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集团公司总部处于战略管理层面；集团公司下属子公司处于战役管理层面；集团公司子公司的下属单位和公司处于战术管理层面；集团公司子公司的下属单位的下属单位处于战术执行层面；而一线的班组科室则处于战术的具体操作层面。
如何搞好集团文化建设是很多特大型集团企业十分关注的课题。积淀集团文化建设多年之经验与研究，笔者认为，搞好集团文化建设的首要环节是准确把握集团文化建设的层级定位。
所谓集团文化建设的层级定位，是指根据集团企业母子公司的组织架构和各自的任务职能，遵循企业文化建设的特点和规律，细分并确定集团公司总部和各个子公司，以及子公司内部各单位和子公司下属公司在开展企业文化建设中的不同作用和功能，从而能够系统地、分层次地、有重点地、成体系地进行企业文化建设。换句话说，就是在开展集团文化建设中，首先要把整个集团(集团总部)干什么、集团下属的企事业干什么、下属企业中的各个下属单位干什么、下属企业的一线班组干什么搞清楚。
必须搞好集团文化建设的层级定位是基于以下考虑：
其一，企业文化的系统性。企业文化是由相互联系、相互作用的诸要素组成的，是一个具有特定功能的系统整体。按照系统的观点，任何系统都是结构和功能的统一体。企业文化作为一个系统，其系统结构是指构成企业文化的诸多要素，如企业文化的理念体系、制度体系、行为规范体系、形象展示体系以及子文化体系等系统的内在秩序，亦即诸要素相互联系、相互作用的内在方式。企业文化系统正是因为有了结构，才能成为有机的整体，并对企业运转具有指导、改善、凝聚、激励、约束、推动、保障等各项功能。大型企业集团由于其组织结构庞大，层级关系繁多，所属(部门)单位性质多种多样，规模大小不一，任务职能各异，地域分布广阔，历史各不相同等，决定了其系统结构的复杂性和层级性，同时，也决定了企业文化系统结构的复杂性和层级性，即：企业文化建设应从企业的整体和全局出发，按照企业的结构层次，由上至下分一级、二级、三级，逐级定位整合，并实施相应的运作模式，而决不能“一刀切”、“上下一般粗”。
其二，企业文化的能动性。企业是企业文化建设的主体。企业文化建设是企业自觉实践的结果，这是一种有目的、有意识、有计划的实践活动，需要按照一定原则、程序和方法，并经过一定的历史过程，最后形成较为固定的实践活动模式。企业文化建设必须是绝大多数员工内在的、自觉的行为，而不是靠企业家、领导或是领导机关“命令”一蹴而就的。因此，不论是企业集团公司总部等领导机关，还是下属(部门)公司，特别是基层公司，都必须在企业文化建设中发挥自己的主观能动性。
企业文化是在企业这个特定的社会组织内形成的，其建设过程就是企业能动地自我完善的过程，即企业在运行发展过程中不断发现自身发展所需要的新的文化要素，并克服自身文化因素中不适应发展要求的东西，保持和发扬适应发展要求的优良文化传统。作为一个大型企业集团的各下属公司，在建设企业文化的过程中，不论是对上级企业文化建设要求的贯彻执行，还是对其他企业经验的学习借鉴，只有结合本单位的实际情况，经过本企业的消化吸收、实践创新，才能变成自己的文化，成为集团文化的一个有机组成部分。
其三，企业文化的特色性。企业文化特色是企业文化的个性特征。一切事物，都是既包括共性，又包含个性。共性是事物的普遍性，个性是事物的特殊性。共性存在于个性之中，个性表现并丰富共性。企业文化亦是如此。一个大型企业集团的企业文化，是这个集团的文化基因，也是全体所属单位和人员的共性文化。但由于其所属企业自身企业文化形成的要素不同(形成和发展的历史不同，性质和规模不同，任务和职能不同，企业人员构成和素质不同，所处的地理环境和社会的文化氛围不同等等)，使得在同一个集团中，必然形成带有各自特色的不同的个性文化。
企业文化相对于社会文化而言，社会文化是主文化，企业文化是亚文化。在一个企业集团，集团文化是主文化，所属企业的企业文化是亚文化。主文化是共性文化，亚文化是个性文化。一个大型企业集团，不仅自身的主文化要有个性，独具特色，其所属的各个企业的亚文化也必须个性突出，特色分明。凡是成功企业的企业文化都具有极其鲜明的个性特征。因此，建设集团文化，不但要注意建设共性文化，尤其要研究建设好个性文化。实施集团文化定位整合，能否突出企业个性，反映企业特色，直接决定着企业文化建设的成败。
其四，企业文化的实践性。企业文化就是企业认识活动与实践活动相互作用的产物。实践是企业文化形成的基础，对企业文化的发展起决定性作用。首先，企业文化的自觉与理论的形成只能来自实践；其次，实践为企业文化的发展提出问题、规定方向、积累经验、提供方法，起到重要的推动作用；再者，企业文化的最终目的在于企业的实践，为企业生产实践服务，而不能把企业文化搞成“纯学术”、“纯理论”、“纯文化”性的，脱离企业实践；最后，实践是检验企业文化的标准。经不起实践检验的企业文化就不是真正的企业文化。在一个大型企业集团里，虽然有统一的集团文化，但因不同的实践对象，必然会有不同的实践要求、实践方法和实践效果。因此，实施集团文化定位整合，必须从实践中来，到实践中去，以实践为执行和检验的标准。
其五，企业文化的管理性。企业文化作为一种崭新的企业管理思想、管理理论和管理方法，把现代管理由现象管理深入到本质管理，由以物为中心的管理转变到以人为中心的管理，由机械的、被动的管理提升为能动的、自觉的管理。但是，要把文化这种以精神为主的活动深入到企业活动的全过程，必须对企业文化本身纵横交错、互相关联的复杂系统实施有效的管理。对企业文化本身的管理，必须先有企业文化建设的定位。即按照不同的企业结构、层级和职能，确定不同的管理结构定位，采取不同的管理方式和方法。一方面，通过建立企业文化管理体系，对企业文化管理进行设计、管理与控制，以期达到最优的总体管理效果。另一方面，以企业文化的理念体系为导向，把企业文化的内容进行量化和细化，系统纳入到企业的战略和经营管理之中，建立起以科学计划、组织实施、考核评价等为主要内容的管理体系，确保企业文化各要素功能在企业经营实践中得以充分发挥。
之所以必须首先把握集团文化建设的层级定位，还有许多因素值得考虑，但最主要的是以上这五个。
那么，集团文化建设层级如何定位呢?
笔者认为，集团文化建设的层级一般可以表示为五级金字塔型：集团公司总部处于战略管理层面，重点负责企业文化建设的核心指导；集团公司下属子公司处于战役管理层面，重点负责企业文化建设的指导管理；集团公司子公司的下属单位和公司处于战术管理层面，重点负责企业文化建设的管理应用；集 团公司子公司的下属单位的下属单位处于战术执行层面，重点负责企业文化建设的应用执行：而一线的班组科室则处于战术的具体操作层面，定位重点在企业文化建设的执行操作上。
核心指导层是整个集团文化建设的核心层、最高层，是集团文化共性的集中展示，属战略管理范畴，需要由集团总部把握运作。组成核心指导层的理念体系是集团核心价值观体系，一般应包括：集团使命(或宗旨)、集团愿景、集团核心价值观、集团核心经营理念、集团精神、集团发展战略等，是整个集团文化的灵魂。行为规范体系和形象展示体系也须对全集团统一规范，并提出指导要求。此外，总部各职能部门或是事业部，也要参与集团文化建设，其管理的理念体系是传承集团核心价值观体系的各类职能管理理念，如市场管理观念、人力资源管理观念、财务管理观念、科技开发管理观念、产品生产管理观念、质量管理观念等等。一些集团子文化建设也须放在此层管理，如安全文化、质量文化等。总之，总部既要落实整个集团的战略部署，又要较为具体地指导开展集团文化建设，对集团文化建设须做出统一的战略行动规划和实施计划，提出建设的相关要求，指导、检查所属企事业开辰集团文化建设。
指导管理层是集团文化建设的亚核心层、次最高层，属战役管理范畴，一般由集团公司下属各个企事业单位独立掌管运作。这是一个承上启下的关键阶层。一方面他们要把上级核心指导层的工作精神吃透，传承集团核心价值观体系和集团文化建设的战略部署；另一方面要结合本身实际，创造性地开展对集团文化的管理指导。管理指导的关键是要建立好核心价值观体系的导向体系，使得集团核心价值观体系有机地与本企业的实际相结合；此外要具体部署如何开展一系列的集团文化建设活动，对下开展指导、检查，促进集团文化建设的落地。
管理应用层是集团文化建设的中间层，属战术管理范畴，一般由集团下属企业的各个职能部门、分公司等掌管运行。其功能是通过导向体系，具体落实集团核心价值观体系，将企业对集团文化建设的部署具体细分细化，使之成为可操作、可考核的具体行动指标和事件，将文化与企业生产经营管理紧密结合在一起，融为一体。
应用执行层是整个集团文化建设管理的底层，属战术执行范畴。一般由集团公司所属企业的分公司中的职能科室、车间、工段执掌运行。这部分是集团文化建设能否呈现活力和实效的关键，是组织执行的最小单位，也是各类文化建设的统一之处。
执行操作层是整个集团文化建设的基础，亦属战术执行操作范畴。一般是由各基层科室、班组管理运行，这些应与班组建设紧密结合在一起，是关系集团文化落地的基础。
总而言之，集团文化建设必须系统思考、系统管理才能真正发挥其应有的作用。现实中，人们往往是只顾了上头，只顾了集团文化建设的顶层即战略指导层的工作，而没有将之一层一层深入下去，形成集团文化建设的断层，故此，集团文化建设就难免纸上谈兵了。正由于此，搞好集团文化建设的首要环节和关键，是准确把握集团文化建设的层级定位，并将这些定位一以贯之，落实到整个集团文化建设的全过程中。我们相信，那样的话，集团文化建设一定能够取得完美效果。
如何搞好集团文化建设是很多特大型集团企业十分关注的课题。积淀集团文化建设多年之经验与研究，笔者认为，搞好集团文化建设的首要环节是准确把握集团文化建设的层级定位。
所谓集团文化建设的层级定位，是指根据集团企业母子公司的组织架构和各自的任务职能，遵循企业文化建设的特点和规律，细分并确定集团公司总部和各个子公司，以及子公司内部各单位和子公司下属公司在开展企业文化建设中的不同作用和功能，从而能够系统地、分层次地、有重点地、成体系地进行企业文化建设。换句话说，就是在开展集团文化建设中，首先要把整个集团(集团总部)干什么、集团下属的企事业干什么、下属企业中的各个下属单位干什么、下属企业的一线班组干什么搞清楚。
必须搞好集团文化建设的层级定位是基于以下考虑：
其一，企业文化的系统性。企业文化是由相互联系、相互作用的诸要素组成的，是一个具有特定功能的系统整体。按照系统的观点，任何系统都是结构和功能的统一体。企业文化作为一个系统，其系统结构是指构成企业文化的诸多要素，如企业文化的理念体系、制度体系、行为规范体系、形象展示体系以及子文化体系等系统的内在秩序，亦即诸要素相互联系、相互作用的内在方式。企业文化系统正是因为有了结构，才能成为有机的整体，并对企业运转具有指导、改善、凝聚、激励、约束、推动、保障等各项功能。大型企业集团由于其组织结构庞大，层级关系繁多，所属(部门)单位性质多种多样，规模大小不一，任务职能各异，地域分布广阔，历史各不相同等，决定了其系统结构的复杂性和层级性，同时，也决定了企业文化系统结构的复杂性和层级性，即：企业文化建设应从企业的整体和全局出发，按照企业的结构层次，由上至下分一级、二级、三级，逐级定位整合，并实施相应的运作模式，而决不能“一刀切”、“上下一般粗”。
其二，企业文化的能动性。企业是企业文化建设的主体。企业文化建设是企业自觉实践的结果，这是一种有目的、有意识、有计划的实践活动，需要按照一定原则、程序和方法，并经过一定的历史过程，最后形成较为固定的实践活动模式。企业文化建设必须是绝大多数员工内在的、自觉的行为，而不是靠企业家、领导或是领导机关“命令”一蹴而就的。因此，不论是企业集团公司总部等领导机关，还是下属(部门)公司，特别是基层公司，都必须在企业文化建设中发挥自己的主观能动性。
企业文化是在企业这个特定的社会组织内形成的，其建设过程就是企业能动地自我完善的过程，即企业在运行发展过程中不断发现自身发展所需要的新的文化要素，并克服自身文化因素中不适应发展要求的东西，保持和发扬适应发展要求的优良文化传统。作为一个大型企业集团的各下属公司，在建设企业文化的过程中，不论是对上级企业文化建设要求的贯彻执行，还是对其他企业经验的学习借鉴，只有结合本单位的实际情况，经过本企业的消化吸收、实践创新，才能变成自己的文化，成为集团文化的一个有机组成部分。
其三，企业文化的特色性。企业文化特色是企业文化的个性特征。一切事物，都是既包括共性，又包含个性。共性是事物的普遍性，个性是事物的特殊性。共性存在于个性之中，个性表现并丰富共性。企业文化亦是如此。一个大型企业集团的企业文化，是这个集团的文化基因，也是全体所属单位和人员的共性文化。但由于其所属企业自身企业文化形成的要素不同(形成和发展的历史不同，性质和规模不同，任务和职能不同，企业人员构成和素质不同，所处的地理环境和社会的文化氛围不同等等)，使得在同一个集团中，必然形成带有各自特色的不同的个性文化。
企业文化相对于社会文化而言，社会文化是主文化，企业文化是亚文化。在一个企业集团，集团文化是主文化，所属企业的企业文化是亚文化。主文化是共性文化，亚文化是个性文化。一个大型企业集团，不仅自身的主文化要有个性，独具特色，其所属的各个企业的亚文化也必须个性突出，特色分明。凡是成功企业的企业文化都具有极其鲜明的个性特征。因此，建设集团文化，不但要注意建设共性文化，尤其要研究建设好个性文化。实施集团文化定位整合，能否突出企业个性，反映企业特色，直接决定着企业文化建设的成败。
其四，企业文化的实践性。企业文化就是企业认识活动与实践活动相互作用的产物。实践是企业文化形成的基础，对企业文化的发展起决定性作用。首先，企业文化的自觉与理论的形成只能来自实践；其次，实践为企业文化的发展提出问题、规定方向、积累经验、提供方法，起到重要的推动作用；再者，企业文化的最终目的在于企业的实践，为企业生产实践服务，而不能把企业文化搞成“纯学术”、“纯理论”、“纯文化”性的，脱离企业实践；最后，实践是检验企业文化的标准。经不起实践检验的企业文化就不是真正的企业文化。在一个大型企业集团里，虽然有统一的集团文化，但因不同的实践对象，必然会有不同的实践要求、实践方法和实践效果。因此，实施集团文化定位整合，必须从实践中来，到实践中去，以实践为执行和检验的标准。
其五，企业文化的管理性。企业文化作为一种崭新的企业管理思想、管理理论和管理方法，把现代管理由现象管理深入到本质管理，由以物为中心的管理转变到以人为中心的管理，由机械的、被动的管理提升为能动的、自觉的管理。但是，要把文化这种以精神为主的活动深入到企业活动的全过程，必须对企业文化本身纵横交错、互相关联的复杂系统实施有效的管理。对企业文化本身的管理，必须先有企业文化建设的定位。即按照不同的企业结构、层级和职能，确定不同的管理结构定位，采取不同的管理方式和方法。一方面，通过建立企业文化管理体系，对企业文化管理进行设计、管理与控制，以期达到最优的总体管理效果。另一方面，以企业文化的理念体系为导向，把企业文化的内容进行量化和细化，系统纳入到企业的战略和经营管理之中，建立起以科学计划、组织实施、考核评价等为主要内容的管理体系，确保企业文化各要素功能在企业经营实践中得以充分发挥。
之所以必须首先把握集团文化建设的层级定位，还有许多因素值得考虑，但最主要的是以上这五个。
那么，集团文化建设层级如何定位呢?
笔者认为，集团文化建设的层级一般可以表示为五级金字塔型：集团公司总部处于战略管理层面，重点负责企业文化建设的核心指导；集团公司下属子公司处于战役管理层面，重点负责企业文化建设的指导管理；集团公司子公司的下属单位和公司处于战术管理层面，重点负责企业文化建设的管理应用；集 团公司子公司的下属单位的下属单位处于战术执行层面，重点负责企业文化建设的应用执行：而一线的班组科室则处于战术的具体操作层面，定位重点在企业文化建设的执行操作上。
核心指导层是整个集团文化建设的核心层、最高层，是集团文化共性的集中展示，属战略管理范畴，需要由集团总部把握运作。组成核心指导层的理念体系是集团核心价值观体系，一般应包括：集团使命(或宗旨)、集团愿景、集团核心价值观、集团核心经营理念、集团精神、集团发展战略等，是整个集团文化的灵魂。行为规范体系和形象展示体系也须对全集团统一规范，并提出指导要求。此外，总部各职能部门或是事业部，也要参与集团文化建设，其管理的理念体系是传承集团核心价值观体系的各类职能管理理念，如市场管理观念、人力资源管理观念、财务管理观念、科技开发管理观念、产品生产管理观念、质量管理观念等等。一些集团子文化建设也须放在此层管理，如安全文化、质量文化等。总之，总部既要落实整个集团的战略部署，又要较为具体地指导开展集团文化建设，对集团文化建设须做出统一的战略行动规划和实施计划，提出建设的相关要求，指导、检查所属企事业开辰集团文化建设。
指导管理层是集团文化建设的亚核心层、次最高层，属战役管理范畴，一般由集团公司下属各个企事业单位独立掌管运作。这是一个承上启下的关键阶层。一方面他们要把上级核心指导层的工作精神吃透，传承集团核心价值观体系和集团文化建设的战略部署；另一方面要结合本身实际，创造性地开展对集团文化的管理指导。管理指导的关键是要建立好核心价值观体系的导向体系，使得集团核心价值观体系有机地与本企业的实际相结合；此外要具体部署如何开展一系列的集团文化建设活动，对下开展指导、检查，促进集团文化建设的落地。
管理应用层是集团文化建设的中间层，属战术管理范畴，一般由集团下属企业的各个职能部门、分公司等掌管运行。其功能是通过导向体系，具体落实集团核心价值观体系，将企业对集团文化建设的部署具体细分细化，使之成为可操作、可考核的具体行动指标和事件，将文化与企业生产经营管理紧密结合在一起，融为一体。
应用执行层是整个集团文化建设管理的底层，属战术执行范畴。一般由集团公司所属企业的分公司中的职能科室、车间、工段执掌运行。这部分是集团文化建设能否呈现活力和实效的关键，是组织执行的最小单位，也是各类文化建设的统一之处。
执行操作层是整个集团文化建设的基础，亦属战术执行操作范畴。一般是由各基层科室、班组管理运行，这些应与班组建设紧密结合在一起，是关系集团文化落地的基础。
总而言之，集团文化建设必须系统思考、系统管理才能真正发挥其应有的作用。现实中，人们往往是只顾了上头，只顾了集团文化建设的顶层即战略指导层的工作，而没有将之一层一层深入下去，形成集团文化建设的断层，故此，集团文化建设就难免纸上谈兵了。正由于此，搞好集团文化建设的首要环节和关键，是准确把握集团文化建设的层级定位，并将这些定位一以贯之，落实到整个集团文化建设的全过程中。我们相信，那样的话，集团文化建设一定能够取得完美效果。