜，男，汉族，江苏，IT经理，本科，雷勃电气无锡有限公司，计算机管理。
引言：企业在经营过程中各个方面面临挑战，包括技术研发 、营销、采购、生产制造，财务管控等。进一步强化基础管理，建立统一、共享的数据库；建立合理、有效、可行的制造管理业务流程；加强对生产过程、计划过程和产品数据的集成管理才能不断降低生产成本，缩短交货期。 部署实施ERP系统是前提条件，本人结合实际的工作经验做一些技术性的阐述。
一、项目规划
企业信息化也是一个逐步推动企业持续业务改善的过程。必须遵循分部实施原则：
1）从简单基础的关键应用-：财务一体化管理开始，实施部署财务总帐/报表、应收/应付、固定资产、销售管理、采购管理、委外管理、库存管理/存货核算等。通过第一阶段的实施使企业实现以物流为依据，以信息流为核心，以商流为主题的全新管理。
2）深度应用-：计划管理精益制造，可以实施主生产计划、MRP计划、产能管理、生产订单、车间管理、质量管理、成本管理。
3）深度扩展应用：协同商务敏捷经营，PLM/CAPP/ERP/MES集成、条码技术、看板管理、Andon系统，电子数据交换、供应商门户、电子商务。
通过三阶段的实施企业内外有机联接、信息共享、公司与客户、供应商共同提高管理水平，提高效率、降低成本达到WIN TO WIN。
二、实施方法论
从项目规划开始，经过蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换，到持续支持，并且在实施过程中同时伴随业务流程优化、项目管理、培训/教育知识转移等。结合集团采用DP0、DP1、DP2、DP3、DP4与阶段评估的实施方法论。对本公司软件的实施进一步的阐述。
Prescoping 主要包括项目的主要目标，了解公司的业务及相关业务所需、评定软件的的准备情况：数据清理及创建评估，如主数据，BOM等，对系统流程变更进行评估，对系统执行范围及初步策略进行探究。
项目的交付：预审评估报告 包括通过跟踪各职能部门，找出关键所需、找出当前问题、积极作出改进。以及项目风险评估。
项目初步计划与团队建立：拟定项目实施主要节点时间，组建有活力与执行力的项目团队。
DP0 define（Concent approval）
通过展示AS I S AND TO BE 等得到集团同意可以实施这个项目，包括当前的数字化程度、当前的业务流程，To BE将来整合的流程。实施软件后有形与无形的效益。有形的可以量化到相应的指标 库存周转成本、劳动力成本、管理成本、缩短交期、提高生产效率。分析项目成功的因素以及项目关键的质量特性。
Kickoff and detailed scoping
项目启动大会，介绍项目的背景、前景、计划、价值等。顾问公司进场开始进行详细的项目调研。
Dp1 measure（budget，scope，timeline finalized）
根据详细调研后提供的报告，确定项目。主要包括各部门模块的后期效益与业务流程改进展示、确定项目的范围 需要实施哪些模块、项目实施费用及投资回报收益等。根据培训政策组建软件培训团队、制定培训计划与签署培训协议，这样有利于留住主要的关键用户。
Crp2
准备主数据，搭建测试平台. 对管理上或组织机构上需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，初始化系统及开始二次开发工作。搭建起一个符合企业管理思想的应用系统。此时着手进行静态数据整理， 静态数据是指在系统应用中一般不随时间变化而改变的数据，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案等。管理要改进的流程及方法，必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。最终用户的主要应用进行培训。
Dp2 analyze（implementation readiness，overall project health）
根据系统测试情况，进行对整个系统实施健康状况、项目准备情况等评估。
Uat
与CRP2测试不同的是UAT 是所有涉及的所有用户进行全面的测试。为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，标准化的流程，进行系统测试，以证实其系统是基本可行的。
Dp3 Lunch（go/no-go decision from steering committee）
最高层根据项目团队的实施测试报告做出最终的决定：项目是否继续。
Cutover， go-live
制定相应的切换方案，开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。
Post production support
企业在实施ERP获得全面上线成功之后，还应在上线后的一 段时间内，定期进行应用情况检查，检查流程和数据的正确性和执行情况，并提出优化建议，提交正式的检查优化报告，以确保ERP的应用效果和流程固化，双方应该把成功地上线ERP作为一个新的起点，去争取进一步的成功。
Dp4 verify （post-lunch review）
验证项目的成果。评估项目的效益。
三、实施过程中的注意点
1）管理理念的转变：企业在准备上ERP系统之前，就应该充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式。
2） 项目团队的组建：ERP系统的实施是一把手工程，是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施.一定要成立一把手挂帅的项目领导小组和业务和技术骨干参与的项目实施小组。
3）企业业务流程重组：ERP系统的标准业务流程是软件的精髓，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须根据软件的标准流程对企业业务流程进行重新设计和优化。达到一定程度上的符合。
4） 培训是项目实施成功的一个重要环节：
加强对部门领导，key user实施全方位的培训是非常重要的。在一定程度上用户能帮助顾问更好的实施项目。用户也能更好更快的掌握软件的使用。
一个ERP项目实施取得成功必须满足的三个条件，好的ERP软件、有经验的实施队伍、不断强化的企业内部管理。企业只有在ERP项目的实施中本着科学的态度，注重每个细节才能使ERP项目的实施获得最后的成功。■
参考文献
用友软件实施方法论
ERP实施方法论
作者简介：
钱胜，男，汉族，江苏，IT经理，本科，雷勃电气无锡有限公司，计算机管理。