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“如果让有机农产品通过传统渠道销售出去，那么有机的名分就荡然无存了。”这是多利农庄创始人张同贵最不看好的销售形式。他甚至认为，不止传统渠道，就连时下热络的电商网络及专业物流渠道，在有机农产品“苛刻”的安全标准下，都显得那么稚嫩无力。
“我们不是不想省钱，但如果我们不做全产业链，不靠自己的力量把物流、营销等都建立起来，用不了多久，我们正谷的品牌就会失去市场先机，失去消费者的信任。”对有机产业链滞后的发展现状，正谷执行总裁张建伟表示出了同样的无奈。
没有最糟，只有更糟，这就是当下中国有机农业产业链发展中遇到的尴尬。
怎样才能改变这一现状？多利、正谷、小毛驴、一德等有机农业的先行者决定各显神通，从不同角度切入全产业链的打造，即便投入巨大也在所不惜，为的只是给自己多留一点生存空间。
作为上海一德农业的创始人之一，全雳认为：“时下有机农产品的上游企业，只有独立拿下完整的产业链，实现从种植、加工，再到渠道和品牌全盘掌控，才能保证对有机产品的安全控制。”
自力更生，无疑成为当下中国有机农业产业最为“时尚”的自救方式。张同贵戏称这种纠结的现状“都是被逼出来的”。毕竟农业虽是“靠天吃饭”，但活着还是得靠自己。
自建物流 实属不得已而为之
多年前，张同贵就拥有了30家多利川菜连锁店，其年销售额过亿，这曾是一份让无数同行为之眼热的家当。然而到了2005年，他却毅然选择了“非转农”，将全部家当出售之后，正式投身有机农业。虽然这条路在他个人看来绝对是条康庄大道，但走起来却并非都是坦途。
经过三年的酝酿，2008年张同贵终于在他的多利农场中，看到了第一批自己“亲手”培育出来的有机农产品。但问题也接踵而至，如何能够让这些产品安全、快捷地送到消费者的餐桌上。因为，当时的市场上很难找到一家能提供适合其产品销售的物流企业或合作平台。
“常规渠道很难满足有机农产品的安全要求，其保管、运输多是在露天下操作，这与我倡导给予消费者的品质生活是相悖的。”张同贵说，“一旦有机蔬菜走出了田间地头，就必须进行专业的冷藏保鲜，这是很多中间商做不到的。”
与“1号店”的合作洽谈就遇到了这样的瓶颈。
最初，当张同贵的有机农产品刚刚可以上市时，他就在思考未来如何能将菜品以更具高端品质的形象展示给消费者，第一时间他想到了自己熟知的“1号店”，这是一个居家消费的好平台。
然而在与“1号店”接触之后，张同贵即刻发现对方无法提供有效的运输服务。“我们的要求是全程冷链，但他们的物流渠道虽庞大，却根本做不到这点。输送过程中，菜品的质量无法保证。”张同贵对此很是遗憾。
不止1号店，几乎他所接触的所有第三方电商都有这样的不足。此路不通，张同贵遂决定试试更加专业的物流公司。
“宅急便”作为张同贵另一个攻关重点被列入了日程。谈判过程虽不复杂，但新的问题又接踵而至。
“由于目前有机农产品的售价都要比普通蔬菜高，因此我们消费群体的定位也会随之上移。而这些群体对菜的质量要求也高，卖相不好的肯定会被退回。”张同贵发现，类似宅急送这样的专业物流企业，虽能提供完整的冷链及退换货服务，但被退回的菜却很可能无法按照多利的期望，第一时间返还到他们的农场。
“比如说，一辆车将我们的菜品送了出去，但返回时却不一定会经过我们的农场。那么这个菜就会因为耽搁在路上的时间过长，而失去其原有的营养和价值。”这对多利保持产品品质的初衷，显然是个巨大的风险。
四面碰壁的张同贵，终于决定慎重地思考一下自建物流的办法。“虽然这是不得已而为之，但这肯定是解决我们个性化需求的必由之路。”张同贵认为，这样做的好处是能将企业的品牌形象以最佳的方式传递给消费者。
“通过自己的力量，我们完全保证菜品的新鲜、湿度，可以通过在消费者一方用iPad、iPhone等时尚平台进行面对面的交易。虽然自建物流的成本很大，但因为无需担心第三方运输中包装出现的问题，我们还是能节省下一部分包装费用，久而久之，这也是不小的一笔费用。”
长远来看，这也许是个不错的发展方向。但眼下，选择自建物流就意味着，多利必须从农场的整体运营费用中，拿出相当大的力量来筹建这一体系。
“今年我的目标是建立一个拥有50辆车的物流队伍。”张同贵设想着，在完成自有物流需求的同时，也许未来这支有机农产品的物流“正规军”，还能“搂草打兔子”，顺手为业内的同行提供一下外包服务。
“以满足我们企业自身需要为主，提高会员的满意度，之后再考虑对外提供第三方服务。并且，这不是纯粹的按第三方服务标准来做，可能是白天送我的菜，晚上做些其他的。”张同贵说。
有机农业嫁接“电商模式”
受困于第三方物流实力不济的企业自然远不止多利一家。在有机农业领域，这样的难兄难弟比比皆是，北京正谷亦不幸地成为了其中的一分子。而他们的应对之策更倾向于从提升客户感受入手。
在张建伟看来，正谷同样遇到了有机农产品售价较高的影响，因此不得不放弃商超渠道。但单纯的自建物流，亦不是正谷的战略核心，他们希望鱼与熊掌能够兼得，即一方面要建自己的物流体系，另一方面还要在网络化管理及电子商务平台做更大的文章，以期在提高消费者购物体验的同时，争取软硬件都能一步到位。
“我们的后台有一个IT系统，它能支撑我们的整体物流配送。”张建伟介绍到。每当有一个客人通过电话或网络向正谷发出一份订单的时候，后台系统就能很快地确定客户所在的小区地点，同时通过订单要求，确定第二天的出车路线、抵达时间等关键信息。
“这样我们就能清楚地知道，每天需要派出多少辆车，每辆车要分配到哪个区域，它的行进路线、货物配载该怎么安排，如此即能建立起一个有效的物流体系。否则的话，我们的车就会跑很多冤枉路。”能更好地提升物流效率，这让张建伟感觉正谷的这笔农业外投入，还是很值的。
如今，正谷一边要在生产端不断输出农业技术，帮助合作农户更好地种植有机食品，提升产品品质，但仅此，则特色不足；而另一边，他们将更多精力放在了销售平台的打造与管理上，品牌形象成为了他们发力的跷跷板，从而缔造了独具文化气质的正谷模式。
“这种模式的优势就在于能专注于客户消费感受的提升。”张建伟说，“目前我们拥有着多达90条的销售电话线路。每天消费者不仅可以通过电话向正谷下订单，同时还能通过网上的正谷电子商务平台直接订菜。而网络的优势还能将菜品实时展示给消费者，并随时更新每天的产品种类。”
一次，有个客户说他收到的几只柴鸡中已经有一只死了，要求正谷立即更换。接到此“投诉”的客服电话系统迅速将信息反馈给了配送中心，中心直接调配车辆将新货物送到了客户手中，而这前后仅用了不到两个小时的时间。
“任何客户体验都是要靠点滴积累的。想把东西销售出去，除了产品之外，还要有文化，要有它的展现形式，那就是服务。”张建伟说。“如果大家对于一般有机食品的信任率是40%，而对于正谷的信任度能提高到50%或60%，那么我们就成功了。”
当然，百尺竿头再进一步是一定要付出代价的。如今正谷这套物流客服体系，是他们遇到销售无门的困境后，不得不走出去向一些专业物流公司偷学来的。
“如今，我们希望能在不同的行业实现创新。”张建伟表示，无论采用什么方式，只有将菜卖掉了，才能真正给公司带来业绩，才能让全员振奋。“而且我们只有走这条路才能生存。如果仅在生产环节投入，很难建立客户关系。自建物流管理系统，让我们终于可以有效地掌握产业链条的两端。当然，能做到这点，“银子”我们也花了不少。”
仅2010年为了加强整个系统的运营效率，正谷就购买了一套价值不菲的思科后台系统，然后聘请香港的电信盈科完成了整个网络建设工作。如今，在北京、上海、广州都已实现互联。无论用户的电话是从哪里打过来，都会自动转到上海的呼叫中心，再通过网络平台，实时传递给各个物流站点。
像正谷这样，能下决心在做农业的同时，还投入如此多的周边建设，这在很多人看来，多少有点小题大做。但张建伟不这样看，“现在整个有机农业市场还处于早期阶段，虽然这时候我们的运营投入看似成本都会比较大，但早期你多投入一点，未来就能从别处省回来更多的东西。”
正谷的目标无疑是希望在一个没有很强势的优质农产品品牌出现之前，用最少的力量换取最大的品牌形象。“而当市场竞争日趋激烈之后，再想以小搏大去做品牌，显然就不太可能了。” 张建伟说。
有机农业正像一股浪潮袭来，但这些有机食品能否如愿走上人们的餐桌，还需假以时日。
借力打力缔造“开心农场”
发力物流、逐鹿电商，这些手法都是有机农业企业为了“活着”，而不得不施展的硬功夫。但面对消费者，光“硬”是不够的，还得学会“软硬兼施”。
因此，我们不得不叹服很多实践者为了推动有机农业的发展，而煞费苦心力求创新，甚至好些思路早已突破简单农业养殖的范畴。
例如在会员制的探索上，多利可依据会员的需求，提前安排好季度甚至年度的种植计划，从而形成以销定产的生存方式；一德则让会员除了能享受常规递送服务之外，还创新地引入了让会员（家庭主妇）来农场“度假”的方式，从而实现面对面的销售；而在北京的正谷则强调会员的购物体验，让会员通过网络、电话等多种渠道，随时预订正谷推出的各种应季蔬菜。
当然对比来看，最具个性的应属小毛驴。它与前几家有着明显的不同，会员能“买”得到什么品种的蔬菜，小毛驴并不会给予太多的干预，而是将这部分决定权直接交给了会员。
在小毛驴，每个会员都有机会“得到”一块属于自己的土地，想吃什么菜就自己去种点什么，一段时间的辛苦之后，会员真的能亲自品尝到自己种的有机蔬菜。
目前，在小毛驴市民农园，有三种会员模式：第一种，也是最便宜的一种会员，叫自主劳动份额，农庄提供30平方米土地，还有种子、有机肥、水、农具，以及技术指导，但所有劳动由租户自己承担，费用是每年1500元。
第二种，被称为托管劳动份额，农庄同样会提供30平方米土地、种子、肥料、技术指导等，年费3000元。浇水、施肥、锄草等日常管理服务由农庄负责，而会员要参加一定的劳动，所有产出归会员所有；第三种，是最高级会员的家庭有机菜园。其可拥有60平方米土地，农场代为播种、管理，租户有权不定期来参观指导，有了收成随时可以拿走。这种会员的年费最贵，每年12000元。
而通过这几种会员模式，小毛驴的发展就可直接借消费者之力实现，甚至除了初始成本之外，他们几乎不用再做更多的前期投入。
当然，这种模式并非小毛驴的绝对原创，在国际上其被称作社区支持农业(CSA, Community Supported Agriculture)，20世纪70年代起源于瑞士，并在日本得到最初的发展。当时的消费者为了寻找安全的食物，与那些希望建立稳定客源的农民携手合作，建立经济合作关系。
而当下，在中国有机农业产业链条不完善的现状中，这样的发展模式，是能让小毛驴及其他CSA农场与链条上的其他利益体不发生冲突的最好方式。
作为北京CSA模式的领跑者，小毛驴市民农园的负责人石嫣说也会遇到很多问题，例如有的消费者不认可有机猪肉的肥肉比例相对较高，会向他们投诉。事实上，小毛驴在推动有机消费的同时，更强调的是参与，石嫣认为如果有人不认同他们的理念，小毛驴可以不为他们服务。
从2009年小毛驴市民农园正式营业以来，劳动份额供不应求，2010年其劳动份额更是从年初起就已满员。对于很多城市白领而言，他们愿意而且能够支付足够高的价格来购买绿色、有机食品，甚至直接参与种植，他们昵称小毛驴为“开心农场”。而小毛驴也藉此美誉，赢得了更有潜力的成长空间。
据统计，从2009年首度经营中，小毛驴农场赚取的纯利润为20万元，2010年此数值上升300%，达到了60万元的毛利润，当然不包括其300万元的基础设施投入。
当然，面对一座几百万，甚至上千万人口的城市，小毛驴的模式对解决蔬菜供应只是杯水车薪，不可能成为产业常态。虽然它的优势也很明显，那就是将农业与优秀的客户感受相结合。
“我觉得小毛驴的这种模式，更是在真正意义上维护了生态的多样性，以及人的多样性。”石嫣说，小毛驴最大限度地满足了人的个性需求，这是其“农消对接”方式的成功核心。
有机未来 战略联盟或为出路
任何产业的高速发展，最终还是要看资本的实力。面对前景广阔的有机农业，资本大鳄间的竞逐向来是不甘人后的。
从中粮斥巨资投入的“从田园到餐桌”模式，到万达在北京延庆豪掷4.9亿的有机农业园，以及汇源旗下的数万亩有机试验田等，都是大资本运作下产生的“大农业”案例。
但对于为数众多的中小型有机农场，循资本之路不一定都会一帆风顺，而谋求业内合作与联盟或许是个不错的出路。
“对多利来说，中粮绝对是农业老大，我非常希望能和他们做一些深层次的合作，但具体怎么合作现在还没有思考清楚。”张同贵说，多利在很早以前就考虑过引入资本运作，期间他的很多中欧商学院同学，及一些慕名而来的私募基金都和他交流过入股多利的想法，但在张同贵内心中，寻找到更有战略合作前景的资本方更为重要。
张同贵认为，像中粮这样的大企业品牌有优势，同时也有大量的基地和管理体系，如果今后他们能够达成合作，那么中粮的基地及管控方式，再加上多利的管理技术，一定能产生“1+1>2”的社会效益。
当然，这样的合作并不代表中小型有机农业企业会以被收购为目标。正谷的张建伟就表示，正谷也会考虑和中粮等大型有机农业巨头等进行广泛合作，但并不会因为对方名字叫得更响，就放弃自己的发展。
“我们是不可能选择被收购这条路的。大企业有他们的方式和方法，具备很多在行业中的优势。但对我们来说、对这个产业来说，毕竟各自所针对的市场还会有一定的区别，大企业的优势必然会落在大众的贸易，所以互补合作更有空间。”张建伟说，正谷更希望从合作中向大企业学习规模化运营，学习他们的资本运作，学习他们的人才管理。
诚然，每个产业在发展过程中，必然会经历一段各自为政的历程。而中国由于地域、土壤及大众普遍需求的影响，有机农业短期内很难形成规模化成长，所以未来一段时间内，在各地有机农业的诸侯并起之时，联盟就成为了产业链共同繁荣的核心动力。
“我们不是不想省钱，但如果我们不做全产业链，不靠自己的力量把物流、营销等都建立起来，用不了多久，我们正谷的品牌就会失去市场先机，失去消费者的信任。”对有机产业链滞后的发展现状，正谷执行总裁张建伟表示出了同样的无奈。
没有最糟，只有更糟，这就是当下中国有机农业产业链发展中遇到的尴尬。
怎样才能改变这一现状？多利、正谷、小毛驴、一德等有机农业的先行者决定各显神通，从不同角度切入全产业链的打造，即便投入巨大也在所不惜，为的只是给自己多留一点生存空间。
作为上海一德农业的创始人之一，全雳认为：“时下有机农产品的上游企业，只有独立拿下完整的产业链，实现从种植、加工，再到渠道和品牌全盘掌控，才能保证对有机产品的安全控制。”
自力更生，无疑成为当下中国有机农业产业最为“时尚”的自救方式。张同贵戏称这种纠结的现状“都是被逼出来的”。毕竟农业虽是“靠天吃饭”，但活着还是得靠自己。
自建物流 实属不得已而为之
多年前，张同贵就拥有了30家多利川菜连锁店，其年销售额过亿，这曾是一份让无数同行为之眼热的家当。然而到了2005年，他却毅然选择了“非转农”，将全部家当出售之后，正式投身有机农业。虽然这条路在他个人看来绝对是条康庄大道，但走起来却并非都是坦途。
经过三年的酝酿，2008年张同贵终于在他的多利农场中，看到了第一批自己“亲手”培育出来的有机农产品。但问题也接踵而至，如何能够让这些产品安全、快捷地送到消费者的餐桌上。因为，当时的市场上很难找到一家能提供适合其产品销售的物流企业或合作平台。
“常规渠道很难满足有机农产品的安全要求，其保管、运输多是在露天下操作，这与我倡导给予消费者的品质生活是相悖的。”张同贵说，“一旦有机蔬菜走出了田间地头，就必须进行专业的冷藏保鲜，这是很多中间商做不到的。”
与“1号店”的合作洽谈就遇到了这样的瓶颈。
最初，当张同贵的有机农产品刚刚可以上市时，他就在思考未来如何能将菜品以更具高端品质的形象展示给消费者，第一时间他想到了自己熟知的“1号店”，这是一个居家消费的好平台。
然而在与“1号店”接触之后，张同贵即刻发现对方无法提供有效的运输服务。“我们的要求是全程冷链，但他们的物流渠道虽庞大，却根本做不到这点。输送过程中，菜品的质量无法保证。”张同贵对此很是遗憾。
不止1号店，几乎他所接触的所有第三方电商都有这样的不足。此路不通，张同贵遂决定试试更加专业的物流公司。
“宅急便”作为张同贵另一个攻关重点被列入了日程。谈判过程虽不复杂，但新的问题又接踵而至。
“由于目前有机农产品的售价都要比普通蔬菜高，因此我们消费群体的定位也会随之上移。而这些群体对菜的质量要求也高，卖相不好的肯定会被退回。”张同贵发现，类似宅急送这样的专业物流企业，虽能提供完整的冷链及退换货服务，但被退回的菜却很可能无法按照多利的期望，第一时间返还到他们的农场。
“比如说，一辆车将我们的菜品送了出去，但返回时却不一定会经过我们的农场。那么这个菜就会因为耽搁在路上的时间过长，而失去其原有的营养和价值。”这对多利保持产品品质的初衷，显然是个巨大的风险。
四面碰壁的张同贵，终于决定慎重地思考一下自建物流的办法。“虽然这是不得已而为之，但这肯定是解决我们个性化需求的必由之路。”张同贵认为，这样做的好处是能将企业的品牌形象以最佳的方式传递给消费者。
“通过自己的力量，我们完全保证菜品的新鲜、湿度，可以通过在消费者一方用iPad、iPhone等时尚平台进行面对面的交易。虽然自建物流的成本很大，但因为无需担心第三方运输中包装出现的问题，我们还是能节省下一部分包装费用，久而久之，这也是不小的一笔费用。”
长远来看，这也许是个不错的发展方向。但眼下，选择自建物流就意味着，多利必须从农场的整体运营费用中，拿出相当大的力量来筹建这一体系。
“今年我的目标是建立一个拥有50辆车的物流队伍。”张同贵设想着，在完成自有物流需求的同时，也许未来这支有机农产品的物流“正规军”，还能“搂草打兔子”，顺手为业内的同行提供一下外包服务。
“以满足我们企业自身需要为主，提高会员的满意度，之后再考虑对外提供第三方服务。并且，这不是纯粹的按第三方服务标准来做，可能是白天送我的菜，晚上做些其他的。”张同贵说。
有机农业嫁接“电商模式”
受困于第三方物流实力不济的企业自然远不止多利一家。在有机农业领域，这样的难兄难弟比比皆是，北京正谷亦不幸地成为了其中的一分子。而他们的应对之策更倾向于从提升客户感受入手。
在张建伟看来，正谷同样遇到了有机农产品售价较高的影响，因此不得不放弃商超渠道。但单纯的自建物流，亦不是正谷的战略核心，他们希望鱼与熊掌能够兼得，即一方面要建自己的物流体系，另一方面还要在网络化管理及电子商务平台做更大的文章，以期在提高消费者购物体验的同时，争取软硬件都能一步到位。
“我们的后台有一个IT系统，它能支撑我们的整体物流配送。”张建伟介绍到。每当有一个客人通过电话或网络向正谷发出一份订单的时候，后台系统就能很快地确定客户所在的小区地点，同时通过订单要求，确定第二天的出车路线、抵达时间等关键信息。
“这样我们就能清楚地知道，每天需要派出多少辆车，每辆车要分配到哪个区域，它的行进路线、货物配载该怎么安排，如此即能建立起一个有效的物流体系。否则的话，我们的车就会跑很多冤枉路。”能更好地提升物流效率，这让张建伟感觉正谷的这笔农业外投入，还是很值的。
如今，正谷一边要在生产端不断输出农业技术，帮助合作农户更好地种植有机食品，提升产品品质，但仅此，则特色不足；而另一边，他们将更多精力放在了销售平台的打造与管理上，品牌形象成为了他们发力的跷跷板，从而缔造了独具文化气质的正谷模式。
“这种模式的优势就在于能专注于客户消费感受的提升。”张建伟说，“目前我们拥有着多达90条的销售电话线路。每天消费者不仅可以通过电话向正谷下订单，同时还能通过网上的正谷电子商务平台直接订菜。而网络的优势还能将菜品实时展示给消费者，并随时更新每天的产品种类。”
一次，有个客户说他收到的几只柴鸡中已经有一只死了，要求正谷立即更换。接到此“投诉”的客服电话系统迅速将信息反馈给了配送中心，中心直接调配车辆将新货物送到了客户手中，而这前后仅用了不到两个小时的时间。
“任何客户体验都是要靠点滴积累的。想把东西销售出去，除了产品之外，还要有文化，要有它的展现形式，那就是服务。”张建伟说。“如果大家对于一般有机食品的信任率是40%，而对于正谷的信任度能提高到50%或60%，那么我们就成功了。”
当然，百尺竿头再进一步是一定要付出代价的。如今正谷这套物流客服体系，是他们遇到销售无门的困境后，不得不走出去向一些专业物流公司偷学来的。
“如今，我们希望能在不同的行业实现创新。”张建伟表示，无论采用什么方式，只有将菜卖掉了，才能真正给公司带来业绩，才能让全员振奋。“而且我们只有走这条路才能生存。如果仅在生产环节投入，很难建立客户关系。自建物流管理系统，让我们终于可以有效地掌握产业链条的两端。当然，能做到这点，“银子”我们也花了不少。”
仅2010年为了加强整个系统的运营效率，正谷就购买了一套价值不菲的思科后台系统，然后聘请香港的电信盈科完成了整个网络建设工作。如今，在北京、上海、广州都已实现互联。无论用户的电话是从哪里打过来，都会自动转到上海的呼叫中心，再通过网络平台，实时传递给各个物流站点。
像正谷这样，能下决心在做农业的同时，还投入如此多的周边建设，这在很多人看来，多少有点小题大做。但张建伟不这样看，“现在整个有机农业市场还处于早期阶段，虽然这时候我们的运营投入看似成本都会比较大，但早期你多投入一点，未来就能从别处省回来更多的东西。”
正谷的目标无疑是希望在一个没有很强势的优质农产品品牌出现之前，用最少的力量换取最大的品牌形象。“而当市场竞争日趋激烈之后，再想以小搏大去做品牌，显然就不太可能了。” 张建伟说。
有机农业正像一股浪潮袭来，但这些有机食品能否如愿走上人们的餐桌，还需假以时日。
借力打力缔造“开心农场”
发力物流、逐鹿电商，这些手法都是有机农业企业为了“活着”，而不得不施展的硬功夫。但面对消费者，光“硬”是不够的，还得学会“软硬兼施”。
因此，我们不得不叹服很多实践者为了推动有机农业的发展，而煞费苦心力求创新，甚至好些思路早已突破简单农业养殖的范畴。
例如在会员制的探索上，多利可依据会员的需求，提前安排好季度甚至年度的种植计划，从而形成以销定产的生存方式；一德则让会员除了能享受常规递送服务之外，还创新地引入了让会员（家庭主妇）来农场“度假”的方式，从而实现面对面的销售；而在北京的正谷则强调会员的购物体验，让会员通过网络、电话等多种渠道，随时预订正谷推出的各种应季蔬菜。
当然对比来看，最具个性的应属小毛驴。它与前几家有着明显的不同，会员能“买”得到什么品种的蔬菜，小毛驴并不会给予太多的干预，而是将这部分决定权直接交给了会员。
在小毛驴，每个会员都有机会“得到”一块属于自己的土地，想吃什么菜就自己去种点什么，一段时间的辛苦之后，会员真的能亲自品尝到自己种的有机蔬菜。
目前，在小毛驴市民农园，有三种会员模式：第一种，也是最便宜的一种会员，叫自主劳动份额，农庄提供30平方米土地，还有种子、有机肥、水、农具，以及技术指导，但所有劳动由租户自己承担，费用是每年1500元。
第二种，被称为托管劳动份额，农庄同样会提供30平方米土地、种子、肥料、技术指导等，年费3000元。浇水、施肥、锄草等日常管理服务由农庄负责，而会员要参加一定的劳动，所有产出归会员所有；第三种，是最高级会员的家庭有机菜园。其可拥有60平方米土地，农场代为播种、管理，租户有权不定期来参观指导，有了收成随时可以拿走。这种会员的年费最贵，每年12000元。
而通过这几种会员模式，小毛驴的发展就可直接借消费者之力实现，甚至除了初始成本之外，他们几乎不用再做更多的前期投入。
当然，这种模式并非小毛驴的绝对原创，在国际上其被称作社区支持农业(CSA, Community Supported Agriculture)，20世纪70年代起源于瑞士，并在日本得到最初的发展。当时的消费者为了寻找安全的食物，与那些希望建立稳定客源的农民携手合作，建立经济合作关系。
而当下，在中国有机农业产业链条不完善的现状中，这样的发展模式，是能让小毛驴及其他CSA农场与链条上的其他利益体不发生冲突的最好方式。
作为北京CSA模式的领跑者，小毛驴市民农园的负责人石嫣说也会遇到很多问题，例如有的消费者不认可有机猪肉的肥肉比例相对较高，会向他们投诉。事实上，小毛驴在推动有机消费的同时，更强调的是参与，石嫣认为如果有人不认同他们的理念，小毛驴可以不为他们服务。
从2009年小毛驴市民农园正式营业以来，劳动份额供不应求，2010年其劳动份额更是从年初起就已满员。对于很多城市白领而言，他们愿意而且能够支付足够高的价格来购买绿色、有机食品，甚至直接参与种植，他们昵称小毛驴为“开心农场”。而小毛驴也藉此美誉，赢得了更有潜力的成长空间。
据统计，从2009年首度经营中，小毛驴农场赚取的纯利润为20万元，2010年此数值上升300%，达到了60万元的毛利润，当然不包括其300万元的基础设施投入。
当然，面对一座几百万，甚至上千万人口的城市，小毛驴的模式对解决蔬菜供应只是杯水车薪，不可能成为产业常态。虽然它的优势也很明显，那就是将农业与优秀的客户感受相结合。
“我觉得小毛驴的这种模式，更是在真正意义上维护了生态的多样性，以及人的多样性。”石嫣说，小毛驴最大限度地满足了人的个性需求，这是其“农消对接”方式的成功核心。
有机未来 战略联盟或为出路
任何产业的高速发展，最终还是要看资本的实力。面对前景广阔的有机农业，资本大鳄间的竞逐向来是不甘人后的。
从中粮斥巨资投入的“从田园到餐桌”模式，到万达在北京延庆豪掷4.9亿的有机农业园，以及汇源旗下的数万亩有机试验田等，都是大资本运作下产生的“大农业”案例。
但对于为数众多的中小型有机农场，循资本之路不一定都会一帆风顺，而谋求业内合作与联盟或许是个不错的出路。
“对多利来说，中粮绝对是农业老大，我非常希望能和他们做一些深层次的合作，但具体怎么合作现在还没有思考清楚。”张同贵说，多利在很早以前就考虑过引入资本运作，期间他的很多中欧商学院同学，及一些慕名而来的私募基金都和他交流过入股多利的想法，但在张同贵内心中，寻找到更有战略合作前景的资本方更为重要。
张同贵认为，像中粮这样的大企业品牌有优势，同时也有大量的基地和管理体系，如果今后他们能够达成合作，那么中粮的基地及管控方式，再加上多利的管理技术，一定能产生“1+1>2”的社会效益。
当然，这样的合作并不代表中小型有机农业企业会以被收购为目标。正谷的张建伟就表示，正谷也会考虑和中粮等大型有机农业巨头等进行广泛合作，但并不会因为对方名字叫得更响，就放弃自己的发展。
“我们是不可能选择被收购这条路的。大企业有他们的方式和方法，具备很多在行业中的优势。但对我们来说、对这个产业来说，毕竟各自所针对的市场还会有一定的区别，大企业的优势必然会落在大众的贸易，所以互补合作更有空间。”张建伟说，正谷更希望从合作中向大企业学习规模化运营，学习他们的资本运作，学习他们的人才管理。
诚然，每个产业在发展过程中，必然会经历一段各自为政的历程。而中国由于地域、土壤及大众普遍需求的影响，有机农业短期内很难形成规模化成长，所以未来一段时间内，在各地有机农业的诸侯并起之时，联盟就成为了产业链共同繁荣的核心动力。