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对于徐曙光来说,2008年是个关键的年份,从2004年11月30日格林豪泰连锁酒店第一家分店开业的那天起,虽然手里握有大量资金,但旗下酒店数的增长,较之其他竞争者一直略显谨慎。而此刻这种局面的结束,标志着“格林豪泰”韬光养晦后将重新崛起。
业界流传着“格林豪泰”一直坚持的发展策略:如果一个物业,有三家同行业的公司介入,他们会选择退出。在近期接受记者采访时,徐曙光解释道:之所以选择退出,并非格林豪泰的实力不够,而是对行业本身的一种负责任的做法,既然知道这个行业不健康,有泡沫,有哄抬价格的趋势,如果仍然强行进入,将会对行业产生极大的伤害。在他看来,当泡沫兴起时,把公司的发展速度调慢,无疑是最佳的做法。
目前的状况是,因美国次贷危机影响,使得投资者在项目选择上会更加谨慎。同时,早期盲目扩张的国内经济型连锁酒店也将面临盈利困境,对于一直步履稳健的格林豪泰来说,怎样在对手无法兼顾的时刻重新确立自己的地位,将是一个关键时刻。
市场有泡沫、公司照样可以没有泡沫
笔者:你觉得目前中国连锁酒店业是否存在泡沫?
徐曙光:我觉得被炒作的行业都会有泡沫,因为国内的投资渠道多元化程度还不完善,资金流通的渠道也不是很透明,信息的准确共享度还不到位。这时候,一个行业如果被炒作,再加上行业操盘者前期的投机操作,很容易对行业外的人形成巨大的诱惑力。这样势必会导致供需双方的不平衡,因各方期望值偏差变大而带来行业动荡,增大风险,虚虚实实的信息极不对称,自然而然泡沫就出来了。
这里指的是整个酒店行业的泡沫,其他的方面还包括:物业的供给方面、人才泡沫问题等。
但是对一个理性的投资者或管理者来说,市场有泡沫,公司照样可以没有泡沫,或者至少可以减少泡沫对公司的影响。
笔者:对于行业泡沫,“格林豪泰”有何解决之道?
徐曙光:可以有若干种方式规避它,因为这是整个行业的问题,一家公司不可能解决得掉,我们能做的就是,第一,可以把公司的发展速度放缓,投资决策更严谨一点。第二,在区域的布局上要更合理,比如,可以关注那些未来有市场但还没有起步的城市或地区。第三,培养好自己的人才,而不是简单地给以高薪。如果大多数的公司开始认识到这个问题,整个行业的泡沫问题就会减少。
调整一些结构相对复杂的物业才是对市场负责任的做法
笔者:你们现在发展的重点区域在哪些地方?
徐曙光:主攻方向有三大区域——长三角区域、以北京为中心京津冀区域和环渤海湾区域。
笔者:在这些区域各个连锁酒店与物业竞争得比较激烈吧?
徐曙光:还可以。市场上出现的酒店物业抢得比较激烈,但是有很多酒店物业并没有在市场上出现。还有一些酒店物业的关系比较复杂,需要协调的方面比较多,花的时间和精力也比较多。相应的,这些酒店物业的价格会更理性。另外,我们也可以与合作伙伴一起,将各自的优势资源整合起来,比如我们和一些酒店结合起来做特许加盟,把优势集中起来,可以更好地规避风险。
笔者:你们现在选择的物业种类主要是?
徐曙光:可供选择的物业主要是两种,现有的酒店和可以改建成酒店的物业。2008 年以后,我们的加盟合作就多了起来。
由于信息越来越公开,市场对排名靠前的几家品牌公司都比较了解。因此,在租赁和加盟合作的时候,市场上寻求投资的人,他们会对每一个品牌能带来的长远价值回报进行综合考虑。这就要求一个公司把它在这方面的实力优势展示出来。选择与“格林豪泰”合作,虽然选择的不是最大的酒店集团,但却是选择了最好的和最强的酒店集团。这样的合作会更为长久,也更稳定。在同等的价格之下,我们就可以取得一个先机。
以前,如果一家物业有三家在抢的话,我们就不会介入。这么做,主要是对自己负责,也是对这个行业负责。既然知道这个行业的发展存有泡沫,有哄抬价格的不健康发展趋势,如果还一窝蜂地去抢,那结果就是大家都得掉到悬崖下面去。其实,目前市场上的酒店物业情况还是供大于求的,不需要进行哄抢。
笔者:为什么供大于求,物业还会出现哄抢的情况?
徐曙光:目前,大家抢的主要是一些相对比较简单,容易改造成酒店的物业。市场上有很多物业并不太容易改造成酒店,不容易改造不但是指本身这个物业实体不容易改造,而且存在改造会牵涉到内部员工的安置、债权人和所有权人等一系列的关系,很多公司为了快速发展就不愿意和他们打交道。而其实,对市场负责的做法就是把这些物业调整好,改造好。尤其是对现有的一些经营状况欠佳的酒店物业的盘活改造,不对酒店市场形成增量影响,这样才有利于整个产业的健康。
笔者:你们是怎样处理这些复杂关系的?
徐曙光:尽管我们在这方面的工作开展得卓有成效,但是到现在为止,我们还不能保证能把这些关系处理得又快又好又完美。
我们能较好地处理好这些关系的原因,其中重要的一点是,现在有很多酒店物业的业主,他们比较喜欢“格林豪泰”所蕴涵的品位和价值及其企业文化理念,他们认为“格林豪泰”容易使商务客人觉得健康和超值。
而且,一般来说,业内人士对我们的产品也是非常认可的。“格林豪泰”讲究的是舒适与协调,采用的是一种10年下来,20年下来都不需要改变的经典色调,客人走进客房,就像进入自己家的卧室一样熟悉和自然。
我们在和这些业主或管理者接触的时候,双方的沟通就会比较顺利,所以我们才会有那么多成功的案例。
酒店连锁行业可以走加盟合作这条路
笔者:你对酒店加盟怎么看?
徐曙光:我们认为,走发展加盟合作这条路的前提是,公司首先要摸索出一套行之有效的品牌输出和管理输出的系统,要把发展加盟作为公司发展方向的一个战略问题来对待,而不是简单地当作赚钱手段的一种短期行为。否则,这个加盟体系很容易出问题,很容易乱掉。
我们一直认为,酒店连锁行业的发展,可以走加盟合作这条路。我们的优势就是对酒店行业的理解,对行业过去走过的弯路、成功的经验和失败教训的总结。而这些宝贵的经验只有通过有效的管理途径和系统,才能嫁接到希望做好酒店产业的酒店投资者当中。这样,两方面的资源就得到了很好的结合,就可以把这条路走得很直。
到目前为止,我们公司出现大的问题的加盟店少于2%,其实,在双方良好结合的情况下,不可能出现很大的问题。作为加盟合作伙伴,他们也希望所投资的酒店能够做好,加上“格林豪泰”相应的管理人才、管理系统的输出,我想,这朵加盟合作的花会开得很漂亮。
在“格林豪泰”的发展理念中,客人的满意就是我们的成功,加盟商的盈利就是我们的成功。如何更好地为加盟商服务,这是“格林豪泰”探讨得最多的话题,因此,“格林豪泰”在配置各类资源的时候,都是向加盟商倾斜的,这也使得加盟酒店的服务和盈利能力普遍比我们的直营服务还要好。
笔者:你对目前加盟店运营情况是否满意?
徐曙光:非常满意,因为我们的加盟店整体表现非常优秀,其中很多都超过了直营店。加盟商通过在我们这里的学习,对我们的系统管理也非常认可。
笔者:你们和加盟商具体是怎么合作的?
徐曙光:与加盟商的合作中,加盟店总经理是由我们负责培训和派遣的,所有的管理程序都是严格按照格林豪泰的体系来操作的。除了向加盟店输出品牌和管理外,如果我们加盟伙伴的业绩做得不错,而他们对酒店这个行业又非常热爱,想多开店,“格林豪泰”也可以在资金上进行资助。
笔者:加盟还是用格林豪泰的这个品牌?以后会发展副品牌吗?
徐曙光:还是用“格林豪泰”这个品牌。到目前为止,我们还没有考虑过发展副品牌这条路。其实,只要加入了我们这个集团公司,他们出现的问题就是我们的问题,对客人造成的损失也是对我们造成的损失。
笔者:你觉得现在“格林豪泰”是否已经建立起比较完善的管理?
徐曙光:这个系统已经比较完善,但再完善的系统也需要培养出人才才能够执行得下去,我们在人才输出的数量和质量方面还需要加强,这需要一定的时间来积累。
目前没有资金压力
笔者:比起国内的一些行业领先者,你觉得你们的优势在哪?
徐曙光:我觉得我们很多地方都是处于劣势的,在酒店管理上,我们需要向锦江之星的徐祖荣学习;在对中国国情的理解,办事的灵活性上,我们也需要向其他连锁酒店学习。
但是,我们也有自己的优势,第一,我们在连锁运营系统和人才的培养上都有一定优势;第二,我们有很强的服务理念和服务意识;第三,我们的团队系统具有特别好的协作精神,这可以克服其他方面的弱势。
公司“正义、诚信和多赢”的原则已深入人心,公司的社会责任感、正义感也激励着所有的人。
笔者:较之其他的连锁酒店,“格林豪泰”的独特性在哪里?
徐曙光:如果要给“格林豪泰”进行定位的话,那么“格林豪泰”产品就是连接经济型酒店和高星级酒店的桥梁。我们的酒店设计更趋向于高星级酒店的标准,房间里的日用品和四、五星级酒店没有什么区别。只是一些不常用的辅助设施,如游泳池、大型会议室、豪华的宴会厅和健身房等被减少了。我们的酒店定位是在所有经济型酒店之上的,格林豪泰旗下的一些酒店已经是挂牌三星了。
想做好一家酒店,70%要靠优质到位的服务,30%才是靠酒店硬件。“格林豪泰”虽然无法在硬件上达到五星级酒店的标准,但是,我们完全可以通过努力来向客人提供优质的服务。“格林豪泰”现在的服务离这个高标准的目标还有很大的距离。我们在努力,加油!
笔者:你对目前“格林豪泰”的运营情况满意吗?
徐曙光:不是特别满意。作为一个CEO我应该担负一定的责任。我们的市场营销工作开展得比较晚。我们的市场部今年才组建起来,营销和渠道发展刚开始,因为也怕服务不到位,我们的宣传工作还不敢大张旗鼓地开展。这导致一些客户都不了解“格林豪泰”。目前,我们的酒店客人基本上都是回头客和回头客介绍过来的朋友,这些客人对我们酒店的品质还是非常认可的。
我们的市场部成立后,营销和渠道等方面的工作正不断得到推进,有更多的客户能够了解到我们,并成为格林豪泰的客人。在不久的将来,我们将成为最优秀,经营最好的酒店集团。
笔者:有没有碰到资金的压力?
徐曙光:还没有,因为没有风险投资的介入,“格林豪泰”的资金都是自有资金。而且,“格林豪泰”的投资者都是在美国比较有实力的投资人,所以,“格林豪泰”的发展,至少在一两年之内不会出现资金瓶颈。
笔者:2008年,你们的目标是什么?
徐曙光:2008年,格林豪泰的计划是新开120家左右酒店,整个新开酒店规模达到200家,旗下酒店总数达400家。更重要的是,2008年,我们要把自己的服务提高一个层次,让我们的客人更满意。
业界流传着“格林豪泰”一直坚持的发展策略:如果一个物业,有三家同行业的公司介入,他们会选择退出。在近期接受记者采访时,徐曙光解释道:之所以选择退出,并非格林豪泰的实力不够,而是对行业本身的一种负责任的做法,既然知道这个行业不健康,有泡沫,有哄抬价格的趋势,如果仍然强行进入,将会对行业产生极大的伤害。在他看来,当泡沫兴起时,把公司的发展速度调慢,无疑是最佳的做法。
目前的状况是,因美国次贷危机影响,使得投资者在项目选择上会更加谨慎。同时,早期盲目扩张的国内经济型连锁酒店也将面临盈利困境,对于一直步履稳健的格林豪泰来说,怎样在对手无法兼顾的时刻重新确立自己的地位,将是一个关键时刻。
市场有泡沫、公司照样可以没有泡沫
笔者:你觉得目前中国连锁酒店业是否存在泡沫?
徐曙光:我觉得被炒作的行业都会有泡沫,因为国内的投资渠道多元化程度还不完善,资金流通的渠道也不是很透明,信息的准确共享度还不到位。这时候,一个行业如果被炒作,再加上行业操盘者前期的投机操作,很容易对行业外的人形成巨大的诱惑力。这样势必会导致供需双方的不平衡,因各方期望值偏差变大而带来行业动荡,增大风险,虚虚实实的信息极不对称,自然而然泡沫就出来了。
这里指的是整个酒店行业的泡沫,其他的方面还包括:物业的供给方面、人才泡沫问题等。
但是对一个理性的投资者或管理者来说,市场有泡沫,公司照样可以没有泡沫,或者至少可以减少泡沫对公司的影响。
笔者:对于行业泡沫,“格林豪泰”有何解决之道?
徐曙光:可以有若干种方式规避它,因为这是整个行业的问题,一家公司不可能解决得掉,我们能做的就是,第一,可以把公司的发展速度放缓,投资决策更严谨一点。第二,在区域的布局上要更合理,比如,可以关注那些未来有市场但还没有起步的城市或地区。第三,培养好自己的人才,而不是简单地给以高薪。如果大多数的公司开始认识到这个问题,整个行业的泡沫问题就会减少。
调整一些结构相对复杂的物业才是对市场负责任的做法
笔者:你们现在发展的重点区域在哪些地方?
徐曙光:主攻方向有三大区域——长三角区域、以北京为中心京津冀区域和环渤海湾区域。
笔者:在这些区域各个连锁酒店与物业竞争得比较激烈吧?
徐曙光:还可以。市场上出现的酒店物业抢得比较激烈,但是有很多酒店物业并没有在市场上出现。还有一些酒店物业的关系比较复杂,需要协调的方面比较多,花的时间和精力也比较多。相应的,这些酒店物业的价格会更理性。另外,我们也可以与合作伙伴一起,将各自的优势资源整合起来,比如我们和一些酒店结合起来做特许加盟,把优势集中起来,可以更好地规避风险。
笔者:你们现在选择的物业种类主要是?
徐曙光:可供选择的物业主要是两种,现有的酒店和可以改建成酒店的物业。2008 年以后,我们的加盟合作就多了起来。
由于信息越来越公开,市场对排名靠前的几家品牌公司都比较了解。因此,在租赁和加盟合作的时候,市场上寻求投资的人,他们会对每一个品牌能带来的长远价值回报进行综合考虑。这就要求一个公司把它在这方面的实力优势展示出来。选择与“格林豪泰”合作,虽然选择的不是最大的酒店集团,但却是选择了最好的和最强的酒店集团。这样的合作会更为长久,也更稳定。在同等的价格之下,我们就可以取得一个先机。
以前,如果一家物业有三家在抢的话,我们就不会介入。这么做,主要是对自己负责,也是对这个行业负责。既然知道这个行业的发展存有泡沫,有哄抬价格的不健康发展趋势,如果还一窝蜂地去抢,那结果就是大家都得掉到悬崖下面去。其实,目前市场上的酒店物业情况还是供大于求的,不需要进行哄抢。
笔者:为什么供大于求,物业还会出现哄抢的情况?
徐曙光:目前,大家抢的主要是一些相对比较简单,容易改造成酒店的物业。市场上有很多物业并不太容易改造成酒店,不容易改造不但是指本身这个物业实体不容易改造,而且存在改造会牵涉到内部员工的安置、债权人和所有权人等一系列的关系,很多公司为了快速发展就不愿意和他们打交道。而其实,对市场负责的做法就是把这些物业调整好,改造好。尤其是对现有的一些经营状况欠佳的酒店物业的盘活改造,不对酒店市场形成增量影响,这样才有利于整个产业的健康。
笔者:你们是怎样处理这些复杂关系的?
徐曙光:尽管我们在这方面的工作开展得卓有成效,但是到现在为止,我们还不能保证能把这些关系处理得又快又好又完美。
我们能较好地处理好这些关系的原因,其中重要的一点是,现在有很多酒店物业的业主,他们比较喜欢“格林豪泰”所蕴涵的品位和价值及其企业文化理念,他们认为“格林豪泰”容易使商务客人觉得健康和超值。
而且,一般来说,业内人士对我们的产品也是非常认可的。“格林豪泰”讲究的是舒适与协调,采用的是一种10年下来,20年下来都不需要改变的经典色调,客人走进客房,就像进入自己家的卧室一样熟悉和自然。
我们在和这些业主或管理者接触的时候,双方的沟通就会比较顺利,所以我们才会有那么多成功的案例。
酒店连锁行业可以走加盟合作这条路
笔者:你对酒店加盟怎么看?
徐曙光:我们认为,走发展加盟合作这条路的前提是,公司首先要摸索出一套行之有效的品牌输出和管理输出的系统,要把发展加盟作为公司发展方向的一个战略问题来对待,而不是简单地当作赚钱手段的一种短期行为。否则,这个加盟体系很容易出问题,很容易乱掉。
我们一直认为,酒店连锁行业的发展,可以走加盟合作这条路。我们的优势就是对酒店行业的理解,对行业过去走过的弯路、成功的经验和失败教训的总结。而这些宝贵的经验只有通过有效的管理途径和系统,才能嫁接到希望做好酒店产业的酒店投资者当中。这样,两方面的资源就得到了很好的结合,就可以把这条路走得很直。
到目前为止,我们公司出现大的问题的加盟店少于2%,其实,在双方良好结合的情况下,不可能出现很大的问题。作为加盟合作伙伴,他们也希望所投资的酒店能够做好,加上“格林豪泰”相应的管理人才、管理系统的输出,我想,这朵加盟合作的花会开得很漂亮。
在“格林豪泰”的发展理念中,客人的满意就是我们的成功,加盟商的盈利就是我们的成功。如何更好地为加盟商服务,这是“格林豪泰”探讨得最多的话题,因此,“格林豪泰”在配置各类资源的时候,都是向加盟商倾斜的,这也使得加盟酒店的服务和盈利能力普遍比我们的直营服务还要好。
笔者:你对目前加盟店运营情况是否满意?
徐曙光:非常满意,因为我们的加盟店整体表现非常优秀,其中很多都超过了直营店。加盟商通过在我们这里的学习,对我们的系统管理也非常认可。
笔者:你们和加盟商具体是怎么合作的?
徐曙光:与加盟商的合作中,加盟店总经理是由我们负责培训和派遣的,所有的管理程序都是严格按照格林豪泰的体系来操作的。除了向加盟店输出品牌和管理外,如果我们加盟伙伴的业绩做得不错,而他们对酒店这个行业又非常热爱,想多开店,“格林豪泰”也可以在资金上进行资助。
笔者:加盟还是用格林豪泰的这个品牌?以后会发展副品牌吗?
徐曙光:还是用“格林豪泰”这个品牌。到目前为止,我们还没有考虑过发展副品牌这条路。其实,只要加入了我们这个集团公司,他们出现的问题就是我们的问题,对客人造成的损失也是对我们造成的损失。
笔者:你觉得现在“格林豪泰”是否已经建立起比较完善的管理?
徐曙光:这个系统已经比较完善,但再完善的系统也需要培养出人才才能够执行得下去,我们在人才输出的数量和质量方面还需要加强,这需要一定的时间来积累。
目前没有资金压力
笔者:比起国内的一些行业领先者,你觉得你们的优势在哪?
徐曙光:我觉得我们很多地方都是处于劣势的,在酒店管理上,我们需要向锦江之星的徐祖荣学习;在对中国国情的理解,办事的灵活性上,我们也需要向其他连锁酒店学习。
但是,我们也有自己的优势,第一,我们在连锁运营系统和人才的培养上都有一定优势;第二,我们有很强的服务理念和服务意识;第三,我们的团队系统具有特别好的协作精神,这可以克服其他方面的弱势。
公司“正义、诚信和多赢”的原则已深入人心,公司的社会责任感、正义感也激励着所有的人。
笔者:较之其他的连锁酒店,“格林豪泰”的独特性在哪里?
徐曙光:如果要给“格林豪泰”进行定位的话,那么“格林豪泰”产品就是连接经济型酒店和高星级酒店的桥梁。我们的酒店设计更趋向于高星级酒店的标准,房间里的日用品和四、五星级酒店没有什么区别。只是一些不常用的辅助设施,如游泳池、大型会议室、豪华的宴会厅和健身房等被减少了。我们的酒店定位是在所有经济型酒店之上的,格林豪泰旗下的一些酒店已经是挂牌三星了。
想做好一家酒店,70%要靠优质到位的服务,30%才是靠酒店硬件。“格林豪泰”虽然无法在硬件上达到五星级酒店的标准,但是,我们完全可以通过努力来向客人提供优质的服务。“格林豪泰”现在的服务离这个高标准的目标还有很大的距离。我们在努力,加油!
笔者:你对目前“格林豪泰”的运营情况满意吗?
徐曙光:不是特别满意。作为一个CEO我应该担负一定的责任。我们的市场营销工作开展得比较晚。我们的市场部今年才组建起来,营销和渠道发展刚开始,因为也怕服务不到位,我们的宣传工作还不敢大张旗鼓地开展。这导致一些客户都不了解“格林豪泰”。目前,我们的酒店客人基本上都是回头客和回头客介绍过来的朋友,这些客人对我们酒店的品质还是非常认可的。
我们的市场部成立后,营销和渠道等方面的工作正不断得到推进,有更多的客户能够了解到我们,并成为格林豪泰的客人。在不久的将来,我们将成为最优秀,经营最好的酒店集团。
笔者:有没有碰到资金的压力?
徐曙光:还没有,因为没有风险投资的介入,“格林豪泰”的资金都是自有资金。而且,“格林豪泰”的投资者都是在美国比较有实力的投资人,所以,“格林豪泰”的发展,至少在一两年之内不会出现资金瓶颈。
笔者:2008年,你们的目标是什么?
徐曙光:2008年,格林豪泰的计划是新开120家左右酒店,整个新开酒店规模达到200家,旗下酒店总数达400家。更重要的是,2008年,我们要把自己的服务提高一个层次,让我们的客人更满意。