江汽的并购重组是系统整合，以“软”整合入手，以文化整合为灵魂，引领管理整合，并以文化为载体，渗透先进的管理理念，以管理整合为核心，贯穿整合全过程，最后导入资本收购的“硬”整合，对接无形资本整合和有形资本整合
　　
　　在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，许多企业并购后未能实现期望价值，据美国的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现了良性发展的仅占全部并购案例的30%-40%，有相当一部分并购失败是由于缺乏有效的后期整合，从而导致双方最终分手，不成妻、反成仇。
　　安徽江淮汽车集团公司（下简称江汽）在不到10年的时间内，有近10例并购重组获得了成功。从1996年12月接手合肥客车厂，进军客车市场开始，连续十多年年产销增幅保持在50%以上，2001年超过5万辆，2004年超过10万辆，到2007年发展壮大为年销售近18万辆、年销售收入过100亿的综合型汽车制造企业，形成了以江淮汽车为主体，客车、重工机械、零部件以及物流业比翼齐飞的4大板块、两项事业。这在国内甚至国际企业中都十分罕见。
　　
　　整合安凯始于文化
　　江汽是一家地方国有汽车企业，国有资本投入很小。在资本密集、人才密集、竞争激烈的汽车业要做大做强，一是要有较强的产品研发制造能力，另一方面就是要有资本运作创新能力。自1996年以来，江汽先后托管、兼并、收购，整体接收了多家破产企业，实现了对安徽省内7家企业的改造。
　　2001年，安徽省政府决定对汽车产业进行战略调整，由此拉开了江汽集团与安凯集团公司兼并重组的序幕。
　　2003年12月31日，江汽以1.74亿元收购安凯汽车股份公司的28.12%控股权。此役使江汽在日后获得了裂变式的发展。
　　收购完成后，江汽对安凯的重组既没有大规模地进行“换血”，也没有匆忙地进行资本和产权的对接，而是创造性地进行了系统整合。
　　安凯因主要子公司经营不理想，出现资金断流，导致企业严重亏损、濒临破产、负债高达8亿元。如果直接从资本入手全面兼并，看似容易，但无法化解安凯多年形成的各种矛盾，甚至给江汽发展带来极大的负面效应。为此，江汽管理高层一致认为只有从文化整合入手才是上策。
　　首要问题是转变观念。培养员工“企业兴衰，我有责任”的意识，树立员工“与企业共同成长”理念，凝心聚力推进企业发展，这就必须树立先进的企业文化。而文化整合只能采用潜移默化的方法和步骤，江汽在文化传导上采用先理念传入，再推行企业制度文化，最后实现企业文化的对接，也就是同化、规范、融合三大步。
　　部分安凯的员工过去吃惯了“大锅饭”，对外来的先进文化有一种排他心理，因此江汽非常注意文化导入的层次性。在企业文化的整合过程中，先传入先进文化的理念，让员工耳熟能详，建立对企业文化共同的认知，实现在文化理念上的对接。通过建立沟通机制，使员工认同公司的愿景，增进员工对江汽发展的架构和发展的前景有更深地了解，激发员工的发展信心，从而建立共同的信念，实现文化同化。
　　在理念和管理文化上对接以后，逐步推进学习型组织的创建和企业教育培训体系的建设，设立“40＋4”的工作学习制度，即在周一至周五工作40个小时，周六上午组织员工学习4小时，其中包括各种管理、合作的内容。同时让安凯的管理层进江汽学习，然后带着先进的管理理念回到安凯，执行有效的管理，通过这种学习型组织从理念上整合安凯，使安凯在企业文化和员工的精神面貌上发生深刻的变化。
　　通过融合形成江汽与安凯共同的价值观，促进了职工队伍的稳定，减少了重组中的故障成本，创造性地对接企业的无形资本整合和有形资本整合。
　　
　　“1+1＞2”
　　早在1997年，江汽集团就抛出绣球赢得“合客”心;时隔数年，江淮又借道合肥客车公司揽广东台山客车厂入怀;步步紧扣，2003年9月集团出资区区1.7亿，在消化了安徽客车3亿余元的债务后控股该公司，为江汽冲击汽车界一流梯队地位博了个头彩。
　　在控股安客之前，作为江汽利润来源的底盘业务受到了市场的冲击。底盘属于中间产品，销量关键看下家，一旦下家的业务扩大，他们就会研发自己的底盘技术，所以只有将底盘与整车联合起来考虑才会有出路。与安客的联合对江淮来说是雪中送炭。
　　安客“炭”送过来了，江汽的“火”也点起来了。首先，江汽对安客的壳进行了清理。用了整整两年多时间，对安客公司作了文化整合，管理整合，让无形资本的整合引导有形资本的有效整合。对产品结构也作了规划——将单一的豪华型客车调整为以豪华客车为主打，推进中高档公交车、旅游车系列的开发。第二步，江汽又通过与安凯集团进行资产置换,对不良资产进行了处置，公司经营资产的质量有了相当的改善。
　　江汽有国内先进的底盘技术，1997年以后经营合肥客车厂又积累了丰富生产管理经验，而这些为2003年成功整合重组安凯集团打下基础。
　　目前江汽集团拥有江淮汽车、安凯客车两家上市公司，这在全国汽车工业企业中属少有的。它不仅形成了产品开发、市场销售等诸多方面的优势，而且在产品结构上形成轿车、MPV、SRV、卡车、客车、底盘和发动机、变速箱等零部件为主导产品的门类齐全的综合型汽车集团公司。其中，客车底盘可保持国内绝对第一的位置，客车形成韩国现代技术和奔驰赛特拉技术两翼齐飞的格局。这样，在商用车产能得到大幅度提升的同时，又促进了安徽成为中国一流的商用车的生产基地，使江汽在商用车领域的龙头地位更加巩固。
　　并购重组要发挥资源整合优势，不能为大而兼并，为大而大，兼并重组后要能取长补短，实现产业链优势互补，发挥资源的整合优势，发挥规模效应。江汽正是以产业链为整合主干并发挥产业链优化效应的，同时在技术的应用和引进、营销系统、品牌延伸等方面有机整合。这种整合思路使得江汽在一连串的并购中实现了“1+1＞2”的效果。
　　董事长左延安在江汽集团成立之时提出的“系统思考，团队学习”的企业理念，在江汽集团的整合发展中得到了有效的运用和验证。江汽兼并重组成功之奥妙，关键在于江汽的并购重组是系统整合，以“软”整合入手，以文化整合为灵魂，引领管理整合，并以文化为载体，渗透先进的管理理念，以管理整合为核心，贯穿整合全过程，最后导入资本收购的“硬”整合，对接无形资本整合和有形资本整合。以产业链整合为主干，发挥系统资源的整合优势，形成一条无缝对接的系统整合路线，使优秀的企业发挥资源整合优势，取长补短，发挥出单个环节无法替代的整体整合裂变能量。
　　P.S.萨德沙纳姆在《兼并与收购》的开篇中明确指出:“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。所以, 成功的收购兼并取决于不同组织之间如何进行有效的整合。”