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随着国内家电市场竞争日趋势白热化，产能严重过剩，价格战连绵不断，家电企业的利润大幅下降，家电企业越来越重视海外市场，出口规模进一步扩大。纵使有国外的反倾销刁难，今年前10个月我国家用电器出口还是突破100亿美元，比去年同期增长39.7％。海信，作为国内家电业巨头，在国际化道路上更是雄心勃勃。
整合平台促进品牌外销
在国际市场，海信的出口业务一直保持着良好的发展态势，海外销售收入自2001年以来年均增幅都在100％以上。5年前，海信的出口额仅为i000多万美元，2005年已达到3.2亿美元，2007年1-8月海信海外销售达到5.4亿美元。6年来，公司海外销售收入增长了30多倍，出口国别市场覆盖了欧洲、美洲、大洋洲等世界高端市场区域，出口势头正猛。
海信在国际市场大展拳脚的同时，也更体会到提升自有品牌价值的迫切性。为增强自有品牌出口，海信科龙电器股份有限公司2007年7月宣布与海信电器、海信进出口，以及18位自然人共同出资2000万元人民币，成立海信国际营销公司。作为海信集团收购科龙之后，对各自的海外销售平台进行整合，成立的一家专门负责海信集团和海信科龙集团旗下品牌海外销售的专业平台，海信国际将担负起自有品牌外销的使命。从此，海信集团将存在自有品牌外销(主要通过与海信国际营销的关联交易实现)与OEM模式销售(主要通过本公司自有的销售渠道实现)两种外销渠道。
在谈到海信国际成立的原因时，张秀红说，“海信集团所处的中国家电行业外销业务多数局限于为境外企业代理加工，极少公司在境外市场推广自主品牌。而随着全球家电产业洗牌步伐的加速，全球化竞争的态势日趋激烈，发达国家的环保指令、技术壁垒和行业标准不断提高，人民币汇率不断升值，原材料成本高涨，上述因素都使得以OEM为主、依靠传统成本优势的中国家电制造业面临的经营环境日益严峻，能否提升企业的全球化运营能力，并积极推广自主品牌的产品，成为能否在激烈竞争中取得一席之地的关键，而销售网络的全球化将是全球化运营的第一步。”
资源利用方面，海信国际整合了原海信进出口公司和科龙海外销售部的销售资源、管理资源和客户资源，极大地加强了海信的海外营销实力，对于海信多媒体、家电、通信产品海外销售的进一步提升起到了巨大的拉动作用。
攻克区域市场的不同策略
在海外销售方面，海信以区域为单位，包括欧洲海信、美国海信、澳大利亚海信、非洲海信和新兴市场(俄罗斯、南美、中东、东南亚)。其中前四个区域海信在当地都设有销售公司。在欧洲和南非，海信还建立了当地的组装基地，以降低成本，加快反应速度，从而提升整体竞争力。
在市场开拓方面，海信不是盲目地走低价路线，张秀红介绍说，“海信善于利用技术先进的产品打开国外市场。”例如在北美，海信主销产品为42寸以上大屏幕数字液晶电视；在欧洲，海信通过变频空调在当地家电市场占据了一席之地。
对于不同市场，海信在产品定位方面也有不同的策略。海信传统的主要市场是欧美发达国家，从2004年到现在，欧美都是作为海信的重要市场来对待的。针对这一市场，海信的主打产品是平板电视等高端产品，因为在购买力较高的发达国家，这种高端产品已较早地被消费者接受。在发展中国家市场，海信则根据当地的消费水平开发相应的产品进行投放，如在印度市场，海信在通讯产品领域开发了一款便携式固定通话机，极大地满足了当地市场需求。在维护重点产品市场的同时，海信也注意培育新兴市场，到2007年，一些发展中国家市场也快速成长起来，如俄罗斯、巴西、中东等。
挫折与危机铺垫品牌路
海信在拓展海外市场的过程中也遇到过很多挫折，包括对市场不了解盲目进入，遭遇技术壁垒，产品本土化出现的问题等等。
2006年，恰逢四年一届的世界杯足球赛事，所有的公司都想抓住世界杯机会提升平板电视的销售，在扩大市场份额的同时提升品牌知名度，海信也不例外。
当时海信在欧洲的业务当中，OEM比重相当大，海信有一个客户是欧洲最大的连锁店之一。该客户在年初给了海信非常乐观的销售预期，出于对该客户的信任和基于对市场的乐观，在没有签订正式合同前，海信欧洲公司就开始大量备货。
世界杯赛前夕，各大品牌都采取各种各样的促销手段销售平板电视，由于竞争十分激烈，这家欧洲连锁店自有品牌的销售和年初的预期有很大的差距。由于欧盟整机进口关税较高，所以，海信在欧洲的模式是把散件发到欧洲，当地组装后在欧洲销售。这个模式的最大问题是供应链周期很长，通常从欧洲公司给总部下单到客户收到货大约需要90天左右。海信因此形成了巨大的库存。而世界杯旺季过后，销售马上放缓，市场上平板电视的售价也大幅下跌，为了消化这些库存，海信不得不降价销售，最终损失惨重。
海信自身在收到如此大单时，既没有认真评估该订单的可行性，也没有采取防范措施规避风险，最终造成了库存积压和损失。张秀红认为，海信国际作为海信品牌的宣传者，还有许多需要学习。
从公司战略层面来看，走出去以后在整个供应链管理能力和市场驾驭能力方面，海信人还显得有些薄弱，应对市场变化即抗风险能力不高，导致在市场竞争加剧的环境下，面临巨大的风险。中国家电企业在国际市场上的知识和经验还十分薄弱，缺乏系统的国际化战略指导。张秀红说，“我们的国际化道路只是迈出了一小步，如何利用中国企业的优势，开辟出适合中国企业的国家化道路，是摆在所有中国企业面前的课题。”
“发展自有品牌才是确保长期发展的根本之道”，张秀红深有体会地说“在多年的海外实践中，海信已经意识到品牌对于企业发展的重要性，在资源有限的情况下，我们将选择市场机会较好、与自身能力相匹配的市场作为品牌基地进行品牌推广的尝试，通过局部市场的开发寻找适合海信品牌发展的海外品牌发展道路，并积极地探索各种发展模式，同时吸引国内外优秀人才加入海信的海外营销队伍，不断扩大海信品牌的范围和影响力，最终实现海信全球知名品牌的理想。”
整合平台促进品牌外销
在国际市场，海信的出口业务一直保持着良好的发展态势，海外销售收入自2001年以来年均增幅都在100％以上。5年前，海信的出口额仅为i000多万美元，2005年已达到3.2亿美元，2007年1-8月海信海外销售达到5.4亿美元。6年来，公司海外销售收入增长了30多倍，出口国别市场覆盖了欧洲、美洲、大洋洲等世界高端市场区域，出口势头正猛。
海信在国际市场大展拳脚的同时，也更体会到提升自有品牌价值的迫切性。为增强自有品牌出口，海信科龙电器股份有限公司2007年7月宣布与海信电器、海信进出口，以及18位自然人共同出资2000万元人民币，成立海信国际营销公司。作为海信集团收购科龙之后，对各自的海外销售平台进行整合，成立的一家专门负责海信集团和海信科龙集团旗下品牌海外销售的专业平台，海信国际将担负起自有品牌外销的使命。从此，海信集团将存在自有品牌外销(主要通过与海信国际营销的关联交易实现)与OEM模式销售(主要通过本公司自有的销售渠道实现)两种外销渠道。
在谈到海信国际成立的原因时，张秀红说，“海信集团所处的中国家电行业外销业务多数局限于为境外企业代理加工，极少公司在境外市场推广自主品牌。而随着全球家电产业洗牌步伐的加速，全球化竞争的态势日趋激烈，发达国家的环保指令、技术壁垒和行业标准不断提高，人民币汇率不断升值，原材料成本高涨，上述因素都使得以OEM为主、依靠传统成本优势的中国家电制造业面临的经营环境日益严峻，能否提升企业的全球化运营能力，并积极推广自主品牌的产品，成为能否在激烈竞争中取得一席之地的关键，而销售网络的全球化将是全球化运营的第一步。”
资源利用方面，海信国际整合了原海信进出口公司和科龙海外销售部的销售资源、管理资源和客户资源，极大地加强了海信的海外营销实力，对于海信多媒体、家电、通信产品海外销售的进一步提升起到了巨大的拉动作用。
攻克区域市场的不同策略
在海外销售方面，海信以区域为单位，包括欧洲海信、美国海信、澳大利亚海信、非洲海信和新兴市场(俄罗斯、南美、中东、东南亚)。其中前四个区域海信在当地都设有销售公司。在欧洲和南非，海信还建立了当地的组装基地，以降低成本，加快反应速度，从而提升整体竞争力。
在市场开拓方面，海信不是盲目地走低价路线，张秀红介绍说，“海信善于利用技术先进的产品打开国外市场。”例如在北美，海信主销产品为42寸以上大屏幕数字液晶电视；在欧洲，海信通过变频空调在当地家电市场占据了一席之地。
对于不同市场，海信在产品定位方面也有不同的策略。海信传统的主要市场是欧美发达国家，从2004年到现在，欧美都是作为海信的重要市场来对待的。针对这一市场，海信的主打产品是平板电视等高端产品，因为在购买力较高的发达国家，这种高端产品已较早地被消费者接受。在发展中国家市场，海信则根据当地的消费水平开发相应的产品进行投放，如在印度市场，海信在通讯产品领域开发了一款便携式固定通话机，极大地满足了当地市场需求。在维护重点产品市场的同时，海信也注意培育新兴市场，到2007年，一些发展中国家市场也快速成长起来，如俄罗斯、巴西、中东等。
挫折与危机铺垫品牌路
海信在拓展海外市场的过程中也遇到过很多挫折，包括对市场不了解盲目进入，遭遇技术壁垒，产品本土化出现的问题等等。
2006年，恰逢四年一届的世界杯足球赛事，所有的公司都想抓住世界杯机会提升平板电视的销售，在扩大市场份额的同时提升品牌知名度，海信也不例外。
当时海信在欧洲的业务当中，OEM比重相当大，海信有一个客户是欧洲最大的连锁店之一。该客户在年初给了海信非常乐观的销售预期，出于对该客户的信任和基于对市场的乐观，在没有签订正式合同前，海信欧洲公司就开始大量备货。
世界杯赛前夕，各大品牌都采取各种各样的促销手段销售平板电视，由于竞争十分激烈，这家欧洲连锁店自有品牌的销售和年初的预期有很大的差距。由于欧盟整机进口关税较高，所以，海信在欧洲的模式是把散件发到欧洲，当地组装后在欧洲销售。这个模式的最大问题是供应链周期很长，通常从欧洲公司给总部下单到客户收到货大约需要90天左右。海信因此形成了巨大的库存。而世界杯旺季过后，销售马上放缓，市场上平板电视的售价也大幅下跌，为了消化这些库存，海信不得不降价销售，最终损失惨重。
海信自身在收到如此大单时，既没有认真评估该订单的可行性，也没有采取防范措施规避风险，最终造成了库存积压和损失。张秀红认为，海信国际作为海信品牌的宣传者，还有许多需要学习。
从公司战略层面来看，走出去以后在整个供应链管理能力和市场驾驭能力方面，海信人还显得有些薄弱，应对市场变化即抗风险能力不高，导致在市场竞争加剧的环境下，面临巨大的风险。中国家电企业在国际市场上的知识和经验还十分薄弱，缺乏系统的国际化战略指导。张秀红说，“我们的国际化道路只是迈出了一小步，如何利用中国企业的优势，开辟出适合中国企业的国家化道路，是摆在所有中国企业面前的课题。”
“发展自有品牌才是确保长期发展的根本之道”，张秀红深有体会地说“在多年的海外实践中，海信已经意识到品牌对于企业发展的重要性，在资源有限的情况下，我们将选择市场机会较好、与自身能力相匹配的市场作为品牌基地进行品牌推广的尝试，通过局部市场的开发寻找适合海信品牌发展的海外品牌发展道路，并积极地探索各种发展模式，同时吸引国内外优秀人才加入海信的海外营销队伍，不断扩大海信品牌的范围和影响力，最终实现海信全球知名品牌的理想。”