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摘 要：有效的领导是组织管理成功的关键因素之一，恰当的领导风格能带来更好的工作表现。虽然领导理论在西方发展比较成熟，但因中西方文化存在一定的差异，西方领导理论并不能完全适用于中国文化情景。因此，随着中国企业近年来突飞猛进的发展，很多基于中国传统哲学的领导理论概念不断出现，中庸型领导便是研究的成果之一。
目前关于中庸思维在组织管理学中的应用研究多数是探索个体中庸思维水平对组织或团队相关因素的影响，较少有将中庸型领导作为整体构念，并从产出形式考察其有效性的研究。本论文将中庸型领导作为一种领导理论，并考察了中庸型领导行为与员工工作满意度、团队任务冲突、领导-成员交换之间的关系。结果表明：第一，中庸型领导行为正向影响员工工作满意度。第二，中庸型领导行为正向影响领导-成员交换。第三，领导-成员交换在中庸型领导行为影响员工工作满意度的过程中起中介作用。第四，团队任务冲突对中庸型领导行为与领导-成员交换的关系具有调节作用。当团队任务冲突水平高时，中庸型领导行为对领导-成员交换的正向效应得到增强。
关键词：中庸型领导行为；员工工作满意度；团队任务冲突；领导-成员交换
一、问题提出
近时代，随着信息化、知识化、全球化的到来，中国企业实现了从无到有的高速发展，企业经营环境和模式也发生了深刻变化，如对抗性竞争战略被竞争与合作并存的双赢战略取代；企业的组织结构逐渐朝向扁平化、网络化方向发展；管理方法也由命令控制型向沟通授权型转变，学习型组织成为组织发展的目标；人才作为企业可支配资源中最具能动性和创造性的一种，逐渐取代设备、技术和资本等硬性要素而成为创造财富的最重要的资本，人本思想真正成为企业管理的指导思想等。在这种情况下，基于西方管理论体系基础之上建立的中国传统管理理论在中国新的企业管理和经济社会发展形势下逐渐暴露出了诸多问题，如企业伦理衰退，诚信体系瓦解，社会责任缺失，创新动力不足，甚至会出现极端的违法经营问题。
在企业组织系统中，处于中心地位的是领导者，企业经济、政治、组织系统的有效成功必须依赖于组织有效的领导，领导者的效能是团体、组织甚至整个国家成功或失败的主要决定因素（Fiedler，1996）。中国企业内外部环境的这些变化和实际问题使企业领导者所面临的不确定性加剧，对领导者提出了更高的要求，他们必须采取更有效的领导方式，才能保证在复杂环境下平衡和把握多方面因素。不断地通过变革寻求新的方式才能使员工在创造和管理生产流程中起到更主动的作用，发挥各自的潜力，顺利地响应和适应内外环境，从而提高组织绩效。而对组织而言，一个应对外部环境中不断增加的动荡的有效方式就是训练和发展领导者，让他们具备应对技能（Darcy &Kleiner，1991；Hennessey，1998；Ogbonna& Harris，2000）。
中国传统管理理论逐渐暴露出的诸多问题也促使不少学者意识到中国文化与西方文化存在的较大差异。而不同的文化需要不同风格的领导（Steers，Sanchez-Runde，&Nardon，2012；郑伯埙et al.，2000）。近年来，部分学者开始尝试在中国情境下提出更加本土化的领导理论和相关研究构念，尝试构建具有中国特色的本土领导理论，比较有代表性的例如樊景立等人提出的家长式领导（Farh and Cheng，2000；郑伯埙等，2000）、汪纯孝等人（2009）的中国企业公仆式领导等。但这些理论大都只抓取了中国文化某方面的特征，无法全面展现中华传统文化的精髓与核心价值。
中庸是中国儒家思想的哲学基础，中国传统文化的精髓之一。不少学者认为中庸思想代表了中华传统文化几千年以来的重要价值理念，它以整体性、动态性、对立统一性为特征的认知系统，对于丰富和发展现代管理理论，对于中国企业的领导者应对变革时期企业所面临的各种挑战，提升组织管理水平具有重要的理论和实践价值。但是，目前国内的研究多数是对个体中庸思维水平对组织或团队的影响，而把中庸型领导作为一个整体构念，一种独立的领导形式进行实证研究的较少。因此，本研究试图进一步探索具有中国特色的领导理论，实证研究中庸型领导的有效性。由于中庸型领导是国内研究新提出的中国情景化下的一种独立的领导形式，以实证研究为主的中庸型领导研究较少。因此，本研究在以往研究的基础上，首先通过问卷调查进一步验证中庸型领导切实存在于中国的各类组织或团队中。其次，考察中庸式领导行为的有效性及其作用机制。
二、理论与假设
（一）中庸型领导行为
近年来，随着中国心理学的发展，在探索中庸思维在领导管理应用方面，国内外的研究都取得了一定的成果。国内学者陈建勋等人（2010）对高层领导者的中庸思维进行了研究，并发现高层领导处理大量信息和决策选择以及解决冲突和不确定性的整合过程。这一中庸思维特征对组织两栖导向和组织绩效具有显著的正向影响，且组织两栖导向对中庸思维和组织绩效的关系起部分中介作用。邹智敏等（2012）通过结构化访谈和问卷调查，识别和验证了中庸型领导行为表现的三个维度：“和”、“活”、“度”，同时探索了中庸型领导对组织承诺、工作满意度和组织公民行为的促进作用。曲阳（2014）探讨了中庸型领导和组织领导力之间的作用机制。
西方的研究也证实了中庸思维的某些特征（认知复杂度、思考需要、整合思维）在组织领域具有积极影响（如Denison， Hooijberg， & Quinn， 1995； Hart & Quinn， 1993； Rosenbloom， 2000）。例如，出色扮演多重角色的领导者能够带来更高的组织绩效（Denison et al.， 1995）。业绩表现好的企业CEO具有高水平的认知复杂性和行为复杂性（Hart & Quinn， 1993），并能在处理问题时使用多种参考框架。有效的沖突管理可以提高战略决策的质量，管理悖论需要具备分化（求异）和整合（求同）思维，并且能够在这两种思维中保持平衡（Rosenbloom，2000）。 虽然国内外的研究者探讨了中庸思维在中国管理情景中的应用，但是将中庸思维与现代管理的领导理论直接联系起来的研究相对较少，本研究所谓的“中庸型领导”正是中庸思维在组织管理领导学领域的应用。
邹智敏（2012）等研究者通过对广州不同企业的76名中层领导者的结构化访谈，发现了中庸型领导确实存在于中国的组织中，并将中庸型领导定义为是在管理和决策中能从全局出发，充分考虑到各方的立场，并能随情景调整策略和行动以保持人际和谐关系的领导方式。该研究还识别出中庸型领导在组织中的行为表现，并将中庸型领导行为归纳为三个维度：“和”、“活”、“度”。根据本研究的内容和方向，采用邹智敏（2012）等研究者对中庸型领导的定义，并在该研究对中庸型领导行为阐释的基础上，结合上述对中庸思维的阐释，从组织管理领导学的角度进一步阐释中庸型领导行为的三个维度。
第一，“和”指会议表决和方案选择时能够以人际和谐作为行动准则的程度（邹智敏等，2012）。“中华民族的基本文化精神就是和合”（张立文，1996）。这在中庸思维中体现得最鲜明。中庸思维解决的是个体在具体行为中如何确定目的，思考问题，抓住要点，比较选择方案等的思考模式，力争做到全局考虑，多方思考，辩证把握，实现和谐平衡的状态（杨中芳，2009）。这种和谐包含“内部自身和谐”，也包含“外部人际和谐”。当团队中出现冲突的观点和意见时，中庸型领导者会尝试从不同立场、不同角度、不同层次进行思考，并能整合不同各方意见和自身内在想法、协调各种关系，注重信息交换的质量，有效地增加反馈、纠正平衡不同观点，最后以和谐的方式得出各方和自己都能接受的决策结果。从某种意义上，中庸型领导注重团队成员之间的相互信任，尊重下属，并能让下属展示自己观点和才能，使下属拥有自我实现的机会。
第二，“度”指不偏执于一方观点。在需要决策和意见表达时，从不同角度进行思考的程度，也反映了在矛盾中取得平衡的能力（邹智敏等，2012）。在中庸思维中，平衡主要体现在“时中”、“过犹不及”、“执两用中”。“时中”关键要实现团队与情境、团队内外部各方的时刻平衡；“过犹不及”指领导者在领导的过程中应坚持适度原则，能够在过与不及之间寻得平衡；“执两用中”要求领导者应全面了解各种情况，经权衡而以用其中，达到平衡。在复杂的领导过程中，中庸型领导能够以“和”为行动目标，认清内在的自我感受和团队内外各方复杂的互动关系，顾全大局、执中、辞让并避免偏激，从而调和各方的差异、整合多种观点，达到平衡和谐的状态。
第三，“活”指根据外在环境和自身状态调整行为方式的灵活程度，反映的是协调环境与自身的一种能力（邹智敏等，2012）。中国人讲究变，因此，应对情境时变化是必需的。在中庸思维中，“权变”思想体现了在管理活动“活”的重要性。知识经济时代，组织和团队的内外部环境复杂多变且存在多样化，包括组织结构、员工士气和整体成熟度等复杂化。员工在文化素质、成熟度、个性等方面存在差异，所以中庸型领导者思考问题时能考虑到事物的千变万化，会分析判断，对不同员工采用不同的沟通方式、授权方式、激励方式等，给员工个性化的关怀
（二）中庸型领导行为与员工工作满意度
工作满意度的影响因素很多，但多数研究者的实证研究证明领导是员工工作满意度前因变量之一。例如，Pool（1997）认为领导的个性化关怀行为能提高员工工作满意度。Friedrich（2001）研究发现领导对杰出工作绩效表示认可、让员工参与决策制定过程、在组织内有效的沟通等领导行为会对员工工作满意度产生积极的影响。Berlew（1974）的观点认为，管理者与下属之间频繁的沟通交流能让下属对工作中的报酬、晋升、工作环境、工作内容等情况有更深刻的认识，从而提高员工在上述方面的满意度。那些能够有效交流愿景的管理者手下工作的员工明显表现出更高的工作满意度（Kouzes& Posner，1987）。
中庸型领导在领导过程中以“执中一致”为核心，不是偏颇、不走极端，与外部环境保持一致的要求后蕴含着对团队的“和”、良好人际关系的追求与维护。因而在下属遇到困难及寻求帮助，以及团队出现冲突时，为了避免及协调冲突，维持组织团队的整体和谐。中庸型领导会兼顾及协调各种关系，依情景给予下属个性化的关怀、支持与鼓励，同时加强同下属的沟通交流。
因此，本研究提出第一个假设：中庸型领导行为正向影响员工工作满意度。
（三）中庸型领导行为与领导-成员交换
领导-成员交换关系是基于社会交换理论而提出的，指员工感知的来自领导者的信任和支持，反映了员工与领导者二元关系的质量（Graen，1976） 。领导的权变奖励行为会使下属感到被认可、表扬，得到回馈，从而带来高质量的交换关系（Wayne & Shore，2002）。领导给下属的权变奖赏，如反馈、奖励和对工作成果的认同，都使下属更清楚领导的期望，从而更努力满足领导的期望，提升双方的交换关系（Avolio，Bass & Jung，1999）。领导-成员双方在不断的沟通中能就目标促进达成一致，情感相互认同，将会影响双方交换关系的发展（Waldron，1991）。领导-成员交换与对上司的满意度、总体满意度、组织承诺、角色清晰度显著正向相关。
中庸型领导重视人际关系，重视员工意见的表达，希望能营造和谐、宽容的团队氛围，这就要求中庸型领导必须与下属展开大量沟通交流，向员工表达期望及向团队成员表示关心和支持。中庸型领导在团队中出现冲突的观点和意见时能更加高效地整合出团队中的信息，能依情景和对象，对不同员工采用不同的沟通方式、授权方式、激励方式，并尊重下属及给与人性关怀，让下属展示自己观点和才能，使下属拥有自我實现的机会。中庸型领导能够站在员工的角度思考问题，能够完整而清晰地体察工作环境的变化，对于员工所犯的错误给予更多的理解、宽容、指导和帮助（李超平，2013）。 综上所述，本研究提出第二个假设：中庸型领导行为行为正向影响领导-成员交换。
（四）领导-成员交换的中介作用
领导-成员交换是解释领导方式与下属态度和行为联系的重要理论基础。它指出当一方得到另一方有形资源或无形支持时，会产生回馈的意愿并最终以情感、态度或行为的方式表达（Blau，1964）。在组织中，领导往往被认为是组织的代理人（Major， Kozlowski， Chao& Gardner，1995），因此，在下属得到领导的资源和支持的时候，下属会直接向领导做出回馈（如忠诚、认同），并且会将积极性的回馈扩展到工作和组织方面。如提升工作绩效、增加对组织的承诺，以及更主动表现角色外的行为等。此外，社会交换的传递性也会使下属将回馈迁移到工作、同事、团队和组织方面表现出更积极的态度和行为。
因此，本研究提出第三个假设：领导-成员交换在中庸型领导行为影响员工工作满意度的过程中起中介作用。
（五）中庸型领导行为与团队任务冲突
Rahim（2002）将冲突定义为在个体、群体或组织等社会实体内部或实体之间存在的，体现为对立抵触、矛盾不一致或分歧争论的一种互动过程。Jehn（1995）认为冲突包括任务冲突和关系冲突。“任务冲突”的关注点在工作任务本身，主要指团队内成员之间对于任务的内容、目标和执行流程存在争论或者意见分歧。一般包括意见、想法和观点等的差异，主要以工作内容为导向。本研究主要研究团队任务冲突，也就是在一个团队中，团队成员对工作内容或想法存在不同的意见，进而导致团队成员间的紧张或烦恼。目前，一些研究对团队领导职能发挥的有效性或领导风格类型进行了考察，有效的领导能促进团队积极氛围的建立，并能及时化解可能导致恶性后果的不良冲突，对团队内部互动能起到积极的引导作用，且有助于团队保持任务的导向性（Lovelace，Shapiro&Weingart，2001）。领导对团队内部互动及团队结果存在显著的影响效应（Somech，2006）。
按照合作竞争理论，在团队成员将团队目标作为一种互补合作的方式紧密相连时，他们会持“患难与共、同舟共济”的态度来看待团队任务冲突。在这种态度的主导之下，团队成员会认为团队内他人的目标实现将有助于自我目标的实现，也就会表现出更多的合作行为。此外，团队成员一旦知觉到团队目标一致性，团队成员间的信任感会提升，会以一种更开放的心态直面冲突，努力寻求双赢的建设性解决方案。这称之为“合作型冲突处理方式”（Alper，Tjosvold& Law，2000；G.Chen，Liu&Tjosvold，2005；D.Tjosvold，2008）。中庸型领导在管理过程中注重团队成员之间的相互信任，尊重下属，并能让下属展示自己观点和才能，使下属拥有自我实现的机会。另外，中庸型领导能依据事物或情境的变化，对不同员工采用不同的沟通方式、授权方式、激励方式等。这种对下属的关怀行为，会使下属具有足够的动力来回报领导的关心和关爱（樊景立、郑伯埙，2000；郑伯埙等，2000），此时，下属会接受领导的团队目标，努力调整个人目标以保持与团队目标的一致性，协助领导达成团队目标，以了解领导带来的人情压力。此外，中庸型领导处事灵活多变，对模糊的容忍度较高。能够换位思考，体谅下属的难处，这些行为有助于赢取下属的信任感，使得下属表达真实想法，这为团队成员采纳合作型冲突处理方式提供了基础（Dirks&Ferrin，2001）。
因此，本研究提出第四个假设：团队任务冲突对中庸型领导行为与领导-成员交换的关系具有调节作用。当团队任务冲突水平高时，中庸型领导行为对领导-成员交换的正向效应得到增强。
三、结果与分析
（一）研究方法
1.研究对象与数据收集
本研究采用问卷调查法收集数据，为避免共同方差偏差，本研究从员工及领导配对互评角度分两次进行了数据收集，第一次收集了中庸型领导行为、领导-成员交换和团队任务冲突数据，两周后，收集了员工工作满意度数据。通过对广州多家企事业单位发放问卷，最终收集到有效问卷310份。参与调查的员工中有172名男性，138名女性；平均年龄为26.94岁（SD = 4.55），年龄范围为20～46岁；平均工作年限为5.04年（SD = 4.20），范围为0.5～27年；在现公司任职平均年限2.29年（SD = 2.36），范围为0.1～20年。
2.研究工具
本研究所使用的量表均为国外成熟的量表或是国内研究者编制的中文量表，所有量表都在以往的研究中被证明拥有良好的信效度。各量表具体情况如下文所示。
（1）中庸型领导行为。本研究采用邹智敏（2012）编制的中庸型领导行为量表测量员工对中庸型领导行为的评价，共13题，5点评分，此量表在之前研究中显示出良好的信效度。例题如“我的领导做决策时会平衡各方的意见”、“我的领导既重视公司整体利益，也会兼顾员工的利益”、“我的领导处理矛盾时会兼顾各方利益，使各方都能接受”。在本研究中，其内部一致性系数为0.894。
（2）领导-成员交换。本研究采用Scandura与Graen（1984）编制的领导-成员交换量表测量员工对领导-成员交换的评价。该量表共7个题目，题目如：“我知道领导对我工作的满意程度”、“我的领导了解我工作上的问题和需求”、“我对我的领导有充分信心，如果他不在场，我会替他的决策辩护”。在本研究中，其内部一致性系数为0.863。
（3）团队任务冲突。本研究采用Pelled（1999）编制的团队任务冲突量表测量员工对所在团队任务冲突的评价。该量表共4个题目，题目包括：“我所在的团队存在观点差异”、“我的团队成員在处理工作时存在分歧”、“我的团队成员对于工作应该采用何种程序会产生分歧”、“我所在的团队会因为工作发生争论”。在本研究中，其内部一致性系数为0.894。 （4）员工工作满意度。本研究采用Neuberger与Allerbeck（1978）编制的员工工作满意度量表测量员工的工作满意度。该量表共5个题目，题目如例：“我对公司领导很满意”、“我对目前的工作环境很满意”。在本研究中，其内部一致性系数为0.788。
以上量表所有题目均采用李克特五点评分的形式，要求受访者对每道题目做出回应，1表示完全不符合，5表示完全符合。此外问卷中还同时收集了受访者的个人信息（包括性别、年龄、工作年限等）以及其它与本研究无关的信息。
（二）研究结果
1.描述性统计结果
图1展示了本研究所有变量的均值、标准差、内部一致性系数α以及变量之间的相关系数。由这些描述性信息可以看出，本研究中各研究变量之间均存在显著相关（r>0.24，p<0.01），团队任务冲突与各研究变量呈显著负相关，与本研究的假设一致。另外，从相关系数看，各研究变量与年龄、婚姻状况、总工作年限存在显著相关，后续回归分析中将这三个变量作为控制变量。
2.验证性因素分析检验结果
本研究使用Mplus 7.0 统计软件包对中庸型领导行为、领导-成员交换、团队任务冲突与员工工作满意度这四个潜变量因子结构进行验证性因素分析（confirmatory factor analysis），并采用稳健最大似然估计法（robust maximum likelihood estimator， MLR）进行参数估计。
拟合结果如表1所示，本研究中研究变量的各拟合指标均达到了推荐标准（王孟成，2014），说明本研究使用的量表具有较好的效度。
3.共同方法偏差检验
本研究中多个变量数据均由同一被试报告，因此可能存在共同方法偏差问题。在正式进行假设检验之前，本研究首先使用Harman单因素检验方法检验共同方法偏差的严重性。结果显示，当我们将所有问卷题目放置于同一潜变量因子之下时，模型拟合并不理想，x2/df = 4.45， RMSEA = 0.105， CFI = 0.682， TLI = 0.657 ， SRMR = 0.09，一定程度上說明本研究的共同方法偏差并不严重。
4.假设检验
（1）中介作用的检验。本研究首先采用传统的Baron和Kenny（1986）的方法检验领导-成员交换在中庸型领导行为与员工工作满意度之间的中介效应，结果如表2中M2与M5所示，中庸型领导行为正向影响领导-成员交换（ β = 3.947， p < 0.001）；同时正向影响员工工作满意度 （ β = 0.950， p < 0.001），与假设1、2一致；领导-成员交换对员工工作满意度有显著的正面影响（ β =1.472， p < 0.001），如M5所示；在控制了中介变量之后，中庸型领导行为对员工工作满意度的影响减弱了（ β = 0.950， p < 0.001）。接下来使用Hayes （2013）开发的PROCESS程序，对基于Bootstrap的路径分析进行检验，结果表明中介效应的95%置信区间为[0.07， 0.15]，0不在区间内，中介作用显著；而中庸型领导行为对因变量工作满意度的直接效应，其95%置信区间为[0.06， 0.15]，0不在区间内，表明在控制了领导-成员交换后，中庸型领导行为对员工工作满意度的直接效应仍是显著的。该结果支持本研究的假设3，证明中庸型领导行为通过领导-成员交换的部分中介效应间接影响员工的工作满意度。
（2）调节作用的检验。本研究使用层级回归的方法来检验团队任务冲突在中庸型领导行为与领导-成员交换之间的调节作用。在层级回归分析之前，对中庸型领导行为、领导-成员交换进行中心化处理，以构造交互项（Aiken & West， 1991）。由表3中的M3可知，任务冲突（ β = –1.256， p < 0.001）能显著负向影响领导-成员交换。中庸型领导行为与团队任务冲突的交互项（ β =1.032， p < 0.001）对领导-成员交换的影响显著。
我们将高于调节变量均值1个SD与低于调节变量均值1个SD的值来进行简单斜率检验，结果表明，随着团队任务冲突水平的提高，中庸型领导行为与领导-成员交换之间的正向关系得到增强。因此假设4得到支持，调节作用如图2所示。
（三）讨论
通过本研究的实证研究及对数据结果的检验分析，现就上述分析结果讨论。
第一，研究结果显示中庸型领导行为能促进员工工作满意度（ β = 0.950， p < 0.001），也就是说中庸型领导行为有利于改善员工的工作态度。中庸型领导以整体和谐为目标，能在工作场所、上下级、同事之间经营良好的人际关系；中庸型领导尊重下属，能给下属以个性化的关怀，帮助下属自我实现等行为，都可以提高下属对工作的满意度，同时，也愿意为组织或团队做出更多有利于的但未纳入薪酬系统的自发行为。这说明中庸型领导不仅存在于中国情景组织中，而且更适用于中国情景组织，组织能恰当运用中庸型领导进行管理有助于组织的高效运作。
第二，研究结果显示中庸型领导行为能促进领导-成员交换（ β = 3.947， p < 0.001）。中庸型领导重视人际关系，重视员工意见的表达，希望能营造和谐、宽容的团队氛围，在这个过程中，领导与下属展开大量沟通交流，双方在不断的沟通中就目标促进达成一致，情感相互认同，从而带来高质量的领导-成员交换关系。因此，中国情景组织在提高组织中领导-成员交换关系，进而促进组织绩效的提升时，应注重企业管理者中庸领导行为的开发和应用。
第三，研究结果显示在中庸型领导和工作满意度关系中领导-成员交换可以起中介的作用。中庸型领导能够以“和”为目标，全局、多方思考问题，综合考虑各方意见，并能根据依据情境和对象灵活采取策略。在这个过程中，领导者会更加关注每一个下属，并对每一个下属都给以个性化的关怀，达到人际与内心的双重和谐，同时，这个过程也会加强领导者和下属之间的沟通与交流，从而提高领导-成员交换的品质，员工得到了领导的资源和支持，需求得以满足，员工的个性得以发挥，感受到工作场所的安全性、开放性与和谐性，员工会直接向领导做出回馈（如忠诚、认同），并将积极性的回馈扩展到工作和组织方面，如提升工作绩效、增加对组织的承诺，以及更多主动表现角色外行为等，从而促进了员工工作满意度的提高。因此，中庸型领导除了加强自身的中庸修养外，还需更注重自身与下属的关系品质，与下属保持良好的关系有助于中庸型领导的优势得到全面发挥。 第四，研究结果显示团队任务冲突对中庸型领导行为与领导-成员交换的关系具有调节作用。当团队任务冲突水平高时，中庸型领导行为对领导-成员交换的正向效应得到增强。中庸型领导擅长协调差异，整合不同各方意见和自身内在想法，也就是说，中庸型领导通过“和”、“活”、“度”等管理行为，能有效处理团队任务冲突。当团队中出现冲突的观点和意见比较多、比较强时，中庸型领导为达到整体和谐，会通过加强积极的人际互动，通过更多的沟通交流，给予下属更过的关怀，提升与下属的交换品质，让团队成员一旦知觉到团队目标一致性，使其更信任领导，从而加强协作，协调冲突，以达到团队和谐性。因此，中国情景组织在处理团队任务冲突时，应注重企业管理者中庸领导行为的开发和应用，这对企业内领导-成员交换关系品质提升将有很好的促进作用。
四、研究总结、讨论与展望
（一）研究总结
本研究进一步验证了中庸型领导这一新概念切实存在于中国情景组织中，并探索了其在中国情景组织中的影响，结果显示：①中庸型领导行为正向影响员工工作满意度。②中庸型领导行为正向影响领导-成员交换。③领导-成员交换在中庸型领导行为影响员工工作满意度的过程中起中介作用。④团队任务冲突对中庸型领导行为与领导-成员交换的关系具有调节作用。当团队任务冲突水平高时，中庸型领导行为对领导-成员交换的正向效应得到增强。
（二）理论贡献
中国文化价值观与西方存在明显差异，中国传统文化以中庸为核心，反映到领导理论中就是以“致中和”为目标，努力化解人与己、人与物，人与人等各类矛盾，并随时间变化而进行不断的调整，以求互利共存，和谐稳定。而西方崇尚个人主义、工具、理性。如果将基于西方文化的领导模式生搬硬套地应用于中国情景，不仅无法捕捉中国领导的原有风貌，甚至可能歪曲事实，更加难以凸显中国领导模式的特色（郑伯埙等， 2000）。因此，本研究在组织领导理论的研究中，充分考虑文化情境，以中庸型領导作为研究内容，并对其有效进行实证研究，这丰富了中庸领导行为的研究内容，为中国本土领导理论的研究做出一定的贡献。
本研究结果表明中庸型领导行为可以促进员工工作满意度和领导-成员交换关系，这扩展了领导与工作态度和领导-成员交换关系的研究，丰富了组织中工作态度和领导-成员交换的前因变量。其次，研究结果还显示了领导-成员交换可以中介中庸型领导行为对员工工作满意度的影响，团队任务冲突是中庸领导行为和领导-成员关系之间的一个调节变量，这为中庸型领导在中国情景组织中发挥作用提供了可能。
（三）现实启发
在经济全球及信息化的背景下，在中国的组织情境下，企业领导者不仅要学习和运用西方管理理论和技术，同时，也要积极吸收中国传统文化的精髓，采取适合中国情境组织的领导模式。本研究成果验证中庸型领导在中国情景组织中的存在性和有效性，具有以下现实启发。
第一，中国情景组织的领导者在领导过程中可以充分培养、挖掘和利用中庸思维，以提高组织领导有效性。
第二，随着全球化的加剧，来中国的投资办企业者越来越多，中国的文化背景和组织情境有其独特性，本研究可以帮助其更好地识别中国企业的特点及采取适合的管理模式和领导方式。
第三，本研究结果表明中庸型领导行为有利于员工工作态度，这在组织中具有积极的作用。
（四）研究局限
1.研究样本方面
首先，本研究调查对象多集中于自身社会关系网络中同事或朋友所在的国企和私营企业的员工，这样就导致了样本在人口学变量的分布上与一般企业或整个社会内的企业相比存在着较大的差异。其次，本研究的有效样本量为310份，虽然对本研究中的各种统计分析而言已足够，但为了保证研究结果的可推广性，在后续的研究里还要更大范围的搜集数据，补充更大样本。
2.数据收集方面
本研究数据的收集都采用主观评价的方式，相对缺乏客观的评价体系和指标，这在准确性上有一定的欠缺，可能影响论文的结论。因此，在今后的研究中，应提高数据的客观性，增加数据获得的方式，收集多层次的样本来研究中庸型领导行为的有效性。
3.结构模型构建方面
首先，本研究所采用的中庸型领导行为定义和测量量表处于初步开发和初步验证阶段，需要更多的研究来验证其信效度。其次，本研究只探讨了中庸型领导行为、员工工作满意度、领导-成员交换、团队任务冲突之间的关系。并没有系统的考虑其他一些方向的组织和环境的因素、今后的研究应该系统的考虑这些因素，以便对中庸型领导的研究更加系统。
（五）研究展望
第一，中庸型领导的构念尚未完全清晰，各维度内涵的操作化定义也需要进一步完善，在今后的研究中应通过广泛的访谈和案例研究，注重创新实践、环境、文化和制度关系研究，对“和”、“活”、“度”进行具体的探索，丰富和完善中庸型领导的内涵和测量量表，从而为今后的实证研究奠定基础，也为中国情景下的领导理论发展做出贡献。
第二，中庸型领导的结果变量方面和中介变量有挺多可以研究的内容，比如员工的创新性、组织公民行为、员工离职倾向、工作绩效、工作满意度和领导信任等，本研究仅考察了员工工作满意度和领导-成员交换作为结果变量和中介变量，团队任务冲突作为调节变量，所以，今后研究中可以继续发掘更多的结果变量和中介变量进行探讨。
第三，在数据收集方面，由于受客主观条件的制约，本研究的问卷调查范围主要在自身的社会关系网络内，因此，研究对象选取的数量和分布都有一定的局限性，样本的部分个体属性分布比较集中，因此，在今后的研究中应扩大样本的地域和行业，加大样本数量，这样研究结果将会更接近实际情况。
第四，本研究仅验证了中国本土情境下存在中庸型领导，以及其在中国组织中有积极的影响，但未考察中庸型领导在组织管理中的相对优越性，今后的研究可选取西方文化下的组织进行对比研究，以探讨中庸型领导与西方领导理论在不同情境下的优劣性。 参考文献：
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作者簡介：郑艳娜（1981—），女，汉族，河南许昌人，本科，主要研究方向：中庸型领导。
目前关于中庸思维在组织管理学中的应用研究多数是探索个体中庸思维水平对组织或团队相关因素的影响，较少有将中庸型领导作为整体构念，并从产出形式考察其有效性的研究。本论文将中庸型领导作为一种领导理论，并考察了中庸型领导行为与员工工作满意度、团队任务冲突、领导-成员交换之间的关系。结果表明：第一，中庸型领导行为正向影响员工工作满意度。第二，中庸型领导行为正向影响领导-成员交换。第三，领导-成员交换在中庸型领导行为影响员工工作满意度的过程中起中介作用。第四，团队任务冲突对中庸型领导行为与领导-成员交换的关系具有调节作用。当团队任务冲突水平高时，中庸型领导行为对领导-成员交换的正向效应得到增强。
关键词：中庸型领导行为；员工工作满意度；团队任务冲突；领导-成员交换
一、问题提出
近时代，随着信息化、知识化、全球化的到来，中国企业实现了从无到有的高速发展，企业经营环境和模式也发生了深刻变化，如对抗性竞争战略被竞争与合作并存的双赢战略取代；企业的组织结构逐渐朝向扁平化、网络化方向发展；管理方法也由命令控制型向沟通授权型转变，学习型组织成为组织发展的目标；人才作为企业可支配资源中最具能动性和创造性的一种，逐渐取代设备、技术和资本等硬性要素而成为创造财富的最重要的资本，人本思想真正成为企业管理的指导思想等。在这种情况下，基于西方管理论体系基础之上建立的中国传统管理理论在中国新的企业管理和经济社会发展形势下逐渐暴露出了诸多问题，如企业伦理衰退，诚信体系瓦解，社会责任缺失，创新动力不足，甚至会出现极端的违法经营问题。
在企业组织系统中，处于中心地位的是领导者，企业经济、政治、组织系统的有效成功必须依赖于组织有效的领导，领导者的效能是团体、组织甚至整个国家成功或失败的主要决定因素（Fiedler，1996）。中国企业内外部环境的这些变化和实际问题使企业领导者所面临的不确定性加剧，对领导者提出了更高的要求，他们必须采取更有效的领导方式，才能保证在复杂环境下平衡和把握多方面因素。不断地通过变革寻求新的方式才能使员工在创造和管理生产流程中起到更主动的作用，发挥各自的潜力，顺利地响应和适应内外环境，从而提高组织绩效。而对组织而言，一个应对外部环境中不断增加的动荡的有效方式就是训练和发展领导者，让他们具备应对技能（Darcy &Kleiner，1991；Hennessey，1998；Ogbonna& Harris，2000）。
中国传统管理理论逐渐暴露出的诸多问题也促使不少学者意识到中国文化与西方文化存在的较大差异。而不同的文化需要不同风格的领导（Steers，Sanchez-Runde，&Nardon，2012；郑伯埙et al.，2000）。近年来，部分学者开始尝试在中国情境下提出更加本土化的领导理论和相关研究构念，尝试构建具有中国特色的本土领导理论，比较有代表性的例如樊景立等人提出的家长式领导（Farh and Cheng，2000；郑伯埙等，2000）、汪纯孝等人（2009）的中国企业公仆式领导等。但这些理论大都只抓取了中国文化某方面的特征，无法全面展现中华传统文化的精髓与核心价值。
中庸是中国儒家思想的哲学基础，中国传统文化的精髓之一。不少学者认为中庸思想代表了中华传统文化几千年以来的重要价值理念，它以整体性、动态性、对立统一性为特征的认知系统，对于丰富和发展现代管理理论，对于中国企业的领导者应对变革时期企业所面临的各种挑战，提升组织管理水平具有重要的理论和实践价值。但是，目前国内的研究多数是对个体中庸思维水平对组织或团队的影响，而把中庸型领导作为一个整体构念，一种独立的领导形式进行实证研究的较少。因此，本研究试图进一步探索具有中国特色的领导理论，实证研究中庸型领导的有效性。由于中庸型领导是国内研究新提出的中国情景化下的一种独立的领导形式，以实证研究为主的中庸型领导研究较少。因此，本研究在以往研究的基础上，首先通过问卷调查进一步验证中庸型领导切实存在于中国的各类组织或团队中。其次，考察中庸式领导行为的有效性及其作用机制。
二、理论与假设
（一）中庸型领导行为
近年来，随着中国心理学的发展，在探索中庸思维在领导管理应用方面，国内外的研究都取得了一定的成果。国内学者陈建勋等人（2010）对高层领导者的中庸思维进行了研究，并发现高层领导处理大量信息和决策选择以及解决冲突和不确定性的整合过程。这一中庸思维特征对组织两栖导向和组织绩效具有显著的正向影响，且组织两栖导向对中庸思维和组织绩效的关系起部分中介作用。邹智敏等（2012）通过结构化访谈和问卷调查，识别和验证了中庸型领导行为表现的三个维度：“和”、“活”、“度”，同时探索了中庸型领导对组织承诺、工作满意度和组织公民行为的促进作用。曲阳（2014）探讨了中庸型领导和组织领导力之间的作用机制。
西方的研究也证实了中庸思维的某些特征（认知复杂度、思考需要、整合思维）在组织领域具有积极影响（如Denison， Hooijberg， & Quinn， 1995； Hart & Quinn， 1993； Rosenbloom， 2000）。例如，出色扮演多重角色的领导者能够带来更高的组织绩效（Denison et al.， 1995）。业绩表现好的企业CEO具有高水平的认知复杂性和行为复杂性（Hart & Quinn， 1993），并能在处理问题时使用多种参考框架。有效的沖突管理可以提高战略决策的质量，管理悖论需要具备分化（求异）和整合（求同）思维，并且能够在这两种思维中保持平衡（Rosenbloom，2000）。 虽然国内外的研究者探讨了中庸思维在中国管理情景中的应用，但是将中庸思维与现代管理的领导理论直接联系起来的研究相对较少，本研究所谓的“中庸型领导”正是中庸思维在组织管理领导学领域的应用。
邹智敏（2012）等研究者通过对广州不同企业的76名中层领导者的结构化访谈，发现了中庸型领导确实存在于中国的组织中，并将中庸型领导定义为是在管理和决策中能从全局出发，充分考虑到各方的立场，并能随情景调整策略和行动以保持人际和谐关系的领导方式。该研究还识别出中庸型领导在组织中的行为表现，并将中庸型领导行为归纳为三个维度：“和”、“活”、“度”。根据本研究的内容和方向，采用邹智敏（2012）等研究者对中庸型领导的定义，并在该研究对中庸型领导行为阐释的基础上，结合上述对中庸思维的阐释，从组织管理领导学的角度进一步阐释中庸型领导行为的三个维度。
第一，“和”指会议表决和方案选择时能够以人际和谐作为行动准则的程度（邹智敏等，2012）。“中华民族的基本文化精神就是和合”（张立文，1996）。这在中庸思维中体现得最鲜明。中庸思维解决的是个体在具体行为中如何确定目的，思考问题，抓住要点，比较选择方案等的思考模式，力争做到全局考虑，多方思考，辩证把握，实现和谐平衡的状态（杨中芳，2009）。这种和谐包含“内部自身和谐”，也包含“外部人际和谐”。当团队中出现冲突的观点和意见时，中庸型领导者会尝试从不同立场、不同角度、不同层次进行思考，并能整合不同各方意见和自身内在想法、协调各种关系，注重信息交换的质量，有效地增加反馈、纠正平衡不同观点，最后以和谐的方式得出各方和自己都能接受的决策结果。从某种意义上，中庸型领导注重团队成员之间的相互信任，尊重下属，并能让下属展示自己观点和才能，使下属拥有自我实现的机会。
第二，“度”指不偏执于一方观点。在需要决策和意见表达时，从不同角度进行思考的程度，也反映了在矛盾中取得平衡的能力（邹智敏等，2012）。在中庸思维中，平衡主要体现在“时中”、“过犹不及”、“执两用中”。“时中”关键要实现团队与情境、团队内外部各方的时刻平衡；“过犹不及”指领导者在领导的过程中应坚持适度原则，能够在过与不及之间寻得平衡；“执两用中”要求领导者应全面了解各种情况，经权衡而以用其中，达到平衡。在复杂的领导过程中，中庸型领导能够以“和”为行动目标，认清内在的自我感受和团队内外各方复杂的互动关系，顾全大局、执中、辞让并避免偏激，从而调和各方的差异、整合多种观点，达到平衡和谐的状态。
第三，“活”指根据外在环境和自身状态调整行为方式的灵活程度，反映的是协调环境与自身的一种能力（邹智敏等，2012）。中国人讲究变，因此，应对情境时变化是必需的。在中庸思维中，“权变”思想体现了在管理活动“活”的重要性。知识经济时代，组织和团队的内外部环境复杂多变且存在多样化，包括组织结构、员工士气和整体成熟度等复杂化。员工在文化素质、成熟度、个性等方面存在差异，所以中庸型领导者思考问题时能考虑到事物的千变万化，会分析判断，对不同员工采用不同的沟通方式、授权方式、激励方式等，给员工个性化的关怀
（二）中庸型领导行为与员工工作满意度
工作满意度的影响因素很多，但多数研究者的实证研究证明领导是员工工作满意度前因变量之一。例如，Pool（1997）认为领导的个性化关怀行为能提高员工工作满意度。Friedrich（2001）研究发现领导对杰出工作绩效表示认可、让员工参与决策制定过程、在组织内有效的沟通等领导行为会对员工工作满意度产生积极的影响。Berlew（1974）的观点认为，管理者与下属之间频繁的沟通交流能让下属对工作中的报酬、晋升、工作环境、工作内容等情况有更深刻的认识，从而提高员工在上述方面的满意度。那些能够有效交流愿景的管理者手下工作的员工明显表现出更高的工作满意度（Kouzes& Posner，1987）。
中庸型领导在领导过程中以“执中一致”为核心，不是偏颇、不走极端，与外部环境保持一致的要求后蕴含着对团队的“和”、良好人际关系的追求与维护。因而在下属遇到困难及寻求帮助，以及团队出现冲突时，为了避免及协调冲突，维持组织团队的整体和谐。中庸型领导会兼顾及协调各种关系，依情景给予下属个性化的关怀、支持与鼓励，同时加强同下属的沟通交流。
因此，本研究提出第一个假设：中庸型领导行为正向影响员工工作满意度。
（三）中庸型领导行为与领导-成员交换
领导-成员交换关系是基于社会交换理论而提出的，指员工感知的来自领导者的信任和支持，反映了员工与领导者二元关系的质量（Graen，1976） 。领导的权变奖励行为会使下属感到被认可、表扬，得到回馈，从而带来高质量的交换关系（Wayne & Shore，2002）。领导给下属的权变奖赏，如反馈、奖励和对工作成果的认同，都使下属更清楚领导的期望，从而更努力满足领导的期望，提升双方的交换关系（Avolio，Bass & Jung，1999）。领导-成员双方在不断的沟通中能就目标促进达成一致，情感相互认同，将会影响双方交换关系的发展（Waldron，1991）。领导-成员交换与对上司的满意度、总体满意度、组织承诺、角色清晰度显著正向相关。
中庸型领导重视人际关系，重视员工意见的表达，希望能营造和谐、宽容的团队氛围，这就要求中庸型领导必须与下属展开大量沟通交流，向员工表达期望及向团队成员表示关心和支持。中庸型领导在团队中出现冲突的观点和意见时能更加高效地整合出团队中的信息，能依情景和对象，对不同员工采用不同的沟通方式、授权方式、激励方式，并尊重下属及给与人性关怀，让下属展示自己观点和才能，使下属拥有自我實现的机会。中庸型领导能够站在员工的角度思考问题，能够完整而清晰地体察工作环境的变化，对于员工所犯的错误给予更多的理解、宽容、指导和帮助（李超平，2013）。 综上所述，本研究提出第二个假设：中庸型领导行为行为正向影响领导-成员交换。
（四）领导-成员交换的中介作用
领导-成员交换是解释领导方式与下属态度和行为联系的重要理论基础。它指出当一方得到另一方有形资源或无形支持时，会产生回馈的意愿并最终以情感、态度或行为的方式表达（Blau，1964）。在组织中，领导往往被认为是组织的代理人（Major， Kozlowski， Chao& Gardner，1995），因此，在下属得到领导的资源和支持的时候，下属会直接向领导做出回馈（如忠诚、认同），并且会将积极性的回馈扩展到工作和组织方面。如提升工作绩效、增加对组织的承诺，以及更主动表现角色外的行为等。此外，社会交换的传递性也会使下属将回馈迁移到工作、同事、团队和组织方面表现出更积极的态度和行为。
因此，本研究提出第三个假设：领导-成员交换在中庸型领导行为影响员工工作满意度的过程中起中介作用。
（五）中庸型领导行为与团队任务冲突
Rahim（2002）将冲突定义为在个体、群体或组织等社会实体内部或实体之间存在的，体现为对立抵触、矛盾不一致或分歧争论的一种互动过程。Jehn（1995）认为冲突包括任务冲突和关系冲突。“任务冲突”的关注点在工作任务本身，主要指团队内成员之间对于任务的内容、目标和执行流程存在争论或者意见分歧。一般包括意见、想法和观点等的差异，主要以工作内容为导向。本研究主要研究团队任务冲突，也就是在一个团队中，团队成员对工作内容或想法存在不同的意见，进而导致团队成员间的紧张或烦恼。目前，一些研究对团队领导职能发挥的有效性或领导风格类型进行了考察，有效的领导能促进团队积极氛围的建立，并能及时化解可能导致恶性后果的不良冲突，对团队内部互动能起到积极的引导作用，且有助于团队保持任务的导向性（Lovelace，Shapiro&Weingart，2001）。领导对团队内部互动及团队结果存在显著的影响效应（Somech，2006）。
按照合作竞争理论，在团队成员将团队目标作为一种互补合作的方式紧密相连时，他们会持“患难与共、同舟共济”的态度来看待团队任务冲突。在这种态度的主导之下，团队成员会认为团队内他人的目标实现将有助于自我目标的实现，也就会表现出更多的合作行为。此外，团队成员一旦知觉到团队目标一致性，团队成员间的信任感会提升，会以一种更开放的心态直面冲突，努力寻求双赢的建设性解决方案。这称之为“合作型冲突处理方式”（Alper，Tjosvold& Law，2000；G.Chen，Liu&Tjosvold，2005；D.Tjosvold，2008）。中庸型领导在管理过程中注重团队成员之间的相互信任，尊重下属，并能让下属展示自己观点和才能，使下属拥有自我实现的机会。另外，中庸型领导能依据事物或情境的变化，对不同员工采用不同的沟通方式、授权方式、激励方式等。这种对下属的关怀行为，会使下属具有足够的动力来回报领导的关心和关爱（樊景立、郑伯埙，2000；郑伯埙等，2000），此时，下属会接受领导的团队目标，努力调整个人目标以保持与团队目标的一致性，协助领导达成团队目标，以了解领导带来的人情压力。此外，中庸型领导处事灵活多变，对模糊的容忍度较高。能够换位思考，体谅下属的难处，这些行为有助于赢取下属的信任感，使得下属表达真实想法，这为团队成员采纳合作型冲突处理方式提供了基础（Dirks&Ferrin，2001）。
因此，本研究提出第四个假设：团队任务冲突对中庸型领导行为与领导-成员交换的关系具有调节作用。当团队任务冲突水平高时，中庸型领导行为对领导-成员交换的正向效应得到增强。
三、结果与分析
（一）研究方法
1.研究对象与数据收集
本研究采用问卷调查法收集数据，为避免共同方差偏差，本研究从员工及领导配对互评角度分两次进行了数据收集，第一次收集了中庸型领导行为、领导-成员交换和团队任务冲突数据，两周后，收集了员工工作满意度数据。通过对广州多家企事业单位发放问卷，最终收集到有效问卷310份。参与调查的员工中有172名男性，138名女性；平均年龄为26.94岁（SD = 4.55），年龄范围为20～46岁；平均工作年限为5.04年（SD = 4.20），范围为0.5～27年；在现公司任职平均年限2.29年（SD = 2.36），范围为0.1～20年。
2.研究工具
本研究所使用的量表均为国外成熟的量表或是国内研究者编制的中文量表，所有量表都在以往的研究中被证明拥有良好的信效度。各量表具体情况如下文所示。
（1）中庸型领导行为。本研究采用邹智敏（2012）编制的中庸型领导行为量表测量员工对中庸型领导行为的评价，共13题，5点评分，此量表在之前研究中显示出良好的信效度。例题如“我的领导做决策时会平衡各方的意见”、“我的领导既重视公司整体利益，也会兼顾员工的利益”、“我的领导处理矛盾时会兼顾各方利益，使各方都能接受”。在本研究中，其内部一致性系数为0.894。
（2）领导-成员交换。本研究采用Scandura与Graen（1984）编制的领导-成员交换量表测量员工对领导-成员交换的评价。该量表共7个题目，题目如：“我知道领导对我工作的满意程度”、“我的领导了解我工作上的问题和需求”、“我对我的领导有充分信心，如果他不在场，我会替他的决策辩护”。在本研究中，其内部一致性系数为0.863。
（3）团队任务冲突。本研究采用Pelled（1999）编制的团队任务冲突量表测量员工对所在团队任务冲突的评价。该量表共4个题目，题目包括：“我所在的团队存在观点差异”、“我的团队成員在处理工作时存在分歧”、“我的团队成员对于工作应该采用何种程序会产生分歧”、“我所在的团队会因为工作发生争论”。在本研究中，其内部一致性系数为0.894。 （4）员工工作满意度。本研究采用Neuberger与Allerbeck（1978）编制的员工工作满意度量表测量员工的工作满意度。该量表共5个题目，题目如例：“我对公司领导很满意”、“我对目前的工作环境很满意”。在本研究中，其内部一致性系数为0.788。
以上量表所有题目均采用李克特五点评分的形式，要求受访者对每道题目做出回应，1表示完全不符合，5表示完全符合。此外问卷中还同时收集了受访者的个人信息（包括性别、年龄、工作年限等）以及其它与本研究无关的信息。
（二）研究结果
1.描述性统计结果
图1展示了本研究所有变量的均值、标准差、内部一致性系数α以及变量之间的相关系数。由这些描述性信息可以看出，本研究中各研究变量之间均存在显著相关（r>0.24，p<0.01），团队任务冲突与各研究变量呈显著负相关，与本研究的假设一致。另外，从相关系数看，各研究变量与年龄、婚姻状况、总工作年限存在显著相关，后续回归分析中将这三个变量作为控制变量。
2.验证性因素分析检验结果
本研究使用Mplus 7.0 统计软件包对中庸型领导行为、领导-成员交换、团队任务冲突与员工工作满意度这四个潜变量因子结构进行验证性因素分析（confirmatory factor analysis），并采用稳健最大似然估计法（robust maximum likelihood estimator， MLR）进行参数估计。
拟合结果如表1所示，本研究中研究变量的各拟合指标均达到了推荐标准（王孟成，2014），说明本研究使用的量表具有较好的效度。
3.共同方法偏差检验
本研究中多个变量数据均由同一被试报告，因此可能存在共同方法偏差问题。在正式进行假设检验之前，本研究首先使用Harman单因素检验方法检验共同方法偏差的严重性。结果显示，当我们将所有问卷题目放置于同一潜变量因子之下时，模型拟合并不理想，x2/df = 4.45， RMSEA = 0.105， CFI = 0.682， TLI = 0.657 ， SRMR = 0.09，一定程度上說明本研究的共同方法偏差并不严重。
4.假设检验
（1）中介作用的检验。本研究首先采用传统的Baron和Kenny（1986）的方法检验领导-成员交换在中庸型领导行为与员工工作满意度之间的中介效应，结果如表2中M2与M5所示，中庸型领导行为正向影响领导-成员交换（ β = 3.947， p < 0.001）；同时正向影响员工工作满意度 （ β = 0.950， p < 0.001），与假设1、2一致；领导-成员交换对员工工作满意度有显著的正面影响（ β =1.472， p < 0.001），如M5所示；在控制了中介变量之后，中庸型领导行为对员工工作满意度的影响减弱了（ β = 0.950， p < 0.001）。接下来使用Hayes （2013）开发的PROCESS程序，对基于Bootstrap的路径分析进行检验，结果表明中介效应的95%置信区间为[0.07， 0.15]，0不在区间内，中介作用显著；而中庸型领导行为对因变量工作满意度的直接效应，其95%置信区间为[0.06， 0.15]，0不在区间内，表明在控制了领导-成员交换后，中庸型领导行为对员工工作满意度的直接效应仍是显著的。该结果支持本研究的假设3，证明中庸型领导行为通过领导-成员交换的部分中介效应间接影响员工的工作满意度。
（2）调节作用的检验。本研究使用层级回归的方法来检验团队任务冲突在中庸型领导行为与领导-成员交换之间的调节作用。在层级回归分析之前，对中庸型领导行为、领导-成员交换进行中心化处理，以构造交互项（Aiken & West， 1991）。由表3中的M3可知，任务冲突（ β = –1.256， p < 0.001）能显著负向影响领导-成员交换。中庸型领导行为与团队任务冲突的交互项（ β =1.032， p < 0.001）对领导-成员交换的影响显著。
我们将高于调节变量均值1个SD与低于调节变量均值1个SD的值来进行简单斜率检验，结果表明，随着团队任务冲突水平的提高，中庸型领导行为与领导-成员交换之间的正向关系得到增强。因此假设4得到支持，调节作用如图2所示。
（三）讨论
通过本研究的实证研究及对数据结果的检验分析，现就上述分析结果讨论。
第一，研究结果显示中庸型领导行为能促进员工工作满意度（ β = 0.950， p < 0.001），也就是说中庸型领导行为有利于改善员工的工作态度。中庸型领导以整体和谐为目标，能在工作场所、上下级、同事之间经营良好的人际关系；中庸型领导尊重下属，能给下属以个性化的关怀，帮助下属自我实现等行为，都可以提高下属对工作的满意度，同时，也愿意为组织或团队做出更多有利于的但未纳入薪酬系统的自发行为。这说明中庸型领导不仅存在于中国情景组织中，而且更适用于中国情景组织，组织能恰当运用中庸型领导进行管理有助于组织的高效运作。
第二，研究结果显示中庸型领导行为能促进领导-成员交换（ β = 3.947， p < 0.001）。中庸型领导重视人际关系，重视员工意见的表达，希望能营造和谐、宽容的团队氛围，在这个过程中，领导与下属展开大量沟通交流，双方在不断的沟通中就目标促进达成一致，情感相互认同，从而带来高质量的领导-成员交换关系。因此，中国情景组织在提高组织中领导-成员交换关系，进而促进组织绩效的提升时，应注重企业管理者中庸领导行为的开发和应用。
第三，研究结果显示在中庸型领导和工作满意度关系中领导-成员交换可以起中介的作用。中庸型领导能够以“和”为目标，全局、多方思考问题，综合考虑各方意见，并能根据依据情境和对象灵活采取策略。在这个过程中，领导者会更加关注每一个下属，并对每一个下属都给以个性化的关怀，达到人际与内心的双重和谐，同时，这个过程也会加强领导者和下属之间的沟通与交流，从而提高领导-成员交换的品质，员工得到了领导的资源和支持，需求得以满足，员工的个性得以发挥，感受到工作场所的安全性、开放性与和谐性，员工会直接向领导做出回馈（如忠诚、认同），并将积极性的回馈扩展到工作和组织方面，如提升工作绩效、增加对组织的承诺，以及更多主动表现角色外行为等，从而促进了员工工作满意度的提高。因此，中庸型领导除了加强自身的中庸修养外，还需更注重自身与下属的关系品质，与下属保持良好的关系有助于中庸型领导的优势得到全面发挥。 第四，研究结果显示团队任务冲突对中庸型领导行为与领导-成员交换的关系具有调节作用。当团队任务冲突水平高时，中庸型领导行为对领导-成员交换的正向效应得到增强。中庸型领导擅长协调差异，整合不同各方意见和自身内在想法，也就是说，中庸型领导通过“和”、“活”、“度”等管理行为，能有效处理团队任务冲突。当团队中出现冲突的观点和意见比较多、比较强时，中庸型领导为达到整体和谐，会通过加强积极的人际互动，通过更多的沟通交流，给予下属更过的关怀，提升与下属的交换品质，让团队成员一旦知觉到团队目标一致性，使其更信任领导，从而加强协作，协调冲突，以达到团队和谐性。因此，中国情景组织在处理团队任务冲突时，应注重企业管理者中庸领导行为的开发和应用，这对企业内领导-成员交换关系品质提升将有很好的促进作用。
四、研究总结、讨论与展望
（一）研究总结
本研究进一步验证了中庸型领导这一新概念切实存在于中国情景组织中，并探索了其在中国情景组织中的影响，结果显示：①中庸型领导行为正向影响员工工作满意度。②中庸型领导行为正向影响领导-成员交换。③领导-成员交换在中庸型领导行为影响员工工作满意度的过程中起中介作用。④团队任务冲突对中庸型领导行为与领导-成员交换的关系具有调节作用。当团队任务冲突水平高时，中庸型领导行为对领导-成员交换的正向效应得到增强。
（二）理论贡献
中国文化价值观与西方存在明显差异，中国传统文化以中庸为核心，反映到领导理论中就是以“致中和”为目标，努力化解人与己、人与物，人与人等各类矛盾，并随时间变化而进行不断的调整，以求互利共存，和谐稳定。而西方崇尚个人主义、工具、理性。如果将基于西方文化的领导模式生搬硬套地应用于中国情景，不仅无法捕捉中国领导的原有风貌，甚至可能歪曲事实，更加难以凸显中国领导模式的特色（郑伯埙等， 2000）。因此，本研究在组织领导理论的研究中，充分考虑文化情境，以中庸型領导作为研究内容，并对其有效进行实证研究，这丰富了中庸领导行为的研究内容，为中国本土领导理论的研究做出一定的贡献。
本研究结果表明中庸型领导行为可以促进员工工作满意度和领导-成员交换关系，这扩展了领导与工作态度和领导-成员交换关系的研究，丰富了组织中工作态度和领导-成员交换的前因变量。其次，研究结果还显示了领导-成员交换可以中介中庸型领导行为对员工工作满意度的影响，团队任务冲突是中庸领导行为和领导-成员关系之间的一个调节变量，这为中庸型领导在中国情景组织中发挥作用提供了可能。
（三）现实启发
在经济全球及信息化的背景下，在中国的组织情境下，企业领导者不仅要学习和运用西方管理理论和技术，同时，也要积极吸收中国传统文化的精髓，采取适合中国情境组织的领导模式。本研究成果验证中庸型领导在中国情景组织中的存在性和有效性，具有以下现实启发。
第一，中国情景组织的领导者在领导过程中可以充分培养、挖掘和利用中庸思维，以提高组织领导有效性。
第二，随着全球化的加剧，来中国的投资办企业者越来越多，中国的文化背景和组织情境有其独特性，本研究可以帮助其更好地识别中国企业的特点及采取适合的管理模式和领导方式。
第三，本研究结果表明中庸型领导行为有利于员工工作态度，这在组织中具有积极的作用。
（四）研究局限
1.研究样本方面
首先，本研究调查对象多集中于自身社会关系网络中同事或朋友所在的国企和私营企业的员工，这样就导致了样本在人口学变量的分布上与一般企业或整个社会内的企业相比存在着较大的差异。其次，本研究的有效样本量为310份，虽然对本研究中的各种统计分析而言已足够，但为了保证研究结果的可推广性，在后续的研究里还要更大范围的搜集数据，补充更大样本。
2.数据收集方面
本研究数据的收集都采用主观评价的方式，相对缺乏客观的评价体系和指标，这在准确性上有一定的欠缺，可能影响论文的结论。因此，在今后的研究中，应提高数据的客观性，增加数据获得的方式，收集多层次的样本来研究中庸型领导行为的有效性。
3.结构模型构建方面
首先，本研究所采用的中庸型领导行为定义和测量量表处于初步开发和初步验证阶段，需要更多的研究来验证其信效度。其次，本研究只探讨了中庸型领导行为、员工工作满意度、领导-成员交换、团队任务冲突之间的关系。并没有系统的考虑其他一些方向的组织和环境的因素、今后的研究应该系统的考虑这些因素，以便对中庸型领导的研究更加系统。
（五）研究展望
第一，中庸型领导的构念尚未完全清晰，各维度内涵的操作化定义也需要进一步完善，在今后的研究中应通过广泛的访谈和案例研究，注重创新实践、环境、文化和制度关系研究，对“和”、“活”、“度”进行具体的探索，丰富和完善中庸型领导的内涵和测量量表，从而为今后的实证研究奠定基础，也为中国情景下的领导理论发展做出贡献。
第二，中庸型领导的结果变量方面和中介变量有挺多可以研究的内容，比如员工的创新性、组织公民行为、员工离职倾向、工作绩效、工作满意度和领导信任等，本研究仅考察了员工工作满意度和领导-成员交换作为结果变量和中介变量，团队任务冲突作为调节变量，所以，今后研究中可以继续发掘更多的结果变量和中介变量进行探讨。
第三，在数据收集方面，由于受客主观条件的制约，本研究的问卷调查范围主要在自身的社会关系网络内，因此，研究对象选取的数量和分布都有一定的局限性，样本的部分个体属性分布比较集中，因此，在今后的研究中应扩大样本的地域和行业，加大样本数量，这样研究结果将会更接近实际情况。
第四，本研究仅验证了中国本土情境下存在中庸型领导，以及其在中国组织中有积极的影响，但未考察中庸型领导在组织管理中的相对优越性，今后的研究可选取西方文化下的组织进行对比研究，以探讨中庸型领导与西方领导理论在不同情境下的优劣性。 参考文献：
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作者簡介：郑艳娜（1981—），女，汉族，河南许昌人，本科，主要研究方向：中庸型领导。