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随着“华尔街海啸”影响的扩大，国际市场环境变化莫测，国内企业生存压力更大，每天面对的环境不确定性加大，市场千变万化。
为了在严酷竞争中存活下来，在动态的市场中树立竞争优势，进而形成自身在市场中的竞争力，成了我国中小企业急需解决的难题。
有人建议现在是企业练“内功”的好时机，完善自身的管理，在信息化方面企业走得更远。在ERP行业内有句老话“上ERP找死，不上ERP等死”，现实是这样吗？也有人说，现在并不是讨论企业该不该信息化的时候了，而是讨论企业应该如何实现信息化？企业在什么阶段实施信息化可以获得利益最大化？信息化到底能给企业带来哪些好处？目前，企业管理软件系统存在哪些问题？带着这些问题，我们专访了北大纵横管理咨询有限公司合伙人关雪峰。
关先生毕业于清华大学，是集团管控和运营管理方面的专家。具有12年IT行业销售及销售管理，2年风险投资，7年运营管理的经历，曾先后在国营企业、民营企业、上市公司、外资企业从事过管理工作，有3年自行创业的经历，有多年高层管理经验和管理咨询经验。
关先生曾主持讯宜集团ERP项目的规划和实施，讯宜集团运营体系的规划、建设和运行，讯宜集团内控体系建设，讯宜集团培训体系的规划和实施，讯宜集团ISO9000认证项目的实施。
第三只眼看ERP
近年来，由于ERP厂商的推动，中国众多企业都进行了部分或全部的信息化改造。中国企业在信息化道路上有成功的，也有失败的。如何看待企业实施ERP？
关雪峰认为，ERP其实就是企业管理的一种工具。说ERP好的就两种人，一个是厂商，他能挣到钱。第二种就是企业ERP项目的操作者，不管使用效果如何，都不能说它不好。
事实上，无论从员工、股东角度看，还是从供应商、客户角度看，ERP的实施对于上述各方来说首先是“灾难”。
从员工来讲，一是增加工作量。基础数字化这个工作量很大，要把工作在计算机上做一次，以前干一次的活，现在要重复做两次，甚至是三次。第二个来说，ERP实施意味着新的模式、新的工作环境。员工有抵触心理，推动有阻力。实际上人有一种求稳的心理，不希望改变，这是老板要变，他也没有办法。只能适应后，再去工作。由于他不熟悉，他真正花的时间更长，所以刚上信息化对普通员工的工作量不是加大一倍两倍甚至是三倍。此外，刚上ERP的初期，若是规划不好，会造成工作混乱，工作效益下降。
对股东来说，就是增加成本。购买硬件及软件，不仅要一次性投入，还有后续投入，对于上ERP来讲，总体成本加大很多。企业上一个ERP项目从几十万到几百万、几千万甚至上亿元都是有可能。但它的效益并不会象很多ERP厂商说得这么好，看得见，摸得着。
对于企业运营来讲，对ERP实施方当然很好，用的人当时也想管好，原来数据看不见，管理者现在能看见。如果长时间，没有实现对老板承诺的效果，那么实施者也会有压力。长期来讲，一般新闻报道都在讲实施ERP以后取得良好效果，实际上，若是整合不好，首先会给业务造成很大的杀伤力。联想就是个真实的例子，1999年到2000年联想刚开始实施ERP期间，当时联想的代理商说给业务造成很大压力。不过，联想也只有用了ERP，用好了ERP才有可能去收购IBM的PC业务。
客户、供应商这块，也会是先受伤。比如客户之前给你下单子，是发传真过来或打电话过来，企业这边一般不会遗漏。若是通过供应链管理系统传递，由于系统造成的失误，企业这边也不可能找到这个订单。很多企业初期没有管理好的话，实际上业务是停滞的，而不是扩展。
只有在理顺后才能扩展起来，这个就有点象人病了吃药一样，先起作用的不是药效，而是副作用，你扛过去了，药效才能起作用。所以ERP跟药是一样的，这种工具你上来以后，你体格不合适的人，必定会上吐下泻，折腾一番。这就是为什么有的企业上好了，有的上了又退回去的原因。企业信息化要使企业行为及习惯的改变，这个比较混乱、难管。若是这个实施小组没有能力处理好的话，这对企业来说就会是真正的灾难。
成长型企业要小心
中小企业“麻雀虽小，五脏俱全”，其运营基本上包括了生产、供应、销售、财务、人事，甚至研发等。这些企业要不要信息化？又该怎么使用信息化？
关雪峰认为，ERP是体系化管理公司的一个很好工具。比如实施全球化的企业，管理首先要有一定的水准，管理工具也要有一定的水准，员工进来首先是去培训员工，按企业规则去工作。在系统之内去培训，员工一般没有个性，只能干你该干的工作。
信息化已被全世界证明是管理革新和优化的最佳方法之一，外企用它，成功比较多，而国内企业成功案例并不多。其跟源在于文化上的差别，比如国外字母只有组合在一起才有意义，分开没有意义的，中国文字本身就是艺术。
由于ERP是个工作流程的外包，现在是各个行业都需要。比如说SAP、ORACLE这些软件有1000多种要素，它卖给小公司也会把这几百上千要素卖给他。可中小企业的工作流程、工作岗位并没有外企分得那么详细。它是动态变化的，这种情况下，大软件过来后，就会造成大麻烦。这些软件对机器、对服务器、对网络的要求都很高，而小规模的业务，基本产出并没有这么多，给它一个非常庞大的东西，运营成本也下不来。
这就催生一批中小型ERP厂商，他们给中小企业量身定制。要什么给什么。A公司过来，我给你做，B过来做B的，技术成本很落后，并不是很先进的东西。
有很多企业管理者觉得不好用。有一个重要的原因就是，中国整个都是成长型企业，而国外用这个ERP的是成熟性企业。
成长型企业与成熟性公司的区别在于：成长型企业的人员、业务、管理规则每年都是不确定的东西，有可能是两倍三倍的增长。业务在增长的时候，他的管理成熟度没有这么快的增长，跟不上来。员工可能从年初100人到年底1000人，可企业还可能在用管理100人的管理方式去管理1000人。所以，这样情况下，ERP跟本跟不上。
国外的企业规模大、管理成熟，人家的增长可能就是百分之十几甚至是百分之几的增长。它很难发生大规模暴发式的增长。这种情况下，它的管理规则不会轻意变动。人员的增长是弹性的，是可控的增长。只是多了个操作点而已，工作流程已经定型，岗位已经定型，相应的ERP做出来，也不会轻意的改变。
在中国，从100人到1000人，从1000人到10000人可能都是很短时间内。员工工作内容及岗位调整非常大，ERP一定是适应不了。这就是为什么ERP在中国真正实施起来有些困惑。
成长型企业本来的流程一直在变，组织在变，ERP相反，是要把企业的工作流程及岗位固化来进行的。企业一旦发生改变，ERP就要调整个体系去改变，而不是只改一个岗位而已，因为所有表单都是连锁的，新增或删除岗位后，整个工作流、信息流都跟着改变。真是牵一发而动全身。
因此，在高速成长的企业不太适合用ERP去管理。
企业信息化方向
有人说，“软件是用出来的。”那么目前企业管理软件存在哪些问题？企业信息化未来的方向又是什么？关雪峰分析了企业信息化的一个发展过程，并分析其发展的内在动因。
关分析，最早企业生产是瓶颈，生产最早流程化、精致化，每个动作分析很精细，工作做到极致。所以在那时候上生产管理系统很容易取得成功。
生产不成问题了，那么就是客户，于是有了客户关系管理。客户解决了，那么就会考虑把这成本降下来，于是又有了供应链管理系统。从所有供应商中去选一两个固定的，长期做，他的成本就会降低。
由于企业业务更加多元化，要用财务来管，也就有了财务管理系统。下一步就会订制化、柔性化生产，包括研发、PAD，研发管理和市场管理是最难管理的，这个投入与产出不是线性关系。研发周期比较长，这个广告投入产出这块，形成一个精准的数据。可分析、可控制的一个系统。这是未来方向。
目前，上面这些系统都是彼此独立的。生产管理和财务管理都是独立的体系，这两种体系都向服务走，中间的环节并没有做得很好。
比如，一个销售经理请客户吃饭花了300元，谈成三个业务。会计上300元计账，但在管理上，从业务来分，可能会分法不一样，可以平均分，也可以一个业务计80，一个业务计120，与业务的效益挂勾。但这300元在财务上属性是固定的，可老板想怎么看，这可能就会有很多种情况，怎么才能满足管理者的要求呢?
并没有给它多元属性的标记。没有按管理者的要求去做些连接，模糊的一堆，并没有做到智能化。目前的软件只是简单的规则拼接，而且组织变动没法对接。组织变动时，会按新的规则去编一个新的系统。两年后，管理者想看旧组织模式下的东西，比较哪种组织更好，现在这些软件做不到，只留有新组织模式下的信息，此前的信息查不到。
总之，目前使用的应用管理系统的升级速度远远落后于企业的人员变动、组织调整、流程重组、程序变更的速度。
信息化的本质在于能让整个组织信息纳入到管理者的视野之下。使管理者随时随地地找到信息。企业行为数字化、货币化。
随着管理者管理意识的提升，企业还会深化信息化，ERP还会需要。比如销售型企业，生产能力解决了，管理者要看一下产品卖给谁，要把关键客户留住，按二八法则，管理者要识别出来，哪些是我现在的20％，哪些是我未来的20%。对于管理来说，都是非常重要。这个时候怎么做，明年又怎么做。
信息化是一个必然。只是管理者要清楚，管理者用它是用它什么，你不能无限制地扩大信息化的功能，你也不能无限制地提出你不切实际的设想。信息化是有局限的，你用它的时候考虑能不能以它的局限为基础，你最大的承受力是什么，缺项是什么，你要考虑到用这个缺项去实现你的最大目标。
企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域，采用计算机、通信和网络等现代信息技术，充分开发、广泛利用企业内外部的信息资源，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，逐步实现企业运行的全面自动化，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。同时，企业信息化也是一个伴随现代企业制度的形成，加强企业运作控制，建成现代企业的过程。
为了在严酷竞争中存活下来，在动态的市场中树立竞争优势，进而形成自身在市场中的竞争力，成了我国中小企业急需解决的难题。
有人建议现在是企业练“内功”的好时机，完善自身的管理，在信息化方面企业走得更远。在ERP行业内有句老话“上ERP找死，不上ERP等死”，现实是这样吗？也有人说，现在并不是讨论企业该不该信息化的时候了，而是讨论企业应该如何实现信息化？企业在什么阶段实施信息化可以获得利益最大化？信息化到底能给企业带来哪些好处？目前，企业管理软件系统存在哪些问题？带着这些问题，我们专访了北大纵横管理咨询有限公司合伙人关雪峰。
关先生毕业于清华大学，是集团管控和运营管理方面的专家。具有12年IT行业销售及销售管理，2年风险投资，7年运营管理的经历，曾先后在国营企业、民营企业、上市公司、外资企业从事过管理工作，有3年自行创业的经历，有多年高层管理经验和管理咨询经验。
关先生曾主持讯宜集团ERP项目的规划和实施，讯宜集团运营体系的规划、建设和运行，讯宜集团内控体系建设，讯宜集团培训体系的规划和实施，讯宜集团ISO9000认证项目的实施。
第三只眼看ERP
近年来，由于ERP厂商的推动，中国众多企业都进行了部分或全部的信息化改造。中国企业在信息化道路上有成功的，也有失败的。如何看待企业实施ERP？
关雪峰认为，ERP其实就是企业管理的一种工具。说ERP好的就两种人，一个是厂商，他能挣到钱。第二种就是企业ERP项目的操作者，不管使用效果如何，都不能说它不好。
事实上，无论从员工、股东角度看，还是从供应商、客户角度看，ERP的实施对于上述各方来说首先是“灾难”。
从员工来讲，一是增加工作量。基础数字化这个工作量很大，要把工作在计算机上做一次，以前干一次的活，现在要重复做两次，甚至是三次。第二个来说，ERP实施意味着新的模式、新的工作环境。员工有抵触心理，推动有阻力。实际上人有一种求稳的心理，不希望改变，这是老板要变，他也没有办法。只能适应后，再去工作。由于他不熟悉，他真正花的时间更长，所以刚上信息化对普通员工的工作量不是加大一倍两倍甚至是三倍。此外，刚上ERP的初期，若是规划不好，会造成工作混乱，工作效益下降。
对股东来说，就是增加成本。购买硬件及软件，不仅要一次性投入，还有后续投入，对于上ERP来讲，总体成本加大很多。企业上一个ERP项目从几十万到几百万、几千万甚至上亿元都是有可能。但它的效益并不会象很多ERP厂商说得这么好，看得见，摸得着。
对于企业运营来讲，对ERP实施方当然很好，用的人当时也想管好，原来数据看不见，管理者现在能看见。如果长时间，没有实现对老板承诺的效果，那么实施者也会有压力。长期来讲，一般新闻报道都在讲实施ERP以后取得良好效果，实际上，若是整合不好，首先会给业务造成很大的杀伤力。联想就是个真实的例子，1999年到2000年联想刚开始实施ERP期间，当时联想的代理商说给业务造成很大压力。不过，联想也只有用了ERP，用好了ERP才有可能去收购IBM的PC业务。
客户、供应商这块，也会是先受伤。比如客户之前给你下单子，是发传真过来或打电话过来，企业这边一般不会遗漏。若是通过供应链管理系统传递，由于系统造成的失误，企业这边也不可能找到这个订单。很多企业初期没有管理好的话，实际上业务是停滞的，而不是扩展。
只有在理顺后才能扩展起来，这个就有点象人病了吃药一样，先起作用的不是药效，而是副作用，你扛过去了，药效才能起作用。所以ERP跟药是一样的，这种工具你上来以后，你体格不合适的人，必定会上吐下泻，折腾一番。这就是为什么有的企业上好了，有的上了又退回去的原因。企业信息化要使企业行为及习惯的改变，这个比较混乱、难管。若是这个实施小组没有能力处理好的话，这对企业来说就会是真正的灾难。
成长型企业要小心
中小企业“麻雀虽小，五脏俱全”，其运营基本上包括了生产、供应、销售、财务、人事，甚至研发等。这些企业要不要信息化？又该怎么使用信息化？
关雪峰认为，ERP是体系化管理公司的一个很好工具。比如实施全球化的企业，管理首先要有一定的水准，管理工具也要有一定的水准，员工进来首先是去培训员工，按企业规则去工作。在系统之内去培训，员工一般没有个性，只能干你该干的工作。
信息化已被全世界证明是管理革新和优化的最佳方法之一，外企用它，成功比较多，而国内企业成功案例并不多。其跟源在于文化上的差别，比如国外字母只有组合在一起才有意义，分开没有意义的，中国文字本身就是艺术。
由于ERP是个工作流程的外包，现在是各个行业都需要。比如说SAP、ORACLE这些软件有1000多种要素，它卖给小公司也会把这几百上千要素卖给他。可中小企业的工作流程、工作岗位并没有外企分得那么详细。它是动态变化的，这种情况下，大软件过来后，就会造成大麻烦。这些软件对机器、对服务器、对网络的要求都很高，而小规模的业务，基本产出并没有这么多，给它一个非常庞大的东西，运营成本也下不来。
这就催生一批中小型ERP厂商，他们给中小企业量身定制。要什么给什么。A公司过来，我给你做，B过来做B的，技术成本很落后，并不是很先进的东西。
有很多企业管理者觉得不好用。有一个重要的原因就是，中国整个都是成长型企业，而国外用这个ERP的是成熟性企业。
成长型企业与成熟性公司的区别在于：成长型企业的人员、业务、管理规则每年都是不确定的东西，有可能是两倍三倍的增长。业务在增长的时候，他的管理成熟度没有这么快的增长，跟不上来。员工可能从年初100人到年底1000人，可企业还可能在用管理100人的管理方式去管理1000人。所以，这样情况下，ERP跟本跟不上。
国外的企业规模大、管理成熟，人家的增长可能就是百分之十几甚至是百分之几的增长。它很难发生大规模暴发式的增长。这种情况下，它的管理规则不会轻意变动。人员的增长是弹性的，是可控的增长。只是多了个操作点而已，工作流程已经定型，岗位已经定型，相应的ERP做出来，也不会轻意的改变。
在中国，从100人到1000人，从1000人到10000人可能都是很短时间内。员工工作内容及岗位调整非常大，ERP一定是适应不了。这就是为什么ERP在中国真正实施起来有些困惑。
成长型企业本来的流程一直在变，组织在变，ERP相反，是要把企业的工作流程及岗位固化来进行的。企业一旦发生改变，ERP就要调整个体系去改变，而不是只改一个岗位而已，因为所有表单都是连锁的，新增或删除岗位后，整个工作流、信息流都跟着改变。真是牵一发而动全身。
因此，在高速成长的企业不太适合用ERP去管理。
企业信息化方向
有人说，“软件是用出来的。”那么目前企业管理软件存在哪些问题？企业信息化未来的方向又是什么？关雪峰分析了企业信息化的一个发展过程，并分析其发展的内在动因。
关分析，最早企业生产是瓶颈，生产最早流程化、精致化，每个动作分析很精细，工作做到极致。所以在那时候上生产管理系统很容易取得成功。
生产不成问题了，那么就是客户，于是有了客户关系管理。客户解决了，那么就会考虑把这成本降下来，于是又有了供应链管理系统。从所有供应商中去选一两个固定的，长期做，他的成本就会降低。
由于企业业务更加多元化，要用财务来管，也就有了财务管理系统。下一步就会订制化、柔性化生产，包括研发、PAD，研发管理和市场管理是最难管理的，这个投入与产出不是线性关系。研发周期比较长，这个广告投入产出这块，形成一个精准的数据。可分析、可控制的一个系统。这是未来方向。
目前，上面这些系统都是彼此独立的。生产管理和财务管理都是独立的体系，这两种体系都向服务走，中间的环节并没有做得很好。
比如，一个销售经理请客户吃饭花了300元，谈成三个业务。会计上300元计账，但在管理上，从业务来分，可能会分法不一样，可以平均分，也可以一个业务计80，一个业务计120，与业务的效益挂勾。但这300元在财务上属性是固定的，可老板想怎么看，这可能就会有很多种情况，怎么才能满足管理者的要求呢?
并没有给它多元属性的标记。没有按管理者的要求去做些连接，模糊的一堆，并没有做到智能化。目前的软件只是简单的规则拼接，而且组织变动没法对接。组织变动时，会按新的规则去编一个新的系统。两年后，管理者想看旧组织模式下的东西，比较哪种组织更好，现在这些软件做不到，只留有新组织模式下的信息，此前的信息查不到。
总之，目前使用的应用管理系统的升级速度远远落后于企业的人员变动、组织调整、流程重组、程序变更的速度。
信息化的本质在于能让整个组织信息纳入到管理者的视野之下。使管理者随时随地地找到信息。企业行为数字化、货币化。
随着管理者管理意识的提升，企业还会深化信息化，ERP还会需要。比如销售型企业，生产能力解决了，管理者要看一下产品卖给谁，要把关键客户留住，按二八法则，管理者要识别出来，哪些是我现在的20％，哪些是我未来的20%。对于管理来说，都是非常重要。这个时候怎么做，明年又怎么做。
信息化是一个必然。只是管理者要清楚，管理者用它是用它什么，你不能无限制地扩大信息化的功能，你也不能无限制地提出你不切实际的设想。信息化是有局限的，你用它的时候考虑能不能以它的局限为基础，你最大的承受力是什么，缺项是什么，你要考虑到用这个缺项去实现你的最大目标。
企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域，采用计算机、通信和网络等现代信息技术，充分开发、广泛利用企业内外部的信息资源，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，逐步实现企业运行的全面自动化，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。同时，企业信息化也是一个伴随现代企业制度的形成，加强企业运作控制，建成现代企业的过程。