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面对零售业逆袭，制造业想要反控零售终端很困难。一般来说，零售业管理的复杂性是制造业的8倍以上。
张瑞敏说，海尔最重要的对手不是家电巨头，而是零售巨头。
价格战伤害了谁？
零售大佬之间的价格战，往往消灭的是同业的中小玩家，伤害的是产业链旁观者，比如厂家，比如经销商。
因为价格战可以消灭不对等的对手，但无法消灭等量的对手。当产业集中度提高后，寡头之间实现了“恐怖平衡”。价格战打出了规模，也提高了盈亏平衡点。所以，一旦进入产业集中的价格战，就意味着行业进入了规模不经济阶段。
当行业进入规模不经济阶段，那么，企业的赢利模式就只有下列几种选择：品牌利润、结构利润和价值链利润。
品牌利润，就是通过品牌“溢价”进而产生品牌“溢利”。多数中国企业目前还不具备品牌溢价能力，更不用说品牌“溢利”了。
结构利润，就是低端产品分摊成本，中端产品产生现金流，高端产品产生利润。火腿肠行业的价格战，春都就是因为结构调整没有到位而垮台的。
产业链利润，就是通过产业链的利润转移产生利润。那些已经实现了产业整合的行业，很难避免产业链整合，这就是以产业整合后形成的优势，进而实现产业链整合。
比如，家电制造业是比较早实现产业整合的行业。之后，中国家电企业没有向上游整合，因为中国的家电上游产业还没形成气候。于是，家电制造业开始向下游整合。
当时，家电制造业的直接下游是家电批发业，如曾经红火一时的“郑百文”，以及成为行业模式的格力经销商联合体。
家电制造业整合产业链的结果，是家电经销商的弱化。
家电制造业实现产业集中后，国美和苏宁开始了家电零售商的整合。家电零售商整合完毕后，就开始了对产业链的整合。由于家电零售商处于产业链最末端，只能向上游整合，即逆向整合。
家电制造业向下游整合，家电零售商向上游整合，结果是家电批发业萎缩乃至接近于消失。
由于家电零售业是“双寡头”，家电制造业是“多寡头”——既有国内家电寡头，也有国际寡头，所以，在家电产业链整合过程中，家电零售业日渐强势。国内家电制造业不断产生建立“专卖店”的冲动，就是想保留与家电零售商博弈的筹码。格力这几年发展很快，在产业链博弈中也保持了比较强势的地位，这与格力建立的经销商联合体有关。
零售业逆袭
京东与苏宁的价格战，是零售业行业整合的一种方式，是“美苏”家电零售业价格战的“变种”，只不过从线下转移到线上，从传统的家电业扩大到IT业。
由于家电制造业和零售业的利润空间已经被严重压缩，所以，“京苏”价格战远不如“美苏”价格战打得实在，以至于有了“价格欺诈”的做法。“美苏”之间的价格战，既打出了规模，也打出了利润。“京苏”之间的价格战，或者可以打出规模，但很难打出利润。
IT零售业目前还很分散，肯定会有一场规模宏大的价格战实现产业集中。IT业目前还是明星产业，明星产业的品牌商一般不打价格战，加之IT业产品更新快速，所以，IT品牌商目前难以通过价格战实现产业集中。
“京苏”价格战的结果，是苏宁和国美大规模进军IT零售业，特别是线上IT零售业。一旦IT业实现了零售业整合，必定开启产业链整合，即IT业的逆向整合。
在家电产业链整合过程中，家电零售业一家独大，家电批发业严重萎缩。家电制造业虽有规模，却无博弈之筹码。
在一个成熟度很高的行业，规模、品牌都不再是产业博弈的筹码，日本家电业的集体衰弱就证实了这一点。
家电产业链的博弈，下游产业（特别是零售业）把握了“出口”，市场越成熟，“出口”越重要。海尔的张瑞敏说，海尔最重要的对手不是家电巨头，而是零售巨头。
对下游产业的逆向整合，上游产业基本无能为力，只有配合的份，区别是主动配合与无奈配合。即使强大如日本家电品牌，在产业整合的大势之下，也无可奈何。
除非你是苹果公司，因为取悦消费者而摆脱了产业链的束缚。如果你是摩托罗拉和诺基亚，就无力支配产业链。
制造业的出路
面对零售业逆袭，制造业想要反控零售终端很困难。一般来说，零售业管理的复杂性是制造业的8倍以上，所以，制造业进入零售业的案例相对较少。
整合产业链的源头，进而控制整个产业链，是多数制造业企业的出路。中国家电业整合完成后，既没有向终端整合，又没有向源头整合，所以，中国家电业的现状是规模有增长，企业没进步。
日本家电企业整合源头很成功，控制了非常多的关键技术、关键原器件。这种整合需要长期、大手笔的投资，形成技术壁垒。中国企业恰恰缺乏这样的战略手笔，以至于中国家电徒有规模，没有影响力，没有行业控制力。
中国乳品行业的价格战，同样产生了产业集中，并且开始乳业资源的整合，三聚氢铵事件后，行业巨头加快了向上游整合的步伐。
行业巨头同时向上下游整合的案例比较少见，肉制品行业是如此。肉制品价格战打出了双汇、金锣、雨润三巨头。三巨头同时开始向上游的屠宰甚至饲料业整合，瘦肉精事件后更是加快了整合速度。
同时，双汇、金锣也开始了肉制品零售业的整合，在全国建立了数千家肉制品连锁店。
在一个成熟度相对较高的产业链，即使控制了源头，产业也不活跃。韩国和美国企业，跨产业链整合非常成功，把传统产业与新兴产业结合起来，激活已经高度成熟的传统产业，三星和苹果，就是经典的案例。
张瑞敏说，海尔最重要的对手不是家电巨头，而是零售巨头。
价格战伤害了谁？
零售大佬之间的价格战，往往消灭的是同业的中小玩家，伤害的是产业链旁观者，比如厂家，比如经销商。
因为价格战可以消灭不对等的对手，但无法消灭等量的对手。当产业集中度提高后，寡头之间实现了“恐怖平衡”。价格战打出了规模，也提高了盈亏平衡点。所以，一旦进入产业集中的价格战，就意味着行业进入了规模不经济阶段。
当行业进入规模不经济阶段，那么，企业的赢利模式就只有下列几种选择：品牌利润、结构利润和价值链利润。
品牌利润，就是通过品牌“溢价”进而产生品牌“溢利”。多数中国企业目前还不具备品牌溢价能力，更不用说品牌“溢利”了。
结构利润，就是低端产品分摊成本，中端产品产生现金流，高端产品产生利润。火腿肠行业的价格战，春都就是因为结构调整没有到位而垮台的。
产业链利润，就是通过产业链的利润转移产生利润。那些已经实现了产业整合的行业，很难避免产业链整合，这就是以产业整合后形成的优势，进而实现产业链整合。
比如，家电制造业是比较早实现产业整合的行业。之后，中国家电企业没有向上游整合，因为中国的家电上游产业还没形成气候。于是，家电制造业开始向下游整合。
当时，家电制造业的直接下游是家电批发业，如曾经红火一时的“郑百文”，以及成为行业模式的格力经销商联合体。
家电制造业整合产业链的结果，是家电经销商的弱化。
家电制造业实现产业集中后，国美和苏宁开始了家电零售商的整合。家电零售商整合完毕后，就开始了对产业链的整合。由于家电零售商处于产业链最末端，只能向上游整合，即逆向整合。
家电制造业向下游整合，家电零售商向上游整合，结果是家电批发业萎缩乃至接近于消失。
由于家电零售业是“双寡头”，家电制造业是“多寡头”——既有国内家电寡头，也有国际寡头，所以，在家电产业链整合过程中，家电零售业日渐强势。国内家电制造业不断产生建立“专卖店”的冲动，就是想保留与家电零售商博弈的筹码。格力这几年发展很快，在产业链博弈中也保持了比较强势的地位，这与格力建立的经销商联合体有关。
零售业逆袭
京东与苏宁的价格战，是零售业行业整合的一种方式，是“美苏”家电零售业价格战的“变种”，只不过从线下转移到线上，从传统的家电业扩大到IT业。
由于家电制造业和零售业的利润空间已经被严重压缩，所以，“京苏”价格战远不如“美苏”价格战打得实在，以至于有了“价格欺诈”的做法。“美苏”之间的价格战，既打出了规模，也打出了利润。“京苏”之间的价格战，或者可以打出规模，但很难打出利润。
IT零售业目前还很分散，肯定会有一场规模宏大的价格战实现产业集中。IT业目前还是明星产业，明星产业的品牌商一般不打价格战，加之IT业产品更新快速，所以，IT品牌商目前难以通过价格战实现产业集中。
“京苏”价格战的结果，是苏宁和国美大规模进军IT零售业，特别是线上IT零售业。一旦IT业实现了零售业整合，必定开启产业链整合，即IT业的逆向整合。
在家电产业链整合过程中，家电零售业一家独大，家电批发业严重萎缩。家电制造业虽有规模，却无博弈之筹码。
在一个成熟度很高的行业，规模、品牌都不再是产业博弈的筹码，日本家电业的集体衰弱就证实了这一点。
家电产业链的博弈，下游产业（特别是零售业）把握了“出口”，市场越成熟，“出口”越重要。海尔的张瑞敏说，海尔最重要的对手不是家电巨头，而是零售巨头。
对下游产业的逆向整合，上游产业基本无能为力，只有配合的份，区别是主动配合与无奈配合。即使强大如日本家电品牌，在产业整合的大势之下，也无可奈何。
除非你是苹果公司，因为取悦消费者而摆脱了产业链的束缚。如果你是摩托罗拉和诺基亚，就无力支配产业链。
制造业的出路
面对零售业逆袭，制造业想要反控零售终端很困难。一般来说，零售业管理的复杂性是制造业的8倍以上，所以，制造业进入零售业的案例相对较少。
整合产业链的源头，进而控制整个产业链，是多数制造业企业的出路。中国家电业整合完成后，既没有向终端整合，又没有向源头整合，所以，中国家电业的现状是规模有增长，企业没进步。
日本家电企业整合源头很成功，控制了非常多的关键技术、关键原器件。这种整合需要长期、大手笔的投资，形成技术壁垒。中国企业恰恰缺乏这样的战略手笔，以至于中国家电徒有规模，没有影响力，没有行业控制力。
中国乳品行业的价格战，同样产生了产业集中，并且开始乳业资源的整合，三聚氢铵事件后，行业巨头加快了向上游整合的步伐。
行业巨头同时向上下游整合的案例比较少见，肉制品行业是如此。肉制品价格战打出了双汇、金锣、雨润三巨头。三巨头同时开始向上游的屠宰甚至饲料业整合，瘦肉精事件后更是加快了整合速度。
同时，双汇、金锣也开始了肉制品零售业的整合，在全国建立了数千家肉制品连锁店。
在一个成熟度相对较高的产业链，即使控制了源头，产业也不活跃。韩国和美国企业，跨产业链整合非常成功，把传统产业与新兴产业结合起来，激活已经高度成熟的传统产业，三星和苹果，就是经典的案例。