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杰出管理大师钱德勒在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的战略要适应环境的变化，企业的组织结构也必须随企业战略的变化而改变，即提出“结构追随战略”著名观点。我国国有商业银行所面临的经营环境与以前已大不相同，不仅要与国内多家股份制商业银行、信用社等金融机构竞争，更严峻的是随我国金融业的逐步对外开放，国外强有力竞争者也渐次进入。因此在新环境条件下，国有商业银行采用新的发展战略已势在必行，同时也要对现行银行的组织结构作出调整，以保证新战略的实施。
一、国有商业银行的发展战略选择
１、优化国有商业银行的治理结构。治理结构本身产生于为解决所有权和经营权分离而导致的代理问题。在中国特定的转型时期，国有商业银行治理结构存在着先天的缺陷，其根源于单一的国有产权结构下，委托——代理关系的多层次性和复杂性。优化国有商业银行治理结构，关键是要推动国有商业银行公司化、股份化、进而公开上市的“三步走”发展战略，通过股份制改造和公开上市以完善商业银行的治理结构。国有商业银行治理结构的优化主要包括：保持商业银行经营的可竞争性以实施外部治理，合理配置和行使商业银行的控制权，使剩余索取权与控制权相对称；董事会、经营管理层权责分明，并且有良好的评价考评和激励约束机制；清晰的信息披露和分析机制等。
２、推动国有商业银行的多元化经营。商业银行业务多元化战略是竞争环境与管制环境变化发展的结果，也是现代金融体系发展的普遍趋势。它包括相关的多元化与不相关的多元化，前者与其原来从事的业务相关，如传统商业银行进入投资银行业；后者是与其原来从事业务不相关，如银行提供数据库服务。银行业务多元化主要是相关多元化，从事与金融相关的业务如证券、保险等。我国在加入世贸组织后，金融市场也向国外金融机构开放，国内商业银行传统业务的市场份额一般将会下降，单位业务的收入水平也将降低，如果实行单一化经营，将不利于同国外银行竞争，而且经营风险也会更大。因此，我国商业银行应实施多元化经营战略：一要不断发展银行业务新品种，如金融衍生产品、个人理财等；二要改变经营模式，实行混业经营，即除经营银行业务外，同时经营保险业务和投资银行的证券业务、项目融资、公司融资、融资租赁、企业并购、投资基金管理、资产管理、风险资本投资等业务。该战略实施对商业银行业务扩大经营规模、减少交易成本、分散风险和提高盈利能力都有积极的影响，从而改善国有商业银行的竞争地位，增加竞争优势。
３、拓展经营空间，推行国际化战略。随着经济国际化和金融全球化的加深，商业银行竞争在区域分布上也呈现出相互交融：一方面国有商业银行面临来自国际银行的强有力竞争，在市场份额、盈利空间和基础资源上受到外部竞争的冲击；另一方面我国国有商业银行也能通过在国外开展业务，服务于外国公司及提供国际金融服务，增加银行的盈利来源。实施国际化战略，既顺应了经济金融一体化潮流，为跨国公司提供国际金融服务，又通过在主要国际金融中心设立机构，可以接触和学习到许多新的银行业务、新的融资技术和融资工具以及先进的管理理念和管理方法。同时还可通过跨国经营，扩大自身的影响，提高自身的声誉。必要时通过海外上市，还为补充国有独资商业银行资本金找到了一条现实途径。
４、大力发展中间业务。中间业务与资产、负债业务一起共同构成现代商业银行的三大支柱业务。在西方，一些商业银行的中间业务发展速度已远远超过资产负债业务，中间业务收入甚至可以占到总收入的６０％以上，成为银行获利的主要手段。而我国国有商业银行的中间业务盈利所占比例低于８％，与国际银行业相比有很大市场潜力。商业银行的中间业务在收益方面与传统的存贷款业务比较，具有成本低、收益高、风险小的特点，可以带来直接和间接的经济效益，是优化收入结构、增加利润来源的有效途径。当前，我国国有商业银行要以盈利性为原则，积极扩大中间业务的范围与种类，主要应包括：系统开发代收代付业务，争取代理政策性内外机构的金融服务；扩展咨询、评估、审计业务，重点开展知识密集型中间业务；开办代理理财、财物顾问、项目融资、资产重组和企业并购等业务；做好国际结算工作，大力发展信用业务，为客户提供资金配套服务；在远期结售汇、外汇买卖、利率汇率保值方面，不断开发新业务品种，满足市场需求。
５、以金融创新培育和提高核心竞争力。金融创新是商业银行塑造并提高核心竞争力的关键，也是我国国有商业银行的一项重要战略。由于经营对象的同质性使得商业银行的金融创新具有易模仿和推广性，技术与产品的创新优势难以持久，因而核心技术、核心产品的开发与保护以及核心能力的培育和建立，对于商业银行金融创新战略具有极为重要的意义。国有商业银行的金融创新应注重这几个方面：一是金融产品的创新。根据银行发展的内在规律和适应外部经营环境的变化，不断进行新产品的开发，走出传统银行领域，逐步走向证券、保险、基金和信托业。二是服务方式与手段的创新。结合新技术，运用各种电子系统和网络为客户提供多种服务。目前应积极开发和强化电子银行、网上银行、手机银行的功能。三是在银行内部加强业务流程和内部管理的创新。将前台的客户关系维护培养、产品与服务营销、信息的收集与中台的风险管理、业务拓展、产品和渠道的管理整合和后台的授权审批、结算等业务流程有机组合。
二、国有商业银行组织结构的调整
１、构建以持股公司为核心的金融集团制。我国国有商业银行虽然竞争力不强，但规模庞大、实力雄厚，加之我国政府正力推银行改革，因而在优化银行治理结构的基础上组建金融集团，将是实现国有商业银行发展战略的重要举措。金融集团制能够容纳商业银行、投资银行、保险等多个从事不同金融业务的战略业务单元独立运行，并通过整合各战略业务单元的能力，形成强大的集团金融竞争力，是促进国有商业银行金融业务多元化发展和进入国际市场的合适的组织结构方式。总行和其分支机构作为独立的法人，其法律地位完全平等，总行既直接经营业务，又对一级分行控股，两者之间是母子公司关系。总行与各分支机构之间的关系也是母子公司关系，子银行相对于分行有更大的独立性，又具有经营责任约束机制，有利于分散经营风险。目前，我国正在积极推进现代商业银行股份制改革，可以利用这个契机推进持股公司制改革建立起以国有商业银行为主体的混业经营的金融集团制。
２、抽减中间层次，使组织结构扁平化。目前国有商业银行仍然是“金字塔”型组织结构，从上到下一般设置五六个层级，而且每个层级内的从管理人员到一般职员又有若干层。由于层次划分过于细化，中间管理层过于庞大；对市场变化反应慢，对外界需求反映不灵敏，在当前金融业竞争异常激烈的情况下，这种结构明显缺乏活力和应变能力。因而，可以通过扩大每层的管理跨度，精减中间层次，建立“扁平化”的组织结构。国有商业银行应在坚持和完善分行、支行外部组织结构模式基础上，按经济、合理、效率原则，进行扁平化重组。依经济区域对现有的分支机构进行战略性改组调整，打破行政区划格局，向大中城市和效益好的经济区域集中机构。
３、变直线职能式为矩阵式的组织结构。我国国有商业银行现行的组织形式是一种典型的直线职能型组织结构，从总行、分行到支行，均按照信贷、财会、零售和资金计划等专业进行分工，在各级银行均建立相应的重复的各级职能部门。这种组织结构新形势下对国有商业银行已很不适应，表现在管理效率低，对市场反应迟钝，人员冗置，出现了严重的信息不对称、信息扭曲和内部交易费用急剧上升等弊端。特别是总行作为一级法人，由于层层官僚体制的存在，已无法对各下级行进行有效监管，不仅使银行资产面临巨大的风险隐患，也导致了国有商业银行的规模不经济。而矩阵型组织结构是与网络经济、知识经济的发展相适应的一种组织模式。国有商业银行在分行内部垂直设立各专业领域的职能部门的同时，增设一个分行业务的横向指挥链系统，建立以客户经理为主体的分行业的市场营销小组，除营销小组的客户经理和特殊人才外，营销小组的其他成员从各职能部门抽调组成。矩阵式的组织结构是内部组织结构的一种创新形式，它不仅有利于克服职能部门相互脱节、各自为政的现象，而且专业人员和专用设备能做到随用随调，机动灵活，使资源保持较高的利用率。
４、推进组织结构网络化，构建虚拟银行。在网络经济与信息经济时代，国有商业银行在有形的组织结构基础上，应大力推进组织结构网络化和虚拟银行的建设，这对国有商业银行实施其经营战略将起到极其重要的作用。网络化组织结构是一种适应知识社会、信息经济并以网络为联系的、以创新为灵魂的组织形式，对国有商业银行而言，有形实体组织结构与网络化组织结构相结合，能够更好的推动新战略的实施。网络化的组织结构不仅能够为银行提供递送产品和服务的渠道，而且能够优化银行后台产品和服务；能够为流程运作提供详实信息，提高决策科学性；能够用共享数据代替中间人来联系两个部门，减少业务交接数据，减低内部交易成本等。同时，在银行组织结构网络化的基础上，构建虚拟银行。
（作者单位：郑州轻工业学院经管学院）
一、国有商业银行的发展战略选择
１、优化国有商业银行的治理结构。治理结构本身产生于为解决所有权和经营权分离而导致的代理问题。在中国特定的转型时期，国有商业银行治理结构存在着先天的缺陷，其根源于单一的国有产权结构下，委托——代理关系的多层次性和复杂性。优化国有商业银行治理结构，关键是要推动国有商业银行公司化、股份化、进而公开上市的“三步走”发展战略，通过股份制改造和公开上市以完善商业银行的治理结构。国有商业银行治理结构的优化主要包括：保持商业银行经营的可竞争性以实施外部治理，合理配置和行使商业银行的控制权，使剩余索取权与控制权相对称；董事会、经营管理层权责分明，并且有良好的评价考评和激励约束机制；清晰的信息披露和分析机制等。
２、推动国有商业银行的多元化经营。商业银行业务多元化战略是竞争环境与管制环境变化发展的结果，也是现代金融体系发展的普遍趋势。它包括相关的多元化与不相关的多元化，前者与其原来从事的业务相关，如传统商业银行进入投资银行业；后者是与其原来从事业务不相关，如银行提供数据库服务。银行业务多元化主要是相关多元化，从事与金融相关的业务如证券、保险等。我国在加入世贸组织后，金融市场也向国外金融机构开放，国内商业银行传统业务的市场份额一般将会下降，单位业务的收入水平也将降低，如果实行单一化经营，将不利于同国外银行竞争，而且经营风险也会更大。因此，我国商业银行应实施多元化经营战略：一要不断发展银行业务新品种，如金融衍生产品、个人理财等；二要改变经营模式，实行混业经营，即除经营银行业务外，同时经营保险业务和投资银行的证券业务、项目融资、公司融资、融资租赁、企业并购、投资基金管理、资产管理、风险资本投资等业务。该战略实施对商业银行业务扩大经营规模、减少交易成本、分散风险和提高盈利能力都有积极的影响，从而改善国有商业银行的竞争地位，增加竞争优势。
３、拓展经营空间，推行国际化战略。随着经济国际化和金融全球化的加深，商业银行竞争在区域分布上也呈现出相互交融：一方面国有商业银行面临来自国际银行的强有力竞争，在市场份额、盈利空间和基础资源上受到外部竞争的冲击；另一方面我国国有商业银行也能通过在国外开展业务，服务于外国公司及提供国际金融服务，增加银行的盈利来源。实施国际化战略，既顺应了经济金融一体化潮流，为跨国公司提供国际金融服务，又通过在主要国际金融中心设立机构，可以接触和学习到许多新的银行业务、新的融资技术和融资工具以及先进的管理理念和管理方法。同时还可通过跨国经营，扩大自身的影响，提高自身的声誉。必要时通过海外上市，还为补充国有独资商业银行资本金找到了一条现实途径。
４、大力发展中间业务。中间业务与资产、负债业务一起共同构成现代商业银行的三大支柱业务。在西方，一些商业银行的中间业务发展速度已远远超过资产负债业务，中间业务收入甚至可以占到总收入的６０％以上，成为银行获利的主要手段。而我国国有商业银行的中间业务盈利所占比例低于８％，与国际银行业相比有很大市场潜力。商业银行的中间业务在收益方面与传统的存贷款业务比较，具有成本低、收益高、风险小的特点，可以带来直接和间接的经济效益，是优化收入结构、增加利润来源的有效途径。当前，我国国有商业银行要以盈利性为原则，积极扩大中间业务的范围与种类，主要应包括：系统开发代收代付业务，争取代理政策性内外机构的金融服务；扩展咨询、评估、审计业务，重点开展知识密集型中间业务；开办代理理财、财物顾问、项目融资、资产重组和企业并购等业务；做好国际结算工作，大力发展信用业务，为客户提供资金配套服务；在远期结售汇、外汇买卖、利率汇率保值方面，不断开发新业务品种，满足市场需求。
５、以金融创新培育和提高核心竞争力。金融创新是商业银行塑造并提高核心竞争力的关键，也是我国国有商业银行的一项重要战略。由于经营对象的同质性使得商业银行的金融创新具有易模仿和推广性，技术与产品的创新优势难以持久，因而核心技术、核心产品的开发与保护以及核心能力的培育和建立，对于商业银行金融创新战略具有极为重要的意义。国有商业银行的金融创新应注重这几个方面：一是金融产品的创新。根据银行发展的内在规律和适应外部经营环境的变化，不断进行新产品的开发，走出传统银行领域，逐步走向证券、保险、基金和信托业。二是服务方式与手段的创新。结合新技术，运用各种电子系统和网络为客户提供多种服务。目前应积极开发和强化电子银行、网上银行、手机银行的功能。三是在银行内部加强业务流程和内部管理的创新。将前台的客户关系维护培养、产品与服务营销、信息的收集与中台的风险管理、业务拓展、产品和渠道的管理整合和后台的授权审批、结算等业务流程有机组合。
二、国有商业银行组织结构的调整
１、构建以持股公司为核心的金融集团制。我国国有商业银行虽然竞争力不强，但规模庞大、实力雄厚，加之我国政府正力推银行改革，因而在优化银行治理结构的基础上组建金融集团，将是实现国有商业银行发展战略的重要举措。金融集团制能够容纳商业银行、投资银行、保险等多个从事不同金融业务的战略业务单元独立运行，并通过整合各战略业务单元的能力，形成强大的集团金融竞争力，是促进国有商业银行金融业务多元化发展和进入国际市场的合适的组织结构方式。总行和其分支机构作为独立的法人，其法律地位完全平等，总行既直接经营业务，又对一级分行控股，两者之间是母子公司关系。总行与各分支机构之间的关系也是母子公司关系，子银行相对于分行有更大的独立性，又具有经营责任约束机制，有利于分散经营风险。目前，我国正在积极推进现代商业银行股份制改革，可以利用这个契机推进持股公司制改革建立起以国有商业银行为主体的混业经营的金融集团制。
２、抽减中间层次，使组织结构扁平化。目前国有商业银行仍然是“金字塔”型组织结构，从上到下一般设置五六个层级，而且每个层级内的从管理人员到一般职员又有若干层。由于层次划分过于细化，中间管理层过于庞大；对市场变化反应慢，对外界需求反映不灵敏，在当前金融业竞争异常激烈的情况下，这种结构明显缺乏活力和应变能力。因而，可以通过扩大每层的管理跨度，精减中间层次，建立“扁平化”的组织结构。国有商业银行应在坚持和完善分行、支行外部组织结构模式基础上，按经济、合理、效率原则，进行扁平化重组。依经济区域对现有的分支机构进行战略性改组调整，打破行政区划格局，向大中城市和效益好的经济区域集中机构。
３、变直线职能式为矩阵式的组织结构。我国国有商业银行现行的组织形式是一种典型的直线职能型组织结构，从总行、分行到支行，均按照信贷、财会、零售和资金计划等专业进行分工，在各级银行均建立相应的重复的各级职能部门。这种组织结构新形势下对国有商业银行已很不适应，表现在管理效率低，对市场反应迟钝，人员冗置，出现了严重的信息不对称、信息扭曲和内部交易费用急剧上升等弊端。特别是总行作为一级法人，由于层层官僚体制的存在，已无法对各下级行进行有效监管，不仅使银行资产面临巨大的风险隐患，也导致了国有商业银行的规模不经济。而矩阵型组织结构是与网络经济、知识经济的发展相适应的一种组织模式。国有商业银行在分行内部垂直设立各专业领域的职能部门的同时，增设一个分行业务的横向指挥链系统，建立以客户经理为主体的分行业的市场营销小组，除营销小组的客户经理和特殊人才外，营销小组的其他成员从各职能部门抽调组成。矩阵式的组织结构是内部组织结构的一种创新形式，它不仅有利于克服职能部门相互脱节、各自为政的现象，而且专业人员和专用设备能做到随用随调，机动灵活，使资源保持较高的利用率。
４、推进组织结构网络化，构建虚拟银行。在网络经济与信息经济时代，国有商业银行在有形的组织结构基础上，应大力推进组织结构网络化和虚拟银行的建设，这对国有商业银行实施其经营战略将起到极其重要的作用。网络化组织结构是一种适应知识社会、信息经济并以网络为联系的、以创新为灵魂的组织形式，对国有商业银行而言，有形实体组织结构与网络化组织结构相结合，能够更好的推动新战略的实施。网络化的组织结构不仅能够为银行提供递送产品和服务的渠道，而且能够优化银行后台产品和服务；能够为流程运作提供详实信息，提高决策科学性；能够用共享数据代替中间人来联系两个部门，减少业务交接数据，减低内部交易成本等。同时，在银行组织结构网络化的基础上，构建虚拟银行。
（作者单位：郑州轻工业学院经管学院）